1、朱春红朱春红Ch2 企业战略管理企业战略管理1第1页，共45页。朱春红朱春红本章主要内容本章主要内容o2.1 企业战略管理概述o2.2 战略环境分析o2.3 企业战略类型与选择o2.4 企业战略实施及控制 2第2页，共45页。朱春红朱春红2.1 企业战略管理概述企业战略管理概述3第3页，共45页。朱春红朱春红2.1.1 企业战略的概念和特点o战略来源于军事上的词。在西方战略Strategy来源于希腊语将军strategos 和战役、谋略stragia。均指将军指挥军队的艺术和科学。o 今天战略一被广泛应用与政治、军事、经济、商业和管理中。4第4页，共45页。朱春红朱春红2.1.1.1 企业战略
2、的概念o企业战略是指在确保实现组织使命的前提下，为了企业战略是指在确保实现组织使命的前提下，为了获得可持续的竞争优势，根据组织所处的外部环境获得可持续的竞争优势，根据组织所处的外部环境变化和内部资源条件，而对组织未来发展目标和实变化和内部资源条件，而对组织未来发展目标和实现途径所做的一种长远性谋划。现途径所做的一种长远性谋划。5第5页，共45页。朱春红朱春红2.1.1.2 企业战略的特点o质变性o全局性o方向性o竞争性o稳定性6第6页，共45页。朱春红朱春红2.1.1.2 企业战略应解决的问题o发展方向发展方向n发展方向是由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构和发展方向是由企业宗旨或使命所决
3、定的，未来的产品结构和目标市场的发展方向，即企业未来的经营范围或经营领域。目标市场的发展方向，即企业未来的经营范围或经营领域。o经营结构经营结构n经营结构是指由企业使命和经营领域所决定的各种资源和能经营结构是指由企业使命和经营领域所决定的各种资源和能力的配置状况。实质反映了企业在一定的价值观念和经营思力的配置状况。实质反映了企业在一定的价值观念和经营思想的指导下，围绕所从事的经营领域即投入这些领域的采取想的指导下，围绕所从事的经营领域即投入这些领域的采取的资源配置状况。的资源配置状况。发展方向发展方向产品产品市场市场生产领域、市场领域生产领域、市场领域经营领域经营领域企业战略是企业战略是企业根
4、据环境和竞争形势的变化，作出的关于企业未来所要从事的经营企业根据环境和竞争形势的变化，作出的关于企业未来所要从事的经营领域及投入这些领域的方式和强度的决策和行动总称。领域及投入这些领域的方式和强度的决策和行动总称。7第7页，共45页。朱春红朱春红2.1.2 企业战略的构成要素协同作用协同作用增长向量增长向量资源配置资源配置竞争优势竞争优势经营范围经营范围企业的使命企业的使命和目标和目标企业战略企业战略发展方向发展方向获利能力的获利能力的范围范围获取机会的特获取机会的特征征各种资源的合理各种资源的合理配置配置经营领域扩经营领域扩展的方向展的方向挖掘总体获利的挖掘总体获利的能力能力8第8页，共45
5、页。公司战略公司战略财务战略财务战略人力资源战略人力资源战略供应战略供应战略营销战略营销战略R&DR&D战略战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略供应战略供应战略市场营销战略市场营销战略人力资源战略人力资源战略研发战略研发战略财务战略财务战略战略层次公司战略公司战略经营单位战略经营单位战略（事事业部战略）业部战略）（SBU）职能战略职能战略战略内容侧重点应该做什么业应该做什么业务和怎样去发务和怎样去发展业务展业务怎样在特定怎样在特定市场上实现市场上实现可持续的竞可持续的竞争优势争优势怎样具体操作怎样具体操作实施上述两层实施上述两层次战略，以及次战略，以及有效实施战略有
6、效实施战略意图意图 2.1.3 企业战略的层次企业战略的层次9第9页，共45页。朱春红朱春红2.1.4 战略管理的产生战略管理的产生o生产管理阶段o经营管理阶段o战略管理阶段10第10页，共45页。朱春红朱春红制定目制定目标和任标和任务陈述务陈述建立建立长期长期目标目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略战略实施：管理、营战略实施：管理、营销、财务、研究与开销、财务、研究与开发及计算机信息系统发及计算机信息系统度量和度量和评价业评价业绩绩实施外实施外部分析部分析实施内部实施内部分析分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价反馈反馈11第11页，共45页。朱春红朱春红2.2 战略环
