1、主训师主训师陈辟濠先生陈辟濠先生 ICMCI国际注册咨询师 中国企业联合会注册高级管理咨询顾问 亚洲咨询与培训发展协会常务理事 深圳市依德伦企业管理咨询有限公司首席顾问 HR畅销书命脉作者VCD企业命脉讲者 曾任TCL通讯设备股份有限公司人力资源部长 曾任TCL集团培训学院课程体系总设计课程特点课程特点 系统性、全面性。防止了片面性、割裂性。实用性、实效性。防止了无效性。关联性、连贯性，环环相扣，一气呵成。形象性、生动性。防止了生僻性、理论性。通俗化、口语化，便于理解、掌握、记忆。从功能到职能到技术。避免了陷入技术误区如果说如果说财务管理是企业的血液循环财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的
2、神经系统信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂企业文化是企业的灵魂 再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！（江泽民）选对了一个人就选对了一个战略！（杰克.韦尔奇）没有什么生意比人才的利润更高！（李嘉诚）前言认识人力资源 拨云驱雾 直面真谛人力资源宏观概览主体人力资源管理实务体系 万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 挖掘潜能
3、 共同成长人才开发与培训管理拨云驱雾拨云驱雾 直面真谛直面真谛 人力资源宏观概览主题人力资源宏观概览主题从企业“基业长青”看人力资源从企业终极使命看人力资源从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状四、人力资源部门建设实务五、人力资源大系统观 叶叶/果实果实 茎茎干干根根从企业从企业“基业长青基业长青”看人力资源看人力资源如果树干太细，那么既不能有效传递营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。这时，若树茎、树叶和果实太多，反而使树更容易夭折！从企业终极使命看人力资源从企业终极使命看人力资源 企业靠谁生存？顾客！顾客是怎样养活企
4、业的？购买产品与服务！企业的终极使命是企业的终极使命是 企业运营基本模型企业运营基本模型 理想使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门）岗位（员工）概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与职务说明书职务说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管
5、理线开发线开发线企业经营管理的基本命题企业经营管理的基本命题 企业对外经营客户，对内做好人力资源管理。通过对内管理好人力资源，进而对外经营好客户。对内管理好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。从企业运营管理看人力资源从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状四、人力资源部门艰设实务一、从人事管理到人力资源管理一、从人事管理到人力资源管理人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理时间针对当前问题配合长期战略需求空间解决局部所需进行整体规划执行人事部门执行需要全员参与工作内容安置档案 协调
6、处理等 事务性工作规则设计辅导整合等 重大功能角色人事方面的后勤服务部门公司战略的参谋部/设计者功能中基层功能中高层功能指导思想信任度低（对应于x理论）信任度高（对应于Y理论）对人性的假设对人性的假设 X理论理论 Y理论理论 -人们：懒惰 人们：勤快 消极被动 积极主动 逃避责任 愿意承担责任 甘于平庸 追求自我价值实现 必须用制度管束 需要用机制激励 二、企业人力资源管理的二、企业人力资源管理的功能与责任承担功能与责任承担 战略伙伴伴随着企业、部门、员工 的成长与发展战略 专家顾问围绕战略提供操作实务体系 加以支持 实践的辅导者就HR体系的实践进行 辅导与服务 变革的推动者！（举例：遵义会议
7、）1、企业人力资源管理的四种功能、企业人力资源管理的四种功能2、企业人力资源管理工作的分工协作、企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合3、人力资源与企业各环节的关系、人力资源与企业各环节的关系 人力资源（员工队伍）管理制度体系 人力资源（员工队伍）企业文化 人力资源（员工队伍）企业核心竞争力 人力资源部门管理团队 人力资源是制订管理体系的 （案例：海尔）也是管理体系得以有效推行的 （案例：红绿灯）人力资源是企业文化的建设主体和承载者。人力资源是企业最关键的核心竞争力。HR状况及提升水平应
8、纳入企业年度盘点 麦肯锡的观点:在今后20年里,最关键的企业资源不是资本,不是战略,不是研发,而是人才。管理团队是人力资本的主要构成，管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。是人力资源工作的中坚力量。人力资源部人力资源部 各部门各部门制订游戏规则 做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广 学习、沟通辅导、督导 实践、反馈整合、调整 再实践三、我国人力资源工作的现状三、我国人力资源工作的现状“硬环境”的挑战“软环境”的挑战 当前中国企业人力资源工作中的弊端中中/日日/美人力资源状况比较美人力资源状况比较中中/日日/美人力资源状况比较美人力资源状况比较 美国拥有：全世界最多名牌大学
