1、 一一.古典管理理论古典管理理论泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论（19世纪末、世纪末、20世纪初）世纪初）泰罗的主要实验泰罗的主要实验二、人际关系二、人际关系 行为科学理论行为科学理论20世纪世纪2020年代年代代表任务：埃尔顿代表任务：埃尔顿.梅奥梅奥霍桑试验霍桑试验1、“社会人社会人”而非而非“经济人经济人”金钱社会、心理人人友谊、归属等2、企业中存在非正式组织、企业中存在非正式组织自发形成3、管理者：新的管理方式、管理者：新的管理方式四、中国古代的战略思想四、中国古代的战略思想及实践运用及实践运用一、企业环境的二重作用v机会风险二、企业环境的特征v1、环境的差异性v2、环境的动态性v
2、3、环境的可测性第一节第一节 企业宏观环境分析企业宏观环境分析一、政治、法律环境等因素一、政治、法律环境等因素v 政治制度政治制度v 国家机构国家机构v 国家的发展战略国家的发展战略v 宏观调控政策宏观调控政策v 国家法令国家法令v 社会稳定性社会稳定性v 国际环境国际环境二、社会与文化环境二、社会与文化环境v风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯道德伦理、宗教信仰、商业习惯三、经济与物质环境三、经济与物质环境v经济环境经济环境v物质环境物质环境四、技术与产业结构环境第二节：企业微观环境分析一、市场与顾客分析二、行业与竞争者
3、分析三、技术与供给因素分析三、技术与供给因素分析v1 1、人力资源、人力资源v2 2、能源和原材料、能源和原材料v3 3、资金、资金v4 4、技术设备、技术设备v5 5、零部件供应、零部件供应v6 6、综合服务、综合服务第第3章：决策章：决策一、什么是决策一、什么是决策v 目标目标v v 多个被选方案多个被选方案v v 一个一个二、决策的分类v按重复程度按重复程度 常规决策常规决策 非常规决策非常规决策v按后果发生的可能性大小按后果发生的可能性大小 确定型决策确定型决策 风险性决策风险性决策 非确定型决策非确定型决策v按决策主体按决策主体 个体决策个体决策 群体决策群体决策（一）决策的重复程度
4、（一）决策的重复程度v 程序化决策：程序化决策：v问题：问题：v 例行问题例行问题v解决：解决：v 惯例惯例v 规定规定v举例：举例：v 企业：企业：v 处理工资单处理工资单v v 非程序化决策非程序化决策v问题：问题：v 例外问题例外问题v解决：解决：v 判断、创造性判断、创造性v举例：举例：v 企业：企业：v 开发新产品开发新产品3、关系：转化（二）对环境因素的可控程度（二）对环境因素的可控程度1.1.确定型决策确定型决策 (1)(1)存在决策者希望达到的明确存在决策者希望达到的明确目标目标(收益大或损失小等收益大或损失小等)；(2)(2)存在某种确定的自然状态；存在某种确定的自然状态；(
5、3)(3)存在着可供选择的两个以上存在着可供选择的两个以上的行动方案；的行动方案；(4)(4)不同行动方案在确定状态下不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。的益损值可以计算出来。v2.2.风险型决策风险型决策v(1)(1)(同确定型同确定型)；v(2)(2)存在存在两个两个以上决策者无以上决策者无法控制的自然状态，未来法控制的自然状态，未来出现哪种状态，决策者不出现哪种状态，决策者不能确定，但可预先估算出能确定，但可预先估算出不同自然状态的概率值不同自然状态的概率值；v (3)(3)(同确定型同确定型)；v(4)(4)(同确定型同确定型)。v 3.3.不确定型决策不确定型决策 (1)(
6、1)(同确定型同确定型)；(2)(2)自然状态不确定，且其出现的概率不可知；自然状态不确定，且其出现的概率不可知；(3)(3)(同确定型同确定型)；(4)(4)(同确定型同确定型)（三）决策主体（三）决策主体v个体决策个体决策v群体决策群体决策三、决策方法三、决策方法v2 2、原则：、原则：v自由想象自由想象v利用别人的想法激发利用别人的想法激发自己灵感自己灵感v会议上不作结论会议上不作结论v题目不能带有过多的题目不能带有过多的限制性条件限制性条件 1、操作程序：小型会议、与会者、相互启发、创造性思想、连锁反应 （二）德尔菲法1 1操作程序操作程序:函询形式、集体匿名、思想交流过程函询形式、集