7、境分析战略环境分析12第12页，共45页。朱春红朱春红2.2.1 企业环境及其构成企业环境及其构成企业环境外部环境因素内部条件宏观环境（间接环境）经营环境（直接环境）资源要素管理要素能力要素13第13页，共45页。朱春红朱春红2.2.2 企业外部环境分析企业外部环境分析o宏观环境分析o经营环境研究14第14页，共45页。朱春红朱春红外国企业进入中国最关心的事项?企业进入市场最关心的问题？我国目前的最大问题：不是法制不健全，而是有法不依 行政干预仍然很严重15第15页，共45页。朱春红朱春红经济增长货币政策利率、汇率投资、就业人口、地理教育生活方式社会价值生态保护法律法规技术变革速度产品生命周期
8、新技术16第16页，共45页。朱春红朱春红宏观环境分析方法 G-PEST综合分析方法G 自然环境自然环境P政治环境E经济环境S社会文化环境T科学技术环境17第17页，共45页。朱春红朱春红2.2.2.2 经营环境研究经营环境研究o行业环境分析的主要问题行业环境分析的主要问题n行业是如何组织的？行业是如何组织的？n引起行业变化的推动力是什么？引起行业变化的推动力是什么？n哪些经济要素、经营特色对该行业竞争影响最哪些经济要素、经营特色对该行业竞争影响最大？大？1.该行业面临的战略焦点和主要问题是什么？该行业面临的战略焦点和主要问题是什么？行业环境分析行业环境分析18第18页，共45页。朱春红朱春红
9、新参与者新参与者替代品替代品供应商供应商购买商购买商行业内行业内现有企业的竞争现有企业的竞争供应商的讨价供应商的讨价还价能力还价能力潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁买方的讨价还买方的讨价还价能力价能力替代品的威胁替代品的威胁19第19页，共45页。朱春红朱春红对五力模型的评价对五力模型的评价o波特的五力模型为人们分析企业的外部竞争环境及其竞争波特的五力模型为人们分析企业的外部竞争环境及其竞争激烈程度提供了一个结构化的分析框架。这是激烈程度提供了一个结构化的分析框架。这是20世纪世纪80年代战略管理领域的一个重大贡献。年代战略管理领域的一个重大贡献。o主要缺陷是把企业视为主要缺陷是把企业视为“黑
10、箱黑箱”（black box），只关），只关注市场结构对企业战略的影响，认为产业的竞争强度和注市场结构对企业战略的影响，认为产业的竞争强度和盈利水平只取决于产业结构，从而忽视了企业自身的盈利水平只取决于产业结构，从而忽视了企业自身的资资源源和和能力能力在战略管理中的重要作用。其实质是在战略管理中的重要作用。其实质是“外因决定外因决定论论”。20第20页，共45页。朱春红朱春红3.如何选择具有优势的行业如何选择具有优势的行业行业进入与退出矩阵行业进入与退出矩阵 退出障碍进入障碍低高低稳定的低收益低收益高风险高稳定的高收益高收益高风险进入障碍与退出障碍的高低是相对的，如自行车与修理业、汽车业。21
11、第21页，共45页。朱春红朱春红4.行业吸引力分析行业吸引力分析o行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准。o行业吸引力分析是在对行业的特征、主要机会、威胁尽心分析的基础上，找出关键因素，通过定性定量分析，确定其吸引力的大小。o其中：得1分为重大威胁，2分为轻度威胁，3分为无影响，4分为一般机会，5分为重大机会。22第22页，共45页。朱春红朱春红注意评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成，走过场式走一遍就算完成，透彻的思考与分析透彻的思考与分析 是关键是关键行业与竞争分析要每行业与竞争分析要每1-3年评价一次年评价一次,动
12、态地跟进动态地跟进23第23页，共45页。朱春红朱春红2.2.3 企业内部条件分析o企业资源分析o企业内部管理分析o企业市场营销能力分析o企业财务状况分析o企业科研开发能力分析o企业生产能力分析24第24页，共45页。朱春红朱春红2.2.4 企业战略分析方法企业战略分析方法 SWOT矩阵分析法矩阵分析法oSWOT优势、劣势、机会和威胁的英文单词首字母缩写词.SWOT分析广泛运用于战略分析和战略制定.o制定战略时,公司试图将其战略建立在其优势的基础上而消除劣势.当一个公司不具备利用机会去避免威胁所需的技能时,就可以从SWOT分析中识别必要的资源,并采取措施获得优势而减少劣势.(即SO、ST、WO