9、 名牌MBA 硕士生 博士生 博士后启示启示 对中国企业而言 如何将次级员工队伍用出超级成效？浙江企业成功的启示：专注，纯粹！“软环境软环境”的挑战的挑战 传统价值观（历史）计划经济时代的惯性（等、靠、要）“转型时期”的迷失警示警示“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！它无时无刻不在包括存在于我们 人力资源工作者自己身上！四、人力资源部门建设实务四、人力资源部门建设实务1、HR部门绩效不佳的原因部门绩效不佳的原因 环境：“硬件”和“软件”的挑战 层级：HR部门在企业地位不佳 关联：领导不了解、同级不支持、员工不参与 部门长的管理者综合素养 部门长的HR专业造诣 有专业水平的HR TEAM2、建设
10、卓越的人力资源部的三个关键、建设卓越的人力资源部的三个关键 部门长的管理者综合素养 部门长的HR专业造诣 有专业水平的HR TEAM3、HR职业经理人的综合素养职业经理人的综合素养 沟通表达力沟通表达力/人文素养人文素养 知识结构与知识面。推荐读物：知识结构与知识面。推荐读物：大师：PETER DRUKER、菲利浦.科特勒、汤姆彼得斯、姜汝祥、彭剑锋名著：基业长青从优秀到卓越执行 第五项修炼定位榜样命脉 实践：杰克.韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚、海尔、TCL、华为、万科、联想；杂志：中国企业家经理人新财富21世纪经济报道南方都市报等等。人力资源大系统观！人力资源大系统观！0人力资源大系统关系图.
11、doc 万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操作系统概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与职务说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的
12、深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线企业运营基本模型企业运营基本模型 理想使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门）岗位（员工）企业战略与价值分解在每个岗位里。理想使命价值观理想使命价值观 福特汽车：与普通人共同分享上帝 的时光。默克制药：致力于人类的健康。海尔：产业报国 TCL：为顾客创造价值！箭牌卫浴：成为优质卫浴生活领导者。“痘克”：无条件尊重从婴儿开始的人的生命。企业战略企业战略 海尔：品牌战略多元化国际化 竞争战略：服务！长虹：品牌战略中国彩电大王！TCL：以速度冲击规模 广建营销网络，深
13、度分销。运营制度与流程运营制度与流程顾客用餐品牌影响形象吸引力市场中心客服部财务中心楼面出品部供应商仓库加工间技术中心后勤部工程部外围关系 收银咨客-2-1-3-4-5组织（部门）组织（部门）企业组织 人们在共同目标的基础上，通过不同层次的权利分配、责任制度，按一定形式结合而成的人群结合体。企业组织 是一个和外部环境有着复杂联系，并不断适应外界变化的、有机的、完整的系统。其形态会随着企业的性质、规模、目的、环境、组织结构、权利归属、组织的地位等的不同做出不同的规划。1企业组织的方式.doc万丈高楼，始于根基万丈高楼，始于根基 部门职能/职务说明书职务说明书/职位管理职位管理一、部门职能二、职务
14、说明书三、职务说明书的操作要点四、职务说明书的编写五、任职资格的要领一、部门职能一、部门职能 统计招聘需求 招聘 员工档案管理 劳保福利 员工培训 员工沟通 薪资发放 员工离职办理 考核管理 考核统计、归档 考核沟通、协调特别注意特别注意 部门职能不是部门任务清单 部门职能是部门的作用、功效和价值一、部门职能一、部门职能部门职能编写实务部门职能编写实务 部门职能与主要工作11 部门职能与主要工作（范例）.doc11 部门建设方案.ppt 部门职能全解11 部门职能说明书（HR部）.doc 部门组织图11 部门组织图（范例）.xls 部门内外业务流程11 部门内外业务流程图.xls一、部门职能一
15、、部门职能二、职务说明书二、职务说明书 形象地说，是 对企业价值而言，是 对企业组织而言，是 对员工而言，是职务说明书解决四大问题职务说明书解决四大问题 层级关系：即企业组织结构的层级。岗位职责：职责、权限、绩效标准等。任职资格：教育背景、职业训练、职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。二、职务说明书二、职务说明书绩效绩效考核考核员工员工培训培训薪酬薪酬员工职员工职业发展业发展 招聘招聘职务职务说明说明书书职业说明书为以下工作提供依据职业说明书为以下工作提供依据管理管理与与 分工分工二、职务说明书二、职务说明书有或者没有职务说明书的比较没有有招聘不准确、低效准确高效考