7、体匿名、思想交流过程 v第一轮：第一轮：v问题、背景资料问题、背景资料专家：专家：意见和建议意见和建议v v 预测组织者：预测组织者：归纳、统计归纳、统计 第二轮：第二轮：匿名反馈给专家匿名反馈给专家 预测组织者归纳、统计预测组织者归纳、统计 ，v 若干轮后若干轮后v 意见趋于集中意见趋于集中,停止停止2 2、好处、好处:v 匿名性匿名性v 多次反馈多次反馈v 避免集体讨论存在的屈从于权威或避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷盲目服从多数的缺陷（四）讨论交流法四、群体决策的利弊1 1、群体决策的好处、群体决策的好处 解决日益复杂的决策解决日益复杂的决策问题问题 更多的可行性方案更多
8、的可行性方案 决策的全面性决策的全面性 普遍的认同普遍的认同 勇于承担风险勇于承担风险v2 2、群体决策的弊端、群体决策的弊端v速度、效率速度、效率v可能为个人或群体左右可能为个人或群体左右v关心个人目标关心个人目标 3、如何形成有效的群体决策 创造性思维的领导、不同类型的人才的聚集 勇于探索 形成思想、评价思想分开 延缓作出判断 轻松的环境 第四章第四章 计划计划 本章主要内容本章主要内容v1 1、计划的概念、计划的概念v2 2、计划的类型、计划的类型v3 3、计划工作的作用、计划工作的作用v4 4、计划编制程序、计划编制程序一、概念一、概念v未来一定时期内：未来一定时期内：v 目标、途径目
9、标、途径v v 二、类型1、计划的广度、计划的广度v1 1、战略计划、战略计划v 涉及范围广涉及范围广v 长远性长远性 抗争性抗争性 v 内容抽象、概括内容抽象、概括2 2、战术计划、战术计划总体目标总体目标v 细节计划细节计划v 覆盖范围窄覆盖范围窄v 期限较短期限较短v 内容具体明确内容具体明确 v 三、计划的作用三、计划的作用v1 1、为组织活动提供方向和目标、为组织活动提供方向和目标v2 2、发现机会、减少风险、发现机会、减少风险v 凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废v3 3、力求经济合理、力求经济合理v4 4、统一工作标准、统一工作标准第二节第二节:计划的程序计划的程序v一、估
10、量机会一、估量机会v市场需求市场需求v市场变化的趋势市场变化的趋势v竞争对手动向竞争对手动向v我们的长处我们的长处v我们的短处我们的短处v二、确定目标二、确定目标v三、拟定方案三、拟定方案v四、评价、选择方案四、评价、选择方案一、组织的含义一、组织的含义v 按一定的目的和程按一定的目的和程序组成的的一种权责序组成的的一种权责角色结构角色结构.二、组织工作理论二、组织工作理论v1 1、目标统一原理、目标统一原理v2 2、分工协作原理、分工协作原理v3 3、有效的管理幅度和管理层次原理、有效的管理幅度和管理层次原理v4 4、权责一致原理、权责一致原理v5 5、统一指挥原理、统一指挥原理v6 6、集
11、权与分权相结合原理、集权与分权相结合原理v7 7、稳定性和适应性相结合原理、稳定性和适应性相结合原理v8 8、高效精干原理、高效精干原理5、统一指挥原则、统一指挥原则 部门经理 普通员工 总经理指挥请示指挥请示v上下级：上下级：v命令链命令链v下级：下级：v只接受一个上级只接受一个上级v的指挥的指挥v多头指挥多头指挥v上级：上级：v越级指挥下级越级指挥下级v下级只能向直接上级下级只能向直接上级请示工作请示工作v越级请示越级请示指挥链 案例：案例：某天，产科护士长张娜来到院长办公室，要求辞职。某天，产科护士长张娜来到院长办公室，要求辞职。张娜对院长说：张娜对院长说：“昨天早上昨天早上7 7：45
