1、第五章第五章 企业内部条件分析企业内部条件分析12022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第1页，共39页。企业战略分析框架企业战略分析框架2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华2宏观环境分析产业环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析核心能力分析环境分析技术外 部 环 境 分 析内 部 环 境 分 析战 略 分 析PEST分析模型六种力量模型竞争对手分析模型价值链分析雷达图分析法战略要素评价矩阵法SWOT分析法第2页，共39页。本章主要内容本章主要内容n4.1 企业内部条件分析的意义及问题n4.2 企业当前战略运行效果分析n4.3 企业资源分析n4.4 企业能力与核心能力
2、n4.5 企业价值链分析n4.6 SWOT分析n4.7 研发能力分析n4.8 生产制造能力分析n4.9 市场营销分析n4.10 财务分析n4.11 组织结构分析2022-7-30 三峡大学经济与管理学院 孟爱华3基础知识基础知识分析工具分析工具职能分析职能分析第3页，共39页。45.1 企业内部条件分析的意义及问题企业内部条件分析的意义及问题通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么它能做什么”，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。u 核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。u 资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企
3、业执行某种能产资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企业执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。条件分析是采取生竞争优势的行为时，它们才具有价值。条件分析是采取“行动行动”的前提。的前提。u “企业能做什么企业能做什么”与“企业要做什么企业要做什么”的结合会促进企业发展战略意图、追求战略使命、形成战略。2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第4页，共39页。5 管理实践和艺术的视角：管理实践和艺术的视角：n 环境提供机会，抓住机会靠企业的内部条件。n“当局者迷，旁观者清当局者迷，旁观者清”，“灯下黑灯下黑”的存在使企业领导人可能并不真正完全了解企业的内部条件 n 分析
4、企业的内部条件，是一个对企业未来战略达成共识的重要沟通过程，也是一个充分估计企业的优势和客观理性认识企业的劣势的过程，必不可少。5.1 企业内部条件分析的意义及问题企业内部条件分析的意义及问题2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第5页，共39页。6内部条件分析的逻辑框架内部条件分析的逻辑框架能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略竞争能力持续竞争优势的四种标准价值链分析有价值的，稀有的，难于模仿的，不可替代的外 包资源：有形与无形5.1 企业内部条件分析的意义及问题企业内部条件分析的意义及问题2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第6页，共39页。7企业内部条件应当分析的
5、核心问题企业内部条件应当分析的核心问题n1、企业当前的战略运行效果分析；n2、企业资源与能力分析n3、企业价值链分析；n4、企业产品竞争力及市场营销状况分析；n5、企业人力资源开发与管理状况分析；n6、企业经济效益状况分析；n7、企业组织结构及组织效能分析；n8、企业面临的战略问题分析。5.1 企业内部条件分析的意义及问题企业内部条件分析的意义及问题2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第7页，共39页。8分析四个方面的问题：n企业财务是否健康企业财务是否健康：销售增长率，市场占有率，利润率，公司既定财务目标贯彻情况，公司业绩水平是否在中等以上。n公司顾客满意状况调查公司顾客满意状况
6、调查：市场占有率变化，新市场及新顾客开发，重点市场占销售收入比重，客户流失率，客户满意度及公司的顾客声誉。5.2 企业当前战略运行效果分析企业当前战略运行效果分析2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第8页，共39页。9u企业内部流程性问题分析：企业内部流程性问题分析：供应商规模与数量及服务保障程度；新产品销售收入占总销售收入比重；研发费用比重；企业生产管理包括质量成本管理状况；劳动生产率变化；市场营销状况：营销组织及费用；企业组织状况，人力资源开发与管理状况；企业文化建设状况5.2 企业当前战略运行效果分析企业当前战略运行效果分析2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第9
7、页，共39页。10u企业员工学习及成长方面的问题：企业员工学习及成长方面的问题：员工工作满意度如何；员工流失率高低；企业各级人员培训计划及执行效果；企业培训费用占销售收入的比重及与行业平均水平的比较。5.2 企业当前战略运行效果分析企业当前战略运行效果分析2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第10页，共39页。115.3 企业资源分析企业资源分析n什么是资源？它本身能产生竞争优势吗？n竞争优势可能来源于几种资源的独特组合（请举例）。n什么是有形资源与无形资源？n有形资源：可见的、能量化的资产。n无形资源：根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。n知识、上下级的信任与联系、思想、创