16、核凭感觉有依据薪酬拍脑袋按规则培训乱吃药补充适当的营养分工鞭打快牛、亲信有序进行职业发展未来无着未来在握二、职务说明书二、职务说明书工作分析工作设计职务说明书工作分析工作设计职务说明书的意义的意义 是企业人力资源工作各环节和企业是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作内部管理体系的基础的基础的工作。二、职务说明书二、职务说明书三、工作分析与职务说明书的操作要点三、工作分析与职务说明书的操作要点工作分析的灵活性：工作分析的灵活性：新兴行业传统行业 草创阶段成熟企业职务说明书的变迁职务说明书的变迁岗位职责方面 工作内容导向 目标价值导向 操作规程导向 功能结果导向任职资格方面
17、 资历资格导向 职业技能导向 背景条件导向 素质潜力导向岗位价值方面 级别资历导向 价值功能导向三、工作分析与职务说明书的操作要点三、工作分析与职务说明书的操作要点培训主管职务说明书培训主管职务说明书 总述：负责公司培训工作及相关事宜。分述：1、执行公司培训管理制度。2、制定培训规划与计划。3、按计划举办培训项目:安排师资、准备会务、管理过程、善后安置等等。4、发现和解决培训中出现的问题。5、做好培训总结与存档工作二、工作分析与职务说明书的操作要点二、工作分析与职务说明书的操作要点培训主管职务说明书培训主管职务说明书 总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、计划、实施及相关事宜。分述：1、
18、制度管理：制度管理：完善、健全和执行企业培训管理制度。2、规划与计划：规划与计划：根据公司发展战略、经营目标及各部 需求，结合人力资源现状，制定培训规划与计划。3、资源管理：资源管理：密切了解培训市场行情，挖掘公司内部 培训资源。4、项目管理：项目管理：依据培训计划开展培训项目。5、结果反馈：结果反馈：定期、定项对培训工作进行总结、统计 反馈与归档管理。三、工作分析与职务说明书的操作要点三、工作分析与职务说明书的操作要点四、职务说明书的编写职务说明书的编写职务说明书的编写原则职务说明书的编写原则 个体归属整体原则：每个岗位职责是部门整体职责的一部分。个体组成整体原则：所有岗位职责之和=部门职能
19、。个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。职务说明书编写实务职务说明书编写实务11 生产部长职务说明书生产部长职务说明书.doc职务说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容 与步骤、权限及任职资格。本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。职责：该岗位所包含的工作职责11 职责编写要领.doc工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容 与步骤。权限：该岗位所应享有的权限。任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。考核要点：该岗位所应接受的考核的要领。“综合性”职务说明书范例职务说明书.doc四、职务说明书的编写四、职务说明书的编写部门长职务说明书要领部门长职务说明书要领 对部门职能
20、与绩效目标的责任；对顾客满意度的责任；对部门运作管理的责任；对部门团队建设与员工培训的责任。四、职务说明书的编写四、职务说明书的编写五、任职资格要领五、任职资格要领 教育背景 职场履历 专业培训 能力素养 性格潜质 职类 职种职层薪等管理类专业类市场类技术类作业类管理经营执行计划统计财务金融人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营销营销支持售后服务研发设计质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心层12 1110中坚层7 6 骨干层5 4 基础层3 21 工作分析职务说明书工作分析职务说明书/职位管理职位管理 是企业人力资源工作各环节和企业内部是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的
21、基础的基础的工作管理体系的基础的基础的工作。从这里出发，我们能够去到任何地方！从这里出发，我们能够去到任何地方！万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操作系统概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与职务说明书职务说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪
22、酬体系与激励机制激励机制规划甑选（人员的来源与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线题记题记 未来趋势：先做CHO，然后做CEO （案例：TCL李东生）选对了一个人就选对了一个战略！杰克.韦尔奇 用人决定企业成败！科学规划与专业化招聘甑选体系使企业赢在用人起跑线上。万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划