12、45、纸条、李四、纸条、李四（医院的主任护士）：上午（医院的主任护士）：上午1010点钟、床份位利用情况报点钟、床份位利用情况报告、一个半小时告、一个半小时 3030分钟后，王五（张娜的直接主管，基层护士监分钟后，王五（张娜的直接主管，基层护士监督员）、两个护士督员）、两个护士 刘刚（外科主任）、急诊外科、一个小时以后刘刚（外科主任）、急诊外科、一个小时以后v问题：哪些人是统一指挥关系问题：哪些人是统一指挥关系?v 该案例中哪些行为违背了统一指挥原则该案例中哪些行为违背了统一指挥原则?v上下级：上下级：v命令链命令链v下级：下级：v只接受一个只接受一个上级的指挥上级的指挥v多头指挥多头指挥v上
13、级：上级：v越级指挥越级指挥下级下级v下级只能向直下级只能向直接上级请示工作接上级请示工作v越级请示越级请示三、管理幅度三、管理幅度管理层次管理层次（一）管理幅度概念：（一）管理幅度概念：主管：主管：直接而有效地管直接而有效地管理下属的人数理下属的人数 纵向管理层次（二）基于管理幅度与管理层次产生了两类基本的组织结构（1 1）特点）特点:v 管理幅度小管理幅度小v从顶到底的距离远从顶到底的距离远v优势：优势：v 管理严密管理严密v 上下级之间容易协调上下级之间容易协调v 分工明确分工明确 弊端弊端 信息传递线路长信息传递线路长 失真失真 较高的管理费用较高的管理费用 组织的协调工作量大组织的协
14、调工作量大 不利于发挥下属人员的才干不利于发挥下属人员的才干 控制工作的复杂化和困难化控制工作的复杂化和困难化1、直式样结构、直式样结构（金字塔型）（金字塔型）2、扁平型、扁平型结构结构特点特点:管理幅度宽管理幅度宽 层次少层次少(2)(2)优势优势:纵向信息传递速度快纵向信息传递速度快有利于发挥下属人员积极有利于发挥下属人员积极性性 有利于组织培训和选拔下有利于组织培训和选拔下属属(3)(3)弊端弊端:管理粗放管理粗放 上下级沟通困难上下级沟通困难 上级负担较重上级负担较重 （三）影响管理幅度的因素（三）影响管理幅度的因素v1 1、主管及下属双方的素质和能力、主管及下属双方的素质和能力v2
15、2、面对问题的种类、面对问题的种类v3 3、组织自身的条件、组织自身的条件一、层次的划分一、层次的划分（一）含义：（一）含义：管理幅度管理幅度 主管：主管：管理下属的能力管理下属的能力 纵向上层中层基层操作层指挥链（二）层次间的关系二、部门的划分二、部门的划分（一）含义：（一）含义：v 主管人员为完成规主管人员为完成规定的任务而有权管辖定的任务而有权管辖的一个特定的领域的一个特定的领域（二）划分标准（二）划分标准1、人数、人数v如：军队如：军队v按人数划分为按人数划分为v 班、排、连。班、排、连。v 2、按时间、按时间v 白班、夜班白班、夜班v 3、职能、职能v同一性质的工作同一性质的工作v
16、同一部门同一部门v 如：如：财务、销售财务、销售 v 某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门4、地域、地域v番禺区委、花都区委、番禺区委、花都区委、等。等。地区部门化地区部门化v别克事业部、雪佛莱事业别克事业部、雪佛莱事业部、货车事业部部、货车事业部 5、产品拜尔制药拜尔制药v v 处方药和非处方药与处方药和非处方药与农业化肥产品农业化肥产品 v测量系统、计算机产测量系统、计算机产品和计算机系统品和计算机系统 制造营销总裁制造营销副总裁-燃料副总裁-化工制品副总裁-润滑油制造营销6、服务对象顾客部门化顾客部门化7、工艺流程、工艺流程工艺流程部门化工艺流程部门化(三三)部门划分的原
17、则部门划分的原则v1 1、力求维持最少部门、力求维持最少部门v2 2、部门设置应有弹性、部门设置应有弹性v3 3、确保目标的实现、确保目标的实现v4 4、各部门工作的分配应尽量达到平衡，避免、各部门工作的分配应尽量达到平衡，避免忙闲不均。忙闲不均。v5 5、检查部门与业务部门分设。、检查部门与业务部门分设。（一）什么是职权？（一）什么是职权？一定的正式程序一定的正式程序 某项职位某项职位 权力权力 某一职位的人 部属做与不做 直线职权直线职权 某职位或部门拥有的直接指挥权：某职位或部门拥有的直接指挥权：发布命令、指挥、监督下属发布命令、指挥、监督下属 直线主管直线主管总经理生产副总经理车间主任
