1、华景咨询2007-3-30CBM方法论与实践应用组织设计之一：海正专题培训讲座机密2008年7月6日此报告仅供客户内部使用。未经华景咨询公司(HGACC)的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789组织管理首先要解决组什么和织什么的问题功能设
2、计层次设计部门设计职权设计协调设计高基层设计绩效设计激励设计管理流程/综合制度设计继任模式功能设计：功能设计：确定企业各项职能，并层层分解为各个层次、部门、职务和岗位的业务工作。层次设计：层次设计：解决组织纵向分工体系，实现不同层级管理内容、责任等分置与协作部门设计：部门设计：按照一定的方式和原则，将各种管理业务进行科学分类和合理组合，分别配置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些业务所必须的各种职权、资源和工作条件职权设计：职权设计：对组织不同层次的责任类别、权力分布进行明确和限定，使组织不同层级有效配合，形成不同的企业管理体制协调设计：协调设计：将整个组织连接成整体，使各组成部分为实现企
3、业总目标而相互配合，紧密协作。高基层设计：高基层设计：对企业治理层、经营层和作业层的岗位、权限、责任、关系等方面进行配置，使之与整个组织协调一致。角色设计角色设计:对公司的领导角色、控制和执行角色进行目标、行为、形象进行设计。角色设计为什么传统的组织设计往往是失败的?组织设计的视角：公司是由功能组成的而不是其他。公司事业管理开发采购制造/作销售营销功能工作职责任务活动职位员工部门指导性控制性执行性功能分层的一种方式功能分类的一种方式人力资源管理专业的范围组织管理专业的范围战略管理专业的范围管理功能的工具是什么：功能组件化CBM(ComponentCBM(Component Business M
4、odels Business Models组件化业务模型组件化业务模型)，将各种业务活动按功，将各种业务活动按功能类型能类型-责任级别责任级别-活动方式层层分类，以形成一系列的独立模块来运行实施业务，活动方式层层分类，以形成一系列的独立模块来运行实施业务，在公司内外可共享、可组合，并按照一定模式运行起来的组织方式。在公司内外可共享、可组合，并按照一定模式运行起来的组织方式。管理销售服务营销制造采购研发财务投资控制执行合作类支持类核心类通用类焦点类市场战略营销战略客服战略活动管理服务管理客户开发客户调查区域开发广告设计公共关系责任级别业务能力业务组件引导目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创
5、新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789CBM面临的组织内部挑战组织的功能开始混乱？按事项的专业化方向按类型的单元化方向这事该谁办理呢该但不能职责跟着人员走导致部门变型没有一个搞得定，什么事得这么多人杂事太多了管理者困境不懂怎么管理是我该干的吗CBM产生的内部驱动力信息技术普及，内外沟通成本降低l寻找成本:发现协作目标成本+合同
6、成本:协商一致成本l协作成本:协作管理与监察+风险成本:防止协作失控内部组织弹性化：内部组织弹性化：在公司内部，组件化业务模型可帮助公司重新审视并利用现在的资源和功能。组件化业务模型（CBM）为推进公司内部资源优化和功能提供了一种历经验证的工具。管理人员的职责发生了深刻转变l工作模式项目化：为客户定制流程和解决方案。l资源管理集成化：整合组织内外资源来履行职责。l“分工为主，合作为辅”转变为“整合为主，分工为辅”CBM促成了组织内部的专家化内部专家化的终极目标是把企业从资源带领到新的新阶段把企业组织成为一个业务模块网络（专家化）。在这一企业优化阶段，公司将作为一系列单独的、模块化的构造块运行，
7、这些构造块会与本公司内的构造块以及其他公司的构造块进行交互。通过管理模式将这些“分散的”模块组织起来，其组织目标是：为公司的战略重点提供支持。外部市场的专家化趋势促使企业调整各种业务职能与组织方式适应这种变化，以更好地对接行业价值网络。传统的组织结构因僵化限制了专家间知识的共享，并隐藏了各种可以获得投资回报的机会；仅仅在业务层面的流程优化增加了业务活动的集成成本和复杂性；内部功能组件就要构成一个一个的专家，内部就是一个专家网络企业在内部专家化发展中经历了三个阶段：最初，公司只关注业务单元级优化。后来，随着PC和互联网的出现，企业开始意识到流程优化的必要性。现在，随着全球化商业平台的成熟，公司管
8、理层开始关注如何在整个企业层面上进行优化。1970197019801980199019902000200020102010阶段阶段3 3：企业优化：企业优化l 后台职能集中化(例如：采购职能、融资职能、IT和人力资源职能)l 面向客户组织(例如：渠道统一、数据挖掘、交叉销售和产品捆绑)l 除了单独的产品与服务外，提供捆绑的解决方案阶段阶段2 2：流程：流程业务优化业务优化l 业务流程再造l 新技术功能推动组织的变革l 负载的业务系统，如SCM、ERP、CRMl 六西格玛，全面质量管理(Total Quality management.TQM)l 精益生产，ISO9000阶段阶段1 1：业务单元
9、优化：业务单元优化l 战略性业务单元，组合管理l 业务矩阵l 产品组合分析l 业界最好的，端到端战略资料来源：IBM商业价值研究院CBM促成了组织内部的专家化目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789客户需要不是专业而是专家？专业：我只是干这领域的事情 你完成这些事情吧专家：l我能干相关的