8、新能力、管理能力、管理惯例、产品和服务声誉、与人们（职员、客户、供应商）交往的方式。企业制度与文化。n独特方式存在，不易被竞争对手了解和模仿。2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第11页，共39页。12有形资源(tangible resources)有形资源的四种形式：金融、组织、实物及技术企业的有形资源财务资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力组织资源 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统实物资源 企业的厂房和设备以及先进程度 获取原材料的能力技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密资料来源：Adapted from J.B.Barney,1991,Fi
9、rm resources and sustained competitive advantage,Journal of Management,17:1015.3 企业资源分析企业资源分析2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第12页，共39页。13无形资源(intangible resources)无形资源的三种形式：人力资源、创新资源、声誉资源企业的无形资源人力资源 知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源 创意、科技能力、创新能力声誉资源 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式资料来源：Adapted from
10、R.Hall,1992,The strategic analysis of intangible resources,Strategic Management Journal,13:136139;5.3 企业资源分析企业资源分析2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第13页，共39页。14关于有形资源与无形资源的思与悟关于有形资源与无形资源的思与悟n资源是企业能力的来源，企业能力是核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。n与有形资源相比，无形资源更具潜力与有形资源相比，无形资源更具潜力。n“相对于实物资产，企业的成功更多地取决于知识产权和体制。此外，管理人力资源的能力以及把它转
11、化为产品和服务的能力，正在迅速地成为这个时代关键的管理技能”。n无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把其作为它们能力和核心竞争力的基础。n一种资源越不可见，在其之上建立起来的竞争优势越具有持久性。n无形资源的价值可以被更深地挖掘（员工间的知识共享、作为品牌的无形资源）5.3 企业资源分析企业资源分析2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第14页，共39页。三峡大学经济与管理学院 孟爱华15重要企业资源分析清单：n管理者和管理组织资源n企业员工资源n市场和营销资源n财务资源n生产资源n设备和设施资源n组织资源n企业形象资源以资源为基础的战略分析企业资源企业资源企业能
12、力企业能力竞争优势竞争优势核心竞争力核心竞争力战略战略认识存在认识存在的资源缺的资源缺口，加强口，加强对资源的对资源的配置和再配置和再调整调整5.3 企业资源分析企业资源分析2022-7-30第15页，共39页。165.4 企业能力与核心能力企业能力与核心能力n对能力的考虑对能力的考虑n企业分配（处置）资源的效率，资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。n能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。n能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部的机会，建立持久性的竞争优势”。n为了获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积
13、累信息和知识信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息和知识信息和知识的基础上。2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第16页，共39页。17人们对能力的认识人们对能力的认识n“在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在它们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的来源。”n许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。（微软公司认为最好的资产是员工的“知识马力”n企业的人力资本-员工的知识和技能是21世纪竞争格局中优势的主要来源。n致力于发展员工能力-“知道怎样做的人能找到一份工作，知道为什么要这样做的人会成为他的老板”5.4 企业能力与
14、核心能力企业能力与核心能力2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第17页，共39页。18企业能力的例子调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到发展，在功能性领域建立起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。职能领域职能领域 能力能力 企业例子企业例子配送 有效地利用物流技术 沃尔码管理信息系统 通过收集定点采购数据；有效地控制存货 沃尔码市场营销 有效地推广品牌产品 吉列管理 有效地执行管理任务 惠普 展望未来潮流的能力 GAP 有效的组织结构 PEPSI生产 生产可靠产品所需的设计和生产技能 KOMATSU 产品和设计质量 GAP 生产高技术含量的汽车发动机 马自达 产品和产品
15、远见的微型化 SONY研究和开发 特别的技术能力 康宁 对卤化银的精深知识 柯达 数字技术 汤姆逊电器5.4 企业能力与核心能力企业能力与核心能力2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第18页，共39页。19企业核心能力的概念企业核心能力的概念n哈默哈默：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。n麦肯锡公司定义麦肯锡公司定义：企业核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。n企业核心能力大致包括技术方面的核心能力技术方面的核心能力和管理方面的核心管理方面的核心能力能力两个