23、 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操作系统概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与职务说明书职务说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线明察秋毫明察秋毫 持续改进持续改进 绩效考核与绩效管理体系绩效考核与绩效管理体系
24、一、认识绩效考核二、关于绩效的诸个两难问题三、关于考评指标设计与权重运用四、绩效考核操作实务一、绩效管理综述一、绩效管理综述 关于“绩效与考核”的常见误区 概念辨析 全面认识绩效管理一个认识一个认识 企业为顾客创造价值，更为企业创造绩效！事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！一、绩效管理综述一、绩效管理综述关于关于“绩效与考核绩效与考核”的常见误区的常见误区 到了考核时才重视“绩效”以为绩效考核只是人力资源部的事情 把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈 急于通过考核来迅速解决太多的问题 考核中贪多求全一、绩效管理综述一、绩效管理综述概念辨
25、析概念辨析 人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。员工考核表.doc 绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。绩效考核表.doc一、绩效管理综述一、绩效管理综述考核的作用考核的作用为人力资源其他工作及管理运营提供依据为人力资源其他工作及管理运营提供依据 发展规划、招募计划、员工培训计划、薪酬调整计划、管理系统的进一步完善。为员工的成长进步服务为员工的成长进步服务 帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。为组织目标的达成保驾护航为组织目标的达成保驾护航 引导员工沿着组织方向和目标去工作！（案例：某降落伞制造厂
26、）一、绩效管理综述一、绩效管理综述考核的功效考核的功效 考核不是“算账”考核不仅为“赏罚”考核是“比较”考核是“发现”考核是“推动”一、绩效管理综述一、绩效管理综述 绩效管理 除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）绩效管理流程图.doc PLAN DO CHECK ACTION目标计划与方法计划教育训练与作业实施过程检讨与结果检核改善与行动一、绩效管理综述一、绩效管理综述解读绩效管理！从绩效考核迈向绩效管理从绩效考核迈向绩效管理 事后判断 事前计划 结果评价式 过程控制式 寻找错处 问题解决 得失关系 全胜（WINLO
27、SE）（WINWIN）人事管理 人力资源管理 威胁性 推动性一、绩效管理综述一、绩效管理综述二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2、个体表现与组织环境的关系3、短期业绩与长期绩效的关系4、对不同层级的考核要点5、考核操作与管理中HR部门与各部门的关系6、考核结果的处理要点考核者的角色及与被考核者的关系考核者的角色及与被考核者的关系是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询 顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。员工表现与组织
28、环境的关系员工表现与组织环境的关系 员工的绩效表现取决于 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件 不仅要考核员工表现，也要检视组织系统 考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题短期业绩与长期绩效的关系短期业绩与长期绩效的关系短期 具体性、细节性：围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。长期 综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题长短期考核的误区长短期考核的误区 只关注短期考核：目光短浅 只关注长期考核：好高鹜远 承包制和短期任期制：竭泽而渔二、关于绩效的
29、诸个问题二、关于绩效的诸个问题各层级绩效要点各层级绩效要点关于考核设计的方法说明.doc 高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。高层述职考核及流程.doc 中层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与 员工开发。经理考核表.doc 结果分析.doc 基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与 员工辅导。基层考核表.doc 操作层：行为。正确的行为和方法。操作层考核表.doc二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题绩效管理的绩效管理的PDCA PLANHR DO各部门 CHECKHR辅导各部门 ACTIONHR指导各部门关键词HR：各部门：二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题考完结果
