1、2022-9-4第2章生产运作系统战略规划第第2章生产运作系统战略章生产运作系统战略规划规划第2章生产运作系统战略规划2.12.1企业战略与生产运作战略企业战略与生产运作战略2.1.1 2.1.1 企业战略与战略管理企业战略与战略管理2.1.1.1 2.1.1.1 企业战略企业战略 战略一般泛指“重大的、带全局性的或决定全局的谋划”，即企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。2.1.1.2 2.1.1.2 企业战略管理企业战略管理 企业战略管理的过程一般分为四个阶段：确定企业使命和主要目标、战略分析、战略选择、战略实施，如图2-1所示。图2-1 企业战略
2、管理过程第2章生产运作系统战略规划（1）企业使命和目标。u使命是一个组织的基础和组织存在的原因，它说明了企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和承担的责任。u目标是企业在一定的时期内，执行使命时所预期达到的成果或经营指标。常见的目标包括：市场目标（市场占有率、销售额、销售量等）、盈利能力目标（利润总额、投资收益率等）、顾客服务目标（交货期、顾客满意度等）等。第2章生产运作系统战略规划第2章生产运作系统战略规划案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命 在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来
3、前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔的总裁安德鲁格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫和英特尔在80年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小
4、第2章生产运作系统战略规划u市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务-尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。然后，格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理
5、器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司成为美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。第2章生产运作系统战略规划（2）战略分析 指在制定战略目标时，对企业的环境进行分析，包括外部环境和内部条件。SWOT分析是对企业内外部条件进行分析时常用的一种方法，它通过对企业内外部条件进行综合和概括，分析企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。优劣势分
6、析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业可能的影响上。第2章生产运作系统战略规划（3）战略选择。指在战略分析的基础上，企业选择正确战略的过程。一般来说，企业的战略选择应当解决三个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即确定企业提供的产品或服务要在什么基础上或应具备什么特征才能取得超过竞争对手的优势；三是各种资源的战略配置，即确定企业各种资源的合理规划、配置和相互支持问题。
7、第2章生产运作系统战略规划（4）战略实施。战略实施是一个自上而下的动态管理过程，一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：首先将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次的具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相应的步骤和措施；图2-2 企业战略的组成第2章生产运作系统战略规划从企业使命到运作的层次关系 职能战略支持事业部战略，而事业部战略支持公司战略，公司战略支持企业目标和使命。策略是实施战略的方法和行动方面的规划，策略指导运作，解决“如何做”的问题。第2章生产运作系统战略规划（4）战略实施。战略实施是一个自上而下的动态管理过程，一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施