13、、WT等战略匹配)25第25页，共45页。朱春红朱春红内部优势内部优势S内部弱点内部弱点W外部机会外部机会OSO战略战略依靠内部优势依靠内部优势抓住外部机会抓住外部机会WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部弱点克服内部弱点外部威胁外部威胁TST战略战略利用内部优势利用内部优势抵制外部威胁抵制外部威胁WT战略战略减少内部弱点减少内部弱点回避外部威胁回避外部威胁SWOT矩阵分析矩阵分析26第26页，共45页。朱春红朱春红SWOT分析的优点与缺点分析的优点与缺点o优点优点：在商业环境与企业战略之间建立起明确的联系。：在商业环境与企业战略之间建立起明确的联系。o缺点：缺点：n（1）对于业务方向的
14、选择，）对于业务方向的选择，SWOT未能准确地揭示任意特定外部因素或未能准确地揭示任意特定外部因素或外部因素结构的战略含义是什么。外部因素结构的战略含义是什么。n（2）SWOT只是指出业务方向的选择受到外部环境因素的限制，特只是指出业务方向的选择受到外部环境因素的限制，特别是由环境引起的机会或威胁的限制，而没有直接把特定的组织特征别是由环境引起的机会或威胁的限制，而没有直接把特定的组织特征与特定的环境因素联系起来，进而确定最适当的战略方向。与特定的环境因素联系起来，进而确定最适当的战略方向。n（3）由于）由于SWOT分析一开始就提出了企业存在的优势和劣势，它在业务分析一开始就提出了企业存在的优
15、势和劣势，它在业务安排上倾向于选择增量变动战略。在基于现有知识有效利用的竞争中，增安排上倾向于选择增量变动战略。在基于现有知识有效利用的竞争中，增量改进是合适的，但在整体上，它并不适合于以根本性变动为基础的竞量改进是合适的，但在整体上，它并不适合于以根本性变动为基础的竞争争以新的、有用的、无法模仿的知识为基础的竞争（即熊彼特式竞争以新的、有用的、无法模仿的知识为基础的竞争（即熊彼特式竞争（Schumpeterian competition）的一种形式）。）的一种形式）。27第27页，共45页。朱春红朱春红2.3 企业战略类型与选择企业战略类型与选择28第28页，共45页。朱春红朱春红 稳定战略
16、稳定战略 暂停暂停/谨慎前进谨慎前进 无变化无变化 维持利润维持利润扩张（增长）战略扩张（增长）战略 规模增长战略规模增长战略多元化多元化增长战略增长战略一体化一体化增长战略增长战略紧缩战略紧缩战略 抽资转向战略抽资转向战略 放弃战略放弃战略清算战略清算战略2.3.1 总体战略的基本类型公司方向战略类型公司方向战略类型案例 福特汽车公司的战略选择29第29页，共45页。朱春红朱春红2.3.2 竞争战略的基本类型o成本领先战略o产品差异化战略o技术差别化o品牌差别化o营销差别化o服务差别化o集中型战略（专业化战略）o产品类型专业化o顾客类型专业化o地理区域专业化30第30页，共45页。朱春红朱春
17、红竞争战略分析图竞争战略分析图伊甸园优势地带优势地带竞争区域危险区死亡谷死亡谷成成本本低高高低差异化程度差异化程度31第31页，共45页。朱春红朱春红2.3.3 企业战略的选择企业战略的选择o选择战略方向选择战略方向o选择战略目标选择战略目标o考虑企业内外部因素选择合适的战略类型考虑企业内外部因素选择合适的战略类型32第32页，共45页。朱春红朱春红2.3.4 战略评价方法战略评价方法o增长率市场占有率矩阵法o行业吸引力竞争能力分析法o生命周期法o产品市场演化矩阵oPIMS分析o汤姆森和斯特克兰方法33第33页，共45页。朱春红朱春红1.增长率市场占有率矩阵法增长率市场占有率矩阵法o美国波士顿
18、美国波士顿BCG咨询公司提出的。咨询公司提出的。o在确定各经营单位的活动方向时，应考虑在确定各经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的到企业（或该经营单位）在市场上的相对相对竞争地位和业务增长情况。竞争地位和业务增长情况。o相对竞争地位相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。它决定了企业获取现金的能力和速度。o市场增长率（业务增长率）市场增长率（业务增长率）：有利于市场占：有利于市场占有率的扩大；决定着投资机会的大小。有率的扩大；决定着投资机会的大小。BCG增长率占有率法增长率占有率法金金牛牛瘦瘦狗狗幼幼童童相相