30、的处理考完结果的处理按考核制度处理 优秀：1、总结和推广成功经验；2、纳入晋级及人才梯队计划。一般：1、如何提高？2、纳入进阶培训计划。较差：1、什么原因？如何改进？2、纳入提高培训计划。太差：立即调整！纳入入职培训。长期问题：深入追究挖掘，专项解决。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题天龙食品公司天龙食品公司罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管10家供应站，每站有家供应站，每站有1名主任。名主任。天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划
31、、编预算、送货、管理销售服务员等活动。要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。罗芸手下的罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是艺。他的客户都是“铁杆铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来，三年来没一个转向竞争对手去订货；
32、他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另过另9位主任总和。烦死了！位主任总和。烦死了！由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马
33、觉得这机会非他莫属。但罗芸觉由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是10级制，罗芸很犹豫：评高了，级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。向他传达考绩结果
34、。案例分析案例分析天龙食品公司案例天龙食品公司案例问题问题 请评价罗芸对老马的考核。罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？三、关于考评的设计三、关于考评的设计 1、考核类别2、考核项目3、权重、计分4、考核要求5、考核细则（评分法）关于考核设计的方法说明.doc生产经理考核表.doc管理层的考核结果分析.doc考核项目来自：职务说明书/部门职能 经理考核表.doc考核指标来自：公司战略及部门任务的分解 目标分解.ppt 考核指标分解范例.ppt考核目的也会影响考核项目构成标准.考核目的的影响.ppt三、关于考评指标设计与权重设计三、关于考评指标设计与权重设计
35、“天龙食品案例天龙食品案例”的思考的思考 考核并不能解决所有的问题。比如 健康问题、学历问题、素养问题等，应该纳入任职资格体系解决。四、绩效考核的评分法四、绩效考核的评分法考核方法的分类1考核方法分类.doc1、“相对相对”考核法考核法l 排序法2 排序法样表.docl 对偶比较法3 对偶比较法.docl 强制分布法4 强制分布法.doc四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务关键词 排名科学性（99分与80分）辅以说明或量化指标如：招聘岗位的卓越表现使公司在去年彻底摆脱了公司冗员占30%、低学历（高中以下）占80%、本科以上不足10%的结构性“硬伤”和关键人才奇缺、关键岗位后继缺人的“轻肋”
36、，使公司在行业内竞争力由二线军团（第八名）一举跃入一线军团（第三名）四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务2、“绝对绝对”考核法考核法 等级择一法等级择一法：设定若干等级程度。如如 A 超越标准/要求 B 达到标准/要求 C 偶有失误，但及时补救 D 时有错漏，且造成影响 E 有严重错失，且造成损失 行为锚定法行为锚定法 6 行为锚定量表.doc关键词：高标准、高准确性、高要求 尺度评价法尺度评价法：设计若干区段设计若干区段。如。如 A 95-100分分 B 90-95分分 C 80-90分分 D 80分以下分以下四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务3、关键事件法、关键事件法 目标考核法
37、设定目标，以及相应的考核标准。关键词：制定具体的结果目标。如：营业额目标1000万。超过每十万加1分，不足则10万减1分。四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务规律方法类型适合备注关键事件目标考核法业绩指标目标明确等级择一法态度类指标绝对法行为锚定法行为类指标尺度评价法业绩/能力指标分成段位相对法排序/强制分布 基层/结果处理标准清晰对偶比较法选拔人才五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系案例：某公司年度考核指标某企业年度绩效目标.doc关键业绩指标考核法关键业绩指标考核法KPI考核考核 KPI的原理的原理20/80法则法则 KPI的两个运用层面的两个运用层面战略层面：制定企业