8、：首先将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次的具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相应的步骤和措施；其二是构建能够适应所采取战略的组织机构，为战略实施提供一个有利的环境；其三是要使领导人的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略实施过程中，为了适应环境的变化，实现既定的战略目标，必须对战略的实施过程进行控制。第2章生产运作系统战略规划路线确定之后，干部就是决定的因素路线确定之后，干部就是决定的因素u现代管理理念普遍认为：战略不仅仅包括战略的制定，而且包括战略的执行。光有战略并把它分解成战术步骤还是不够，更重要的是有没有
9、得力的干部来发挥决策、参谋、协调、指挥作用，从而带领整个团队去完成它。干部，是战略执行层干部，是战略执行层的关键，是战略的执行队伍。正是从这个意义上讲，干部管理即是战略执行管理的关键，是战略的执行队伍。正是从这个意义上讲，干部管理即是战略执行管理。战略执行层的执行断层是现代企业管理的一个重大难题，制定出来的战略得不到有效执行，等于没有战略。战略在执行层的断层通常包括三个环节上的原因：战略没有质量；有质量的战略没有被执行层所理解；有质量的战略能够被执行层所理解，但由于利益冲突而不被执行层所接受。其中，被执行层所理解并被接受，即是干部管理的内容。正因为此，干部管理是战略执行层面的管理，是战略执行管
10、理。有质量的战略确定之后，干部就是决定性的因素。有质量的战略确定之后，干部就是决定性的因素。第2章生产运作系统战略规划2.1.2 2.1.2 生产运作战略的概念与特点生产运作战略的概念与特点 生产运作战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。（1）目的性。（2）一致性。（3）操作性。第2章生产运作系统战略规划2.1.32.1.3企业生产运作战略的制定过程企业生产运作战略的制定过程图2-4 生产运作战略制定过程第2章生产运作系统战略规划1.1.环境分析与企业目标的确定环境分析与企业目标的确定 这属于企业整体战略制
11、定阶段的内容。企业在不同时期、不同环境下和不同的发展阶段，其目标都可能是不一样的。2.2.产品产品/服务选择及其在供应链中的定位服务选择及其在供应链中的定位 产品/服务选择即明确企业为社会提供什么样的产品或服务。按照现代供应链管理理论，产品/服务选择也是确定企业在供应链中所处的环节。第2章生产运作系统战略规划3.3.订单赢得要素和订单资格要素分析订单赢得要素和订单资格要素分析u在产品/服务选择和定位之后，面对激烈的市场竞争，企业以何种方式提供产品才能战胜竞争对手赢得订单，这又是一个重要的决策。u订单的资格要素订单的资格要素是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准，即企业可以获得订单必须具备
12、的满足用户最基本要求的各项要素。u订单赢得要素订单赢得要素是指企业的产品或服务具有能够使企业赢得订单的某种（或某几种）竞争优势要素。u一般用户对产品的要求可以归纳为六个方面要素：品种、质量、数量、价格、品种、质量、数量、价格、交货期和服务。交货期和服务。第2章生产运作系统战略规划4.4.生产运作系统功能目标分析生产运作系统功能目标分析 生产运作系统的主要功能是生产产品或提供服务，因此，在进行生产运作系统设计时，应从市场、用户对产品的要求（订单赢得要素和订单资格要素）分析的基础上，研究企业生产运作系统应该具有什么样的功能，即生产系统的功能目标分析。相对于市场和用户对产品要求的六个要素，产品或服务
13、对其生产运作系统的功能要求也可归纳为创新与柔性、质量保证、创新与柔性、质量保证、生产弹性、低生产成本、按期交货、继承生产弹性、低生产成本、按期交货、继承性性等六个方面。第2章生产运作系统战略规划5.5.生产运作系统的构成要素分析生产运作系统的构成要素分析 生产运作系统的各项功能是由生产系统的结构决定的，所以如何正确设计生产运作系统结构也是企业生产运作战略的重要问题。生产运作系统的功能目标体系不同，则生产运作系统的整体结构形式就有所不同。生产运作系统的结构形式取决于系统的构成要素及其相互关系的确定。结构化要素（硬件）非结构化要素（软件）决定系统的功能性质1生产技术1计划与控制决定系统的运行特点2