16、方面。5.4 企业能力与核心能力企业能力与核心能力2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第19页，共39页。20企业对核心能力的理解与表达企业对核心能力的理解与表达u企业员工的知识和技术、技能；u企业先进的技术体系及技术进步机制；u企业先进的管理模式及管理进步机制；u优秀的企业文化；u以上要素的整合集成状态。5.4 企业能力与核心能力企业能力与核心能力2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第20页，共39页。21核心能力与竞争优势核心能力与竞争优势n四种标准是：n有价值的能力，稀有的能力，难于模仿的能力，不可替代的能力有价值的能力，稀有的能力，难于模仿的能力，不可替代的能力
17、n每种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。n一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。n没有核心能力就没有竞争优势。核心能力是原因，竞争优势是结果5.4 企业能力与核心能力企业能力与核心能力2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第21页，共39页。22n有价值的能力：帮助企业减少威胁及利用机会 SONY公司的微型 电子技术，沃尔玛 公司初始的配送能力n稀有的能力：不被他人拥有 DELL公司的直销商业模式n难于模仿的能力：不能轻易建立起来的 1、历史的，独特而有价值的组织文化和品牌 2、模糊性因
18、素，竞争能力的原因和应用不清楚 3、社会复杂性，经理与员工、企业与供应商及客户间的 人际关系、信任和友谊n不可替代的能力：不具有战略对等资源的能力能力的性质差异甄别问题思考：文化-有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的？5.4 企业能力与核心能力企业能力与核心能力2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第22页，共39页。三峡大学经济与管理学院 孟爱华23企业核心能力分析内容n主营业务（最终产品）分析n核心产品分析n核心能力分析5、核心能力的培育n外部购买n结成战略联盟实现资源 共享以快速培养核心能力n通过企业自身力量发展第一层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争第二层次：整合
19、核心能力之争第四层次：扩大最终产品份额之争第三层次：扩大核心产品份额之争核心能力竞争层次图核心能力竞争层次图主要方法主要方法5.4 企业能力与核心能力企业能力与核心能力2022-7-30第23页，共39页。24企业资源、能力与竞争优势之间的关系企业资源、能力与竞争优势之间的关系外部环境因素企业战略竞争优势企业资源的组织管理企业资源有形资源；物资；财力等无形资源：知识、制度、文化等人力资源：数量、素质、结构、创新能力等5.4 企业能力与核心能力企业能力与核心能力2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第24页，共39页。三峡大学经济与管理学院 孟爱华25企业价值链企业价值链就是企业所从事
20、的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。进料后勤进料后勤生生 产产边际利润边际利润销销 售售发货后勤发货后勤售后售后服务服务企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购价值链图基本活动支持性活动4.5 企业价值链分析企业价值链分析2022-7-30第25页，共39页。264.5 企业价值链分析企业价值链分析n价值链是一种结构，企业用他来解剖自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的各种方法。n价值链被分为：主要业务部分和辅助业务部分，他显示了从原材料到最终客户的整个过程。n主要业务包括产品的实物生产、销售、配送以
21、及售后服务。n辅助业务为主要业务提供必要的支持。2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第26页，共39页。27价值链分析简图有形资源有形资源无形资源人力资源、财务资源物质资源、组织资源技术资源、商誉经营资源经营资源是企业竞争优势的根本源泉对企业经营资源对企业经营资源进行分析的常用进行分析的常用工具是波特的价值链工具是波特的价值链价值链分析的重点在于价值链分析的重点在于价值活动分析价值活动分析基本活动辅助活动价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架4.5 企业价值链分析企业价值链分析2022-7-30三峡大
22、学经济与管理学院 孟爱华第27页，共39页。nSWOT分析法：n外部环境：机会 opportunities 威胁 threatsn 内部环境：优势 strengths 劣势 weakness2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华284.6 SWOT分析法分析法第28页，共39页。nSWOT分析表 2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华294.6 SWOT分析法分析法优势优势 strengthsS1,S2,S3,S4劣势劣势 weaknessW1,W2,W3,W4,机会 opportunitiesO1O2O3O4SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部优势
23、威胁 threatsT1T2T3T4ST战略利用内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁企业内部企业内部企业外部企业外部第29页，共39页。304.7 研发能力分析：实力与能力、研发业绩研发能力分析：实力与能力、研发业绩研究与开发组织管理能力分析研究与开发组织管理能力分析 主要分析企业的研究与开发工作的领导者和管理者是否胜任研究与开发的领导与管理工作；研究与开发实施机构能否承担企业研究与开发的职能，对市场变化的反应能力，组织协调功能的强弱；是否拥有足够的研究与开发资源支持，包括资金、人力、设备、信息资源支持。研究与开发过程的效率分析研究与开发过程的效率分析 主要分析企业研究与开发是