18、班组长工人参谋职权参谋职权 某职位或部门拥有的辅助性职权：某职位或部门拥有的辅助性职权：咨询、建议咨询、建议 参谋人员、顾问、智囊团参谋人员、顾问、智囊团v 职能职权职能职权v某职位或部门：某职位或部门：v 专业管理专业管理v职能部门职能部门参谋直线主管指挥指挥下级（三）正确处理三种职权间的关系（三）正确处理三种职权间的关系v1 1、相辅相成、密切配合、相辅相成、密切配合v2 2、正确发挥参谋的作用、正确发挥参谋的作用第3节：组织运行一、授权一、授权指挥监督上级 下级1、含义v2 2、过程、过程v 任务分派任务分派v 权利授予权利授予v 责任的明确：责任的明确：v 奖励、惩罚奖励、惩罚v 监控
19、权确认监控权确认汇报权力第第4节：正式组织与非正式组织节：正式组织与非正式组织一、正式组织一、正式组织、有目标、有目标、分工与合作、分工与合作、不同层次的权利与、不同层次的权利与责任制度责任制度二、非正式组织二、非正式组织在正式组织中，某些成在正式组织中，某些成员由于抱有共同的社员由于抱有共同的社会情感而形成。会情感而形成。1、没有明确的目标、分工协作不明确、不存在不同层次的权利责任制度一、正式组织一、正式组织、有目标、有目标、分工与合作、分工与合作、不同层次的权利与、不同层次的权利与责任制度责任制度二、非正式组织二、非正式组织在正式组织中，某些成在正式组织中，某些成员由于抱有共同的社员由于抱
20、有共同的社会情感而形成。会情感而形成。1、没有明确的目标、分工协作不明确、不存在不同层次的权利责任制度三、非正式组织的功能三、非正式组织的功能1、对管理部门的益处、对管理部门的益处（1）自我控制）自我控制非正式组织非正式组织 行为准则行为准则 正式组织正式组织 （2）填补管理者的力量不足）填补管理者的力量不足（3）革新与创造力的培育场所）革新与创造力的培育场所2、弊端、弊端小集体的人生观小集体的人生观正式组织变革：正式组织变革：非正式组织利益非正式组织利益谣言的发言地谣言的发言地小道消息小道消息四、对待非正式组织的策略四、对待非正式组织的策略 为其提供条件，并努为其提供条件，并努力使其各个方面
21、与正式组力使其各个方面与正式组织吻合。织吻合。引导其为正式引导其为正式组织作出贡献组织作出贡献 第第7章章 人员配备与激励人员配备与激励 第一节第一节 人员配备人员配备一、人员需求分析一、人员需求分析1 1、评价现有人员、评价现有人员2 2、预测和评估未来人员需求量、预测和评估未来人员需求量3 3、制定人员需求计划、制定人员需求计划二、人员聘任二、人员聘任（一）招聘决策（一）招聘决策1 1、内部寻找：、内部寻找：（1 1）激励员工）激励员工 （2 2）政策连续性）政策连续性 （3 3）人选更准确）人选更准确 （4 4）节省费用）节省费用 2、外部选拔、外部选拔（1 1）注入活力）注入活力（2
22、2）竞争压力）竞争压力 防止防止“近亲结婚近亲结婚”3、提问、提问：内部选拔？外部招聘？内部选拔？外部招聘？（1）高级管理人员）高级管理人员（2）快速成长期的企业）快速成长期的企业（3）新旧领域）新旧领域（二）外部招聘的途径（二）外部招聘的途径2、媒体广告、媒体广告2、职业介绍所、职业介绍所 一般就业机构一般就业机构 猎头公司猎头公司3、校园招聘、校园招聘2、人才招聘会、人才招聘会4、熟人推荐、熟人推荐（三）招聘的程序和方法（三）招聘的程序和方法1、申请表、申请表2、面试、面试3、测试、测试（1 1）智力测试）智力测试（2 2）专业技能测试专业技能测试（3 3）个性测试）个性测试（4 4）情景
23、模拟和系统仿真）情景模拟和系统仿真:被试者可能担任的职务、模拟环境被试者可能担任的职务、模拟环境（5 5）推荐和背景调查）推荐和背景调查（6 6）体检）体检三、培训三、培训1 1、新员工的培训、新员工的培训是否会被群体接纳是否会被群体接纳?能否尽快地融入到群体之能否尽快地融入到群体之中中?公司当初的承诺是否兑现公司当初的承诺是否兑现?工作环境怎么样工作环境怎么样?公司概况公司概况 把新员工介绍给别人并把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或公司带领他参观厂区或公司员工福利员工福利职位说明及职业必备职位说明及职业必备 法律文件与规章制度法律文件与规章制度 进入一个新企业,你最担心的是什么?培训内容3