14、生产设施2库存管理3生产规模3质量体系4生产一体化程度4人员与组织第2章生产运作系统战略规划(1)(1)生产运作系统的结构化要素。生产运作系统的结构化要素。主要是构成生产系统物质形式的那些硬件及其它们之间的相互关联。1)1)生产技术，生产技术，是指生产工艺技术的特点、工艺技术水平、生产设备的技术性能等。2)2)生产设施，生产设施，是指生产设施的构成和布置。3)3)生产规模（能力），生产规模（能力），是指生产系统内机器设备等生产性固定资产的种类、技术性能、数量及其关系，它反映生产能力的大小。4)4)生产一体化程度（集成化），生产一体化程度（集成化），是指系统的集成范围、集成方向（即生产过程的纵向
15、一体化、横向一体化）、系统与外部的联系等，它表达出企业生产系统专业化与协作化程度。第2章生产运作系统战略规划(2)(2)生产运作系统的非结构化要素。生产运作系统的非结构化要素。是指在生产系统中起支持和控制系统运行作用的要素。它大部分以“软件”的形式出现。1)1)人员与组织，人员与组织，是指人员素质特点、人事管理制度、劳动定额、定员、组织机构等。2)2)生产计划与控制，生产计划与控制，是指计划与控制系统的模式、类型、编制、实施和控制。它决定着生产系统的顺利运行。3)3)生产库存，生产库存，是指库存类型、库存储备量、库存控制方式等。4)4)质量体系。质量体系。是指质量标准的制定，质量检验，质量控制
16、，建立质量体系。建立非结构化要素，一般不需很大的投资，建成后对它的改变和调整也相对较容易。因此，决策的风险较小。但是，它们决定了系统的运行特点，并且与结构化要素有一定的对应关系。随着企业不断发展和进步，非结构化要素的作用会愈来愈大。在某些情况下，它能够以很大的作用力影响结构化要素。第2章生产运作系统战略规划(3)(3)生产运作系统构成要素与功能目标的关系。生产运作系统构成要素与功能目标的关系。系统的结构决定着系统的功能。设计生产系统时，首先应根据所需的功能目标要求，研究系统的运行机制，在此基础上选择确定结构化要素和非结构化要素及其组合。生产系统功能目标随着市场需求的变化而变化，要求生产系统构成
17、要素也应做出相应的调整，对生产系统进行优化和改善，以保持企业竞争优势。第2章生产运作系统战略规划2.2 2.2 产品产品/服务选择与供应链物流规划服务选择与供应链物流规划2.2.1 2.2.1 产品产品/服务定位服务定位 产品/服务定位是指企业开展生产经营活动时决定进入哪些行业或经营领域，并确定产品/服务组合和标准化程度等。2.2.1.1 2.2.1.1 产品产品/服务定位的影响因素服务定位的影响因素（1）企业的主要任务。指企业战略所选定的企业经营范围。企业要生产哪些类型的产品，满足哪些类型的顾客。（2）企业的特长。指区别于竞争者的特殊技能，包括企业的产品技术、设备水平、工艺先进性等，是企业为
18、其经营范围服务的特殊优势。（3）企业财务条件。主要是指可用于新产品开发和扩大生产经营所需要的资金支持情况。（4）企业内部各部门工作目标上的差别。由于各部门考虑问题的角度不同，所要求的产品定位可能有冲突。企业最高管理者需要平衡冲突，使产品定位符合企业的总体目标。此外，产品/服务定位还需要考虑社会效益、对环境的影响等因素。第2章生产运作系统战略规划2.2.1.2 2.2.1.2 产品产品/服务组合服务组合 产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的组合或结构。产品线是指产品在技术上和结构上密切相关，具有相同使用功能，满足同类需求而规格不同的一组产品。产品项目是指产品线内不同品种、规格、
19、质量和价格的特定产品。产品组合具有宽度、深度和关联性等要素。产品组合的宽度指企业拥有的不同产品线的数目；产品组合的深度是指产品线上具有的产品项目数；产品组合的关联性则是指企业各条产品线在最终用途、生产技术、销售渠道或其他方面的密切相关程度。优化产品组合，可依据不同情况采取以下策略：（1）扩大产品组合；（2）缩减产品组合；（3）产品线延伸策略。第2章生产运作系统战略规划2.2.2 2.2.2 供应链定位供应链定位 供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，经过制作成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到客户手中，整个过程通过物流、信息流和资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最