24、否有完善的规划与确实可行的计划，研究与开发计划能否有效贯彻执行，研究与开发过程组织是否经济合理，研究与开发是否取得满意的经济效果，研究与开发过程组织有无改进和优化的潜力等。2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第30页，共39页。314.8生产制造能力分析：生产能力、质量及生产制造能力分析：生产能力、质量及交货期保证能力交货期保证能力生产与运作过程管理的新发展生产与运作过程管理的新发展 进入20世纪80年代后期以来，发达国家对制造性生产管理的研究取得了很大的进展，新的管理思想和新的管理方式不断出现。如制制造资源计划造资源计划（Manufacturing Resource Planni
25、ng,MRP）、精细生产精细生产（Lean Production,LP）、最优生产技术最优生产技术（Optimized Production Technology,OPT）、敏捷制造敏捷制造（Agile Manufacturing,AM）、计算机集成制造计算机集成制造（Computer Integrated Manufacturing,CIM）、准时生产准时生产（Just In Time,JIT）、六西格玛管理六西格玛管理（6Sigma）等。这些新的管理理论与方法，不仅在制造业大为流行，而且在服务业也得到空前的重视，被广泛应用。2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第31页，共39页
26、。32生产制造能力分析的内容生产制造能力分析的内容n生产过程的技术分析生产过程的技术分析 技术选择、设施选择、工艺流程分析、设施布局、生产线的平衡、工艺控制与运输分析等；n生产过程控制分析生产过程控制分析 生产计划、进度、质量、采购、存货、运输等环节的控制状态的分析。n生产过程的经济分析生产过程的经济分析。包括设备能力利用率、人力资源利用率、投入产出比例分析等。2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华4.8生产制造能力分析：生产能力、质量及生产制造能力分析：生产能力、质量及交货期保证能力交货期保证能力第32页，共39页。334.9 市场营销能力分析市场营销能力分析n占有率：绝对市场占有
27、率、相对市场占有率n分布：市场的地区演变、市场覆盖率n特性：市场类型、市场的结构 等n营销组织及人员分析n市场分析方法：波士顿矩阵法等。n4Ps分析：Products;Price;place;Promotion.4Cs分析:消费者的分析（Customer）、消费者愿意支付的成本（Cost）、给消费者的便利性（Convenience）、与消费者的沟通（Communication）.4Rs分析：与客户建立关联（Ralation）提高市场反应速度（Reaction）、关系营销（Relationship）、回报（Return）。2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第33页，共39页。三峡大
28、学经济与管理学院 孟爱华34五大类指标来衡量收益性指标收益性指标安全性指标安全性指标流动性指标流动性指标成长性指标成长性指标生产性指标生产性指标资产报酬率流动比率存货周转率销售收入增长率人均销售收入所有者权益报酬率速动比率应收帐款周转率税前利润增长率人均净利润每股利润资产负债率流动资产周转率固定资产增长率人均资产总额股利发放率所有者权益比率固定资产周转率人员增长率人均工资市盈率利息保障倍数总资产周转率产品成本降低率销售利税率销售毛利率销售净利率成本费用利润率2022-7-304.10 财务分析：效益、安全性财务分析：效益、安全性第34页，共39页。35生产安全收益流动成长 同心圆的最小圆圈代表
29、同行业平均水平的1/2或最低水平。中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍内部条件分析雷达图分析法内部条件分析雷达图分析法 通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第35页，共39页。364.11 组织结构分析组织结构分析企业组织结构分析的主要内容企业组织结构分析的主要内容n组织结构的类型。组织结构的类型。典型的企业组织形式有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等形式。n组织的管理现状。组织的管理现状。主要分析企业
30、组织内各功能单位的权责范围及关系是否明确和恰当；各个岗位是否有明确的职位说明书，它所规范的权责关系是否对等，权责利是否结合；管理层次和管理幅度是否达成某种平衡状态；组织的人力资源配置是否合理，人际关系是否和谐等n 组织效能分析。组织效能分析。主要分析企业的决策体制和管理运行机制的效率。一是企业内部管理的效率，因为现代企业管理的职能都是通过组织的运作而非个人行为来实施的，企业的效率集中地反映在组织的效率上。2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第36页，共39页。37组织分析要注意解决的几个问题组织分析要注意解决的几个问题u要注意分析管理层次与管理幅度的关系。u要注意分析直线指挥与职能参谋之间的关系。u要注意分析组织中集权与分权的相互关系。u要注意分析和处理好专业管理与综合管理的关系。2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华4.11 组织结构分析组织结构分析第37页，共39页。38本章小结本章小结n战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。n能够体现企业特色，反映企业家个性。n结合企业环境、实力，提升企业存在意义。n反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。2022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第38页，共39页。三峡大学经济与管理学院孟爱华392022-7-30三峡大学经济与管理学院 孟爱华第39页，共39页。