38、发展与竞争战略战略层面：制定企业发展与竞争战略 培植核心竞争力培植核心竞争力战术层面：考核指标的选择与设计战术层面：考核指标的选择与设计五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系KPI的分解系统（范例）的分解系统（范例）策略重点策略重点/成功关键成功关键KPI指标指标 部门部门KPI指标指标部门部门KPI指标指标部门部门提高经营提高经营安全度安全度资产负资产负债比债比财务财务部部货款回货款回收率收率市场市场部部原料周转率原料周转率在制品周转率在制品周转率生产生产部部降低产品降低产品成本管理成本管理采购价采购价格指数格指数采购采购部部生产效生产效率率设备利设备利用率用率生产生产部部设计
39、损失率设计损失率技术技术部部扩大市场扩大市场份额份额销售增销售增长率长率市场占市场占有率有率市场市场部部 五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系总结总结 传统考核法企业总务学 KPI 考核法企业经济学 平衡记分法企业生态学五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系平衡记分法平衡记分法企业绩效管理的企业绩效管理的“科学发展观科学发展观”外部：满意度（顾客）内部：系统 未来：成长性 过去：财务（业绩）五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系平衡计分考核的真谛平衡计分考核的真谛可持续发展的时空观可持续发展的时空观五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系
40、营收成长策略营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性以增加收入的稳定性生产力策略生产力策略把顾客转移到成本效益较高的把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率配销通路，以改善营运效率财务财务构面构面 顾客顾客构面构面 内内部部构面构面 学习成长学习成长构面构面平衡计分的内在逻辑平衡计分的内在逻辑改善利润改善利润扩大营收入组合扩大营收入组合改进营运效率改进营运效率增加顾客对我们增加顾客对我们金融咨询的信心金融咨询的信心透过良好的执行透过良好的执行来提高顾额满意来提高顾额满意了解顾了解顾客区隔客区隔交叉销售交叉销售产品线产品线开发新开发新产品产品转至合
41、适转至合适的通路的通路提供快速提供快速的回应的回应减少减少问题问题提高员工生产力提高员工生产力发展策略技术发展策略技术提供策略资讯提供策略资讯校准个人目标校准个人目标 远景和策略远景和策略 财务 评价指标 指标为了使财务 保险净值 66活动成功，索赔率净值 48%我们应该如 保险收入 222何向股东展 净保费增加 20%示学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 员工满意度 80%持我们的改革 员工稳定性 92%和成长的能力 员工缺勤率 2%客户 评价指标 目标为了实现我 参加的数量 65们的远景，联盟的数量 130我们应该如 重复率 98%何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标为了我们的
42、股 捐赠数量 6550东和客户满意 背书数量我们应该怎样 净管理开支 3%内部经营 人均保额 2.6 五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系练习 请运用KPI方法对天龙食品公司的 供应站进行平衡计分法的考核设计。五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系绩效管理系统的基础绩效管理系统的基础 公司战略明晰、发展目标清楚 组织体系健全、业务流程完备 领导层重视、挂帅、动员 建立了公司签署的制度和措施 全员（尤管理层）认同、理解 专业化操作 此过程必须伴随培训！此过程必须伴随培训！考核操作管理精要考核操作管理精要 分层级对象进行 层级：决策、管理、执行、操作 从上往下考核 遵
43、守绩效管理流程（PDCA循环）以计分和赋分为辅助 对考核结果进行相关处理（奖惩/培训/升降）进行信息汇总分析，提交总结报告。万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操作系统概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与职务说明书职务说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核
44、薪酬体系与激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线华山论剑华山论剑 公平当道公平当道 薪酬体系与激励机制薪酬体系与激励机制 一、薪酬与“激励”的真相二、认识薪酬面面观三、薪酬设计要义四、薪酬设计发展趋势本篇解决实操中的以下问题本篇解决实操中的以下问题 认识到薪酬在员工心目中的地位和敏感性 认识工资、奖金、股权、福利、津贴的区别 了解不同的薪酬体系和薪酬管理程序 解决薪酬设计中的若干技术问题 学习几种薪酬的