20、终客户连成一个整体的网链结构模式。第2章生产运作系统战略规划2.2.2.1 2.2.2.1 价值链的概念价值链的概念u价值链(value chain)是由美国战略管理学家迈克尔波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。企业的竞争力。第2章生产运作系统战略规划u价值链反映了供应链中各环节的价值增值的过程。而在企业的各种价值增值活动中，并不是每种活动都能创造出同等价值，企业内
21、价值的增值大部分来自于价值链上某些特定的活动。因此，企业要保持某一企业要保持某一产品的竞争优势，并不是要在所有的价值环节上都保持竞争优势，而产品的竞争优势，并不是要在所有的价值环节上都保持竞争优势，而只须在这一产品价值链的某些环节上保持竞争优势，抓住了关键环节只须在这一产品价值链的某些环节上保持竞争优势，抓住了关键环节，就能够提高价值，从而确定企业在整个供应链中所处的位置。，就能够提高价值，从而确定企业在整个供应链中所处的位置。第2章生产运作系统战略规划2.2.2.2 2.2.2.2 纵向集成度纵向集成度u纵向集成度是指一个企业从原材料供应到产品加工制造、装配完成，再到产品最终交付顾客的完整供
22、应链的活动中，企业所控制的环节多少。或表示企业凭自己的能力承担的生产环节在供应链中所占比重。纵向集成可以分为前向集成和后向集成。纵向集成对于企业来说，具有重要的意义，主要表现在：（1）供应链上的各个环节由不同企业所拥有，如果一个企业拥有较多的环节，这些环节之间的交易成本有可能降低；（2）在向后集成的情况下，能够降低供应风险；（3）在向前集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客；（4）有利于协调整个供应链上的生产运作计划和实施控制，降低库存水平；（5）有助于提高竞争壁垒。因为纵向集成度越高，竞争者想加入所需的投资也越高。第2章生产运作系统战略规划u2.2.2.3 2.2.2.3 自制自制/外购决策
23、外购决策u整机生产企业，通过“自制/外购”决策来确定产品零部件在多大比例上应由自己生产，多大比例上应实行外购。u纵向集成、虚拟集成、竞争优势等趋势使“自制/外购”决策问题日益显的重要，已成为决定企业竞争力和生产率的关键决策之一，同时也影响到企业的整体规划布局和组织管理。u在进行“自制/外购”决策时，需要考虑：成本因素，成本因素，即比较自制的成本和从供应商处购买的费用，实现成本最小化；企业是否有足够资有足够资金扩充生产能力金扩充生产能力；是否具有生产这种零件的技术能力技术能力，供应商提供零件的质量质量能否有保证，供应商是否成为直接竞争对手供应商是否成为直接竞争对手等因素。第2章生产运作系统战略规
24、划u进行“自制/外购”决策常用装配流程图作为分析工具。图2-7 驾驶室内照灯装配流程图第2章生产运作系统战略规划2.2.3 2.2.3 物流规划物流规划 物流是指物品从供应地向接受地的实体流动中，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合来实现用户要求的过程。企业物流是企业在生产运作过程中，物品从供应、生产、销售，以及废弃物的回收及再利用所发生的物流活动。物流规划包括企业内部物流规划和供应链物流规划两个方面。第2章生产运作系统战略规划表2-2 供应链物流规划层次及内容举例决策内容规划层次战略层次策略层次运作层次选址决策仓库、工厂、中转站的数量、规模和位
25、置库存决策库存控制方法存货点和安全库存水平补货数量和时间运输决策运输方式的选择临时租用设备运输路线、发货安排订单处理订单录入、传输和订单处理系统的设计客户服务设计标准决定客户订单的处理顺序加急送货存储决策选择仓储设备、设计仓库布局季节性存储空间选择，充分利用自有存储空间拣货和再存储采购决策供应商关系建立洽谈合同、选择供应商发出订单、加急供货第2章生产运作系统战略规划u供应链物流规划主要解决四个方面的问题：客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略。第2章生产运作系统战略规划2.3 2.3 生产类型的选择生产类型的选择u生产类型选择是根据企业产品的市场需求特点、产品生产周期、产量大小等因