19、对对竞竞争争地地位位业业务务增增长长率率明明星星高高低低增长率市场占有率矩阵增长率市场占有率矩阵34第34页，共45页。朱春红朱春红不同经营单位的决策选择不同经营单位的决策选择35第35页，共45页。朱春红朱春红注意o如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，
20、在某一象限贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。36第36页，共45页。朱春红朱春红BCG增长率占有率法的局限性增长率占有率法的局限性o（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难o（2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于过于简单，很多位于BCGBCG矩阵中部的业务不易被明确归矩阵中部的业务不易被明确归类。类。o（3 3）BCGBCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个矩阵不
21、能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。o（4 4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了。要的，却被忽视了。o（5）低利润区的经营单位可获得有价值的经验。37第37页，共45页。朱春红朱春红BCG新矩阵新矩阵o大量化的经营单位：以大量生产为基础的成本领先战略o专门化的经营单位：专门化生产（差异化战略）o死胡同的经营单位：战略转变o分散
22、化的经营单位：集中化战略分散化分散化死胡同死胡同专门化专门化大量化大量化多少少多取得竞争优势的途径竞争优势38第38页，共45页。朱春红朱春红2.行业吸引力竞争能力分析法行业吸引力竞争能力分析法o美通用电气公司与麦克金西咨询公司共同发展的。ABDCEGFHI高低经营单位的竞争能力中低中高行业吸引力竞争能力矩阵行业吸引力竞争能力矩阵行业吸引力o发展类：A、B、Co选择性投资类：D、E、Fo收获或放弃类：G、H、I39第39页，共45页。朱春红朱春红政策指导矩阵政策指导矩阵不再投资分期撤退加速发展或放弃分期撤退密切关注不断进化资金源泉发展领先地位领先地位强弱经营单位的竞争能力中强中弱政策指导矩阵政
23、策指导矩阵行业前景英国皇家壳牌公司创立40第40页，共45页。朱春红朱春红3.生命周期法生命周期法孕育阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段主导地位强劲地位有利地位可维持地位软弱地位行业成熟度行业成熟度竞竞争争地地位位发发 展展选择性发展收获或恢复放弃生命周期矩阵生命周期矩阵41第41页，共45页。朱春红朱春红2.4 企业战略实施及控制企业战略实施及控制 42第42页，共45页。朱春红朱春红2.4.1 企业战略实施的管理体制模式企业战略实施的管理体制模式模式总经理所研究的战略问题总经理的角色指令型转化型合作型文化型增长型应如何制定出最佳战略战略已考虑成熟，该如何实施如何使下一级管理人员从一开始就对
24、战略承担自己的责任如何使整个企业都参与战略的制定与实施如何激励管理人员制定完美的战略理性行为者设计者协调者指导者评判者43第43页，共45页。朱春红朱春红2.4.2 建立有效的组织结构建立有效的组织结构o按战略实施要求，功能齐全，人员精干，负荷饱满。o组织结构内部管理层次的划分、各单位授权的界定、管理幅度的大小等，必须与已经确定的管理体制相适应。o组织结构内部上下左右信息沟通要快捷、有效，运作要相互衔接、协调，讲求效率。44第44页，共45页。朱春红朱春红2.4.3 战略实施的控制战略实施的控制o战略控制的原则n面向未来原则n保持弹性原则n战略重点原则n自我控制原则1.经济合理原则o战略控制的程序n确定目标n确定衡量工作成果的标准n建立报告和通信等控制系统n审查结果1.采取纠正措施45第45页，共45页。