45、设计方法一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相 薪酬与激励机制的意义 “马斯洛”需求学说 薪酬与激励机制的意义薪酬与激励机制的意义从一个物理学公式谈起 E=mvE=mv2 2/2/2 E：动能HR的产出 m：质量HR状况 v：速度员工队伍的表现思考题思考题 员工队伍的表现与哪些因素有关？一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相员工队伍的表现（员工队伍的表现（v）取决于）取决于 企业愿景 薪酬收益 职场文化 培训/发展一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相 马斯洛需求金字塔学说马斯洛需求金字塔学说 自我实现 培训/职业规划 自我满足 奖励/晋升/参与 归属需求 互助/团队/持股 安全需求 保险/福利 生
46、存需求 薪资一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相提示提示 员工动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合。薪酬并非唯一的，也未必是最重要的，但却是最敏感的。一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 1.谁创造了价值2.薪酬体系的构成及运用3.科学的薪酬体系包括的层次与要素1、谁创造了价值、谁创造了价值l农业社会：土地/劳动l工业社会：资本/企业家/劳动l现代社会：企业家/知识/资本/劳动二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 2、薪酬体系的构成及运用、薪酬体系的构成及运用 工资工资 奖金奖金 股权股权 福利福利 津贴津贴二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 工资岗
47、位层级岗位价值任职资格 胜任程度PX112级Y0.81.2Z0.81.2I0.81.2P=X*Y*Z*I5薪等表.xls决策层管理层执行层操作层(各三级)顾客价值经营风险质量成本运营效率核心竞争力知识技能压力责任经验积累能力素养性格潜质超越1.2达到1.0欠缺0.9不足0.8工资要素分解工资要素分解因素等级专长技能压力责任备注工程師经理 工程師经理 工程師经理 工程師经理123456主管事务助理技术普工主管技术主管技术主管技术事务事务事务助力助理助理普工普工普工考核工资与绩效奖金的设计考核工资与绩效奖金的设计考核 结果考核工资 系数A1.2B1.0C0.8岗位层级奖金系数决策层10管理层5执行
48、层2.5操作层1福利的作用与功效福利的作用与功效体现企业对员工的关怀以及企业价值导向二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 经济与生活需要：乘车、伙食、住房等；面临生存压力的企业安全需要：公费医疗、退休、抚恤等；有危险性的岗位社交与休闲的需要：集体活动、旅游、休假等；开始步入高质量生活品质阶段自我充实、自我发展的需要 业余进修补助、培训报销、学习津贴等。致力于员工学习与成长津贴设计要领津贴设计要领 津贴的设计理念：补充与岗位价值功效没有直接联系，但和岗位从业者个人有关系的要素。津贴项目包括 工作条件津贴（高温、高空、危险性）学历职称津贴 特殊背景津贴等。从单个分配因素来说从单个分配因素来说 工资看责
49、任和能力工资看责任和能力 奖金看业绩奖金看业绩 股权看潜力股权看潜力几种薪酬的比较几种薪酬的比较工资类型特征适用于范例岗位工资定岗定薪，一个萝卜一个坑工作简单、无创造空间的岗位门卫、文员、公务员技术等级工资不同工种有不同技术等级技工类岗位机械工人等岗位价值工资按照岗位价值和在体系中发挥的作用计酬管理类岗位、技术类岗位部门长、工程师等年薪制按照年度总薪酬水平计发总监以上岗位总监、副总、总经理等三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义1、企业价值分配的基本原则2、不同企业相应的薪酬策略3、四种主要的薪酬模式1、企业价值分配的基本原则、企业价值分配的基本原则 二八原则 分层分类原则 核心价值观原则 20%的
50、人创造80%的价值对不同人员采用不同的分配形式，设置不同的权重。根据企业的核心价值观调整分配重点。三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义分层分类原则分层分类原则 决策层决策层 评价要领：企业年度经营业绩、企业股市价值、影响企业发展的主要活动等。分配方式：股权、股红、股金和工资等。知识劳动者（专家知识劳动者（专家/管理者）管理者）评价要领：工作能力、工作业绩、贡献度等。分配方式：工资、奖金、股权和福利等。操作层操作层 评价要领：作业技能、工作数量、工作质量等。分配方式：工资、奖金、津贴等。三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义不同层级分配结构比较不同层级分配结构比较工资奖金股权福利决策层 知识劳动者 操作层