26、素，决定企业具体的生产组织方式，通常也称为生产系统定位。2.3.1 2.3.1 两种典型策略两种典型策略产品设计和生产过程组合策略策略策略产品设计类型产品设计类型生产组织类型生产组织类型库存类型库存类型生产系统类型生产系统类型纯策略客户产品工艺原则订单生产单件小批生产纯策略标准产品对象原则存货生产大量大批生产第2章生产运作系统战略规划2.3.1 2.3.1 产品产品生产过程矩阵生产过程矩阵产品生产过程矩阵 过去很长一段时间，人们只能根据产品生产过程矩阵中的“对角线规则”来进行生产系统定位，也就是按照上述的“理论定位”对号入座。随着“大规模定制”理论的产生和发展，人们开始研究产品生产过程矩阵中左
27、下角的位置，它既有单件生产的柔性，满足众多客户对产品品种的个性化需求，又能享有大量生产的高效率和低成本。第2章生产运作系统战略规划2.3.22.3.2产品生命周期对生产类型选择的影响产品生命周期对生产类型选择的影响u产品生命周期是指新产品研究成功后，从投放市场为用户、顾客接受开始，一直到被淘汰为止的整个时间。第2章生产运作系统战略规划2.4 2.4 生产能力规划生产能力规划2.4.1 2.4.1 生产能力规划概述生产能力规划概述 生产能力指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度，其中作业单元可以是一个工厂、一个部门、一台机器。生产能力规划就是依据市场对产品的需求与企业的经营目标，采用某种方法
28、来确定由设备、设施和总体劳动力规模等综合形成的总体生产能力大小，从而为实现企业的竞争战略提供有力的支持。生产能力规划的目的是使组织的供应能力与其需求量相匹配。按照时间长短，生产能力规划可分为长期、中期和短期规划。长期生产能力规划一般为3-5年，其风险性大，一般由高层领导组织规划，与产品或服务选择、厂址选择、工艺流程选择、车间布局、设备选择等有关；中期生产能力规划一般为1-2年，以提供生产能力为目标；短期生产能力规划为1年以内，以生产能力的合理配置和利用为重点。第2章生产运作系统战略规划2.4.22.4.2生产能力决策生产能力决策u生产能力决策主要回答一下基本问题：u（1）需要哪一种生产能力?u
29、（2）需要多大的生产能力?u（3）什么时候需要这种生产能力?第2章生产运作系统战略规划2.4.2.32.4.2.3规划生产能力方案应考虑的因素规划生产能力方案应考虑的因素u（1）考虑柔性设计和留有余地。u（2）寻找最优运行水平。图2-14 规模经济示意图第2章生产运作系统战略规划（3）全面考虑产品生命周期能力的变化。（4）考虑生产能力的阶跃变化特点。（5）尽量避免生产能力的大起大落。图2-13 A和B具有互补需求模式第2章生产运作系统战略规划2.4.2.1 2.4.2.1 生产能力扩充策略生产能力扩充策略u生产能力扩充通常有激进型策略（积极性的）和保守型策略(消极性的)（图2-12）。图2-1
30、2 生产能力扩充策略示意图第2章生产运作系统战略规划2.4.3 2.4.3 服务能力规划服务能力规划u服务系统的生产运作能力，通常称之为服务能力，是指服务系统提供服务的能力程度。u由于服务的特殊性，服务能力的规划面临一些特殊的问题。u（1）服务过程密切影响服务质量，一般来说服务地点必须接近顾客，因此在进行服务能力规划时必须考虑地点的影响，尽量采取接近顾客的策略。u（2）服务的产出不能存储，服务能力也必须同顾客需求的时间相匹配，交付速度或顾客等候时间是服务能力规划需要考虑的重要因素。u（3）服务需求波动性较大，提高服务能力的利用率和满足市场需求这对固有矛盾非常突出，因此，从战略高度认真研究均衡服
31、务需求的措施对服务能力决策显得尤为重要。u 常见的服务需求均衡战略有：维持一个固定的服务时刻表、采用预约制度、推迟交货、在非需求高峰时提供经济优惠等。第2章生产运作系统战略规划2.5 2.5 生产技术选择生产技术选择u生产技术是指生产产品的方法及其所用的设备，如手工、半机械化、机械化、自动化等，它体现了一个生产系统自动化水平的高低。因此生产技术选择实质是自动化程度的选择。2.5.1 2.5.1 自动化技术自动化技术 自动化是将先进信息技术和生产技术及生产过程集成一体的技术，是提高产品质量、扩大生产能力、提高生产柔性和降低成本的主要手段和途径。在制造业生产领域常用的自动化技术包括机器自动化附件、数控机床、机器人、自动质量控制和检验系统、自动识别系统等单个自动化技术，以及加工自动线、自动装配线、柔性制造系统、自动存储和检索系统等集成系统和计算机集成制造系统等。第2章生产运作系统战略规划图2-15 柔性制造系统第2章生产运作系统战略规划图2-16 计算机集成制造系统示意图第2章生产运作系统战略规划2.5.2 2.5.2 生产技术与生产类型的关系生产技术与生产类型的关系图2-17 各种生产技术与生产类型之间的关系2022-9-4第2章生产运作系统战略规划