24、、管理人员的培训、管理人员的培训1 1、工作轮换、工作轮换2 2、助理、助理3 3、临时职务代理、临时职务代理4 4、案例研究、案例研究5 5、参观学习、参观学习6 6、脱产培训、脱产培训第二节：激励第二节：激励未满足的需要动机行为组织目标组织目标个人需求 满足一、需求、动机、行为二、几种主要的激励理论二、几种主要的激励理论自我实现尊重需要 社会需要安全需要生理需要（一）马斯洛的“需要层次论”1、人的需要:低高、5层2、低层次的需要满足 更高一级的需要3、未满足的需要 行为例外:理想、个人安危 (没有满意)没什么不满 满意 不满意 没有不满意 (消失)（二）双因素理论（三）期望值理论（三）期望
25、值理论v1 1、内容：、内容：v M=VM=VE Ev M M：v 受激励的程度受激励的程度v V V：效价：效价v 活动结果给个人带来的活动结果给个人带来的价值价值v E E：期望值：期望值v 个人对实现这一结果的可能性的个人对实现这一结果的可能性的判断判断v （达到目标的概率）（达到目标的概率）（四）公平理论（四）公平理论1、内容：、内容：Qp/Ip Qx/Ix =Qp：对自己所获报酬的感觉Ip：对自己付出的感觉Qx：对比较对象报酬的感觉Ix：对比较对象付出的感觉 2、结论：不同单位的同一职务：工资相近 同一单位的不同职务：工资有差距（五）强化理论五）强化理论1、内容：、内容：v 刺激有利
26、时刺激有利时v 行为会重复发生行为会重复发生v 如：努力学习如：努力学习 奖学金奖学金v 刺激不利时刺激不利时v 行为减少发生行为减少发生v 消失消失 v v 2、强化的类型、强化的类型正强化：正强化：v 奖励奖励 v 行为加强行为加强 负强化：负强化：惩罚惩罚 行为减弱直至消失行为减弱直至消失 三、主要激励措施三、主要激励措施1、物质激励物质激励和和精神激励相精神激励相结合结合2、内在激励内在激励与与外在激励外在激励相结合相结合 工作本身：工作本身：工作多样化工作多样化 参与计划参与计划 培训培训 成绩强化：成绩强化：接近目标接近目标 自信心自信心 动力动力 3、长期激励长期激励与与短期激励
27、短期激励相结合相结合4、个体激励与群体激励相结合、个体激励与群体激励相结合邢慧娜、孙英杰邢慧娜、孙英杰金牌金牌:同等待遇同等待遇 5、正面激励与负面激励相结合、正面激励与负面激励相结合正面奖励不明显没有负面奖励惰性四、运用激励方式应注意的问题四、运用激励方式应注意的问题 1、对内：公平感2、对外：竞争力 机会均等 同一考核标准 奖惩要与绩效挂钩 实施过程公正、透明一、沟通的含义一、沟通的含义信息 人人人与人符号二、重要性二、重要性 沟通情报化解矛盾组织活力思想编码信息的传递接收解码理解发送者接受者反馈四、沟通的基本类型四、沟通的基本类型（一）正式沟通（一）正式沟通1 1、含义：、含义：组织：组
28、织：结构系统结构系统 信息流动的路径信息流动的路径如：如：文件传递文件传递 定期工作汇报定期工作汇报2、渠道、渠道v下行沟通下行沟通v 高层高层v 低层低层v媒介：媒介：v 指示、谈话指示、谈话v上上行沟通行沟通v 高层高层v 低层低层媒介：媒介：v 请示、汇报请示、汇报(1)纵向沟通 横向沟通横向沟通v同一层次、不同部门同一层次、不同部门v 无隶属关系无隶属关系斜向沟通斜向沟通不同层次不同层次无隶属关系无隶属关系正正3、沟通网络、沟通网络v若干信息沟通渠道若干信息沟通渠道集结而成集结而成（二）非正式沟通（二）非正式沟通v1 1、含义：、含义：v 非正式组织非正式组织v2 2、特点：、特点：v
29、 速度快速度快v 内幕消息内幕消息v 难以控制难以控制v 失真较严重失真较严重v 五、沟通的障碍五、沟通的障碍（一）信息发送方面的障碍（一）信息发送方面的障碍1 1、技能、技能2 2、知识、知识3 3、态度、态度4 4、社会文化系统、社会文化系统（二）信息传递过程中的障碍（二）信息传递过程中的障碍（三）信息接收方面的障碍（三）信息接收方面的障碍 技能技能 知识知识 态度态度 社会文化系统社会文化系统例如：例如：六、改进沟通的技巧六、改进沟通的技巧v（一）选择合适的沟通类型（一）选择合适的沟通类型v（二）注意培养倾听的技巧（二）注意培养倾听的技巧v（三）选择适当的沟通媒体（三）选择适当的沟通媒体