10、事情l你帮助我把这些事情做好客户也不知道他需要的是否是对的客户知道他要的，但不知道是否能做到企业参与专家化时代的竞争1.1.信息化促进了产业重新分工信息化促进了产业重新分工:不是按实现约定的责任，而是按谁干得最好。二十世纪九十年代至二十一世纪初由任务分工驱动的剧变已成为新时代环境下企业必须从事的活动。2.2.只有专家化才能创造价值只有专家化才能创造价值.在现代经济环境中，只有像激光集中所有的光能一样专家化，将企业的资源都集中在可为企业带来优势和利润的少数几个业务活动上才能让公司为他们的主要客户、员工和股东提供最大的价值。3.全球化加速了专家化。随着全球连接平台的作用如波浪一样渐渐在市场中扩散开
11、来，企业便面临着两个基本的专家化需要：外部专家化和内部专家化。CBM产生的三个外部驱动力需求多样多变最优者生存无法掌握全部资源和产业链环节外部市场需求不外部市场需求不确定性：确定性：在公司外部，组件化业务模型可帮助公司重新审视并利用外部资源和内外协作。组件化业务模型（CBM）为推进公司外部资源整合提供了一种历经验证的工具。外部专家化企业在外部专家化发展过程中经历了三个阶段：最初，“内部集成”的组织力求参与行业中的每个领域；现在，大多数公司已经发展到了“战略合作”阶段，在自己的薄弱领域利用少数能力更强的合作伙伴；在最后的“行业网络化”阶段，身处大规模经济生态系统中的公司只需将资源集中于自己的优势
12、领域。资料来源：IBM商业价值研究院阶段阶段1 1内部集成内部集成l 本企业专用的人工和电子通信标准(例如：大型机)l 拥有价值链的相邻领域l 强调优质的输入和发布阶段阶段2 2结成战略合作伙伴结成战略合作伙伴l 价值链内部的初始专家化l 通过外部合作伙伴提供非核心的业务活动l 剥离非核心的功能阶段阶段3 3行业网络化行业网络化l 集中处理核心能力相关的业务活动，协调价值链网络l 围绕行业主导者形成的生态系统l 细分市场竞争者1970197019801980199019902000200020102010阶段阶段1 1内部集成内部集成l 技术支持：l 拥有价值链的相邻领域l 强调优质的输入和发
13、布外部专业化外部专业化单元一单元一单元一单元一单元一单元一单元一单元一单元一硬连接硬连接内部集成设计为拥有并运行价值链连接区域的企业增加安全性专用连接专用连接标准连接标准连接企业开始在行业价值链功能领域上与合作伙伴建立战略合作关系围绕者同外部合作伙伴(他们在各自领域有出色表现)的联结形成的行业网络化设计第第1 1阶段阶段内部集成第第2 2阶段阶段战略合作第第3 3阶段阶段行业网络化外部专家化（续）外部专家化的转型过程：组织专家化的现实背景部门化组织部门化组织流程化组织流程化组织专家化组织专家化组织 组组织 方织 方式式 组组织 类织 类型型 组组织结织结果果l部门多；l没有一个部门可以满足需求
14、；l只有一个人有用。类别-部门-组织业务-部门-组织l有用的业务没有；l有业务但没用上；l高成本+无限多元化。组件-部门-组织l客户很重要-需要反应快；l客户多变-需要成本低；l客户最优-需要差异化；l企业资源有限。CBMCBM方法方法只有专家化组织才能同时满足企业在竞争中面临的三个压力一个矛盾的要求：目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术
15、CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789商业生态系统商业生态系统企业信息技术的稳步发展促进了最新的全球连接平台的出现标准化大大降低了协作成本与交易难度行业价值链的充分协作形成了行业的价值网络企业企业产品要求提高产品要求提高客户需求多变客户需求多变产业链合产业链合作机会增作机会增加加产业链合产业链合作成本降作成本降低低CBM理念与背景CBM理念与背景CBM的目标：通过实现综合多专家来提高企业的价值差异化差异化:以新产品和新服务帮助公司增长和盈利快速反应快速反应：倾听客户需求和缩短开发周期推动增长，降低风险。高效益高效益：降低成本，增加单位资源销售额。基于功能基于功能的管理价的管理
16、价值值客户化网络化集成化CBM理念与背景作业/职位层面 工作管理流程/部门层面 流程管理（BPR）业务/SBU层面 业务管理（CRM、ERP、SCM、C&D）企业层面 组织管理 （CBM）1234内部专家化外部专家化基于专家化的组织结构模型：基于专家化的组织结构模型：对于一些重大的业务，CBM则提供了一个更简单、更全面解决这一问题的方案。它允许把组织架构看作是许多个自主的、可管理的部件。可以帮助决策者给组织“松绑”，打消原来的按照产品、渠道、地域和行业来划分组织机构的藩篱。这种组织方式更为清晰，也更有利于做出正确的决策。基于部门的组织结构模型，基于部门的组织结构模型，把企业分成了独立的功能性部
17、门，无法看到跨部门的协作以提供客户价值；基于价值链的组织结构模型，基于价值链的组织结构模型，提供了价值链的运行模型，但看不到关键能力。CBM理念与背景支持组件：支持组件：不直接负责要影响效益和效率，无法保证核心组件有效运营或交易成本较高。核心组件：核心组件：是公司主要关注的领域，是使公司脱颖而出的核心部分，其管理权和所有权必须为公司所有。通用组件：通用组件：必不可少但比较开放而且转移成本较低的。合作组件：合作组件：由他人拥有和控制，但价值较高，足以抵消协作成本。差异化差异化快速反应快速反应内包投资共享外包CBMCBM核心理念是业务组件化，并根据不同的业务组件在差异化的公司战略中都核心理念是业务
18、组件化，并根据不同的业务组件在差异化的公司战略中都发挥作用进行分类。根据业务组件类别进行动态组合以实现发挥作用进行分类。根据业务组件类别进行动态组合以实现“快速反应、效率、快速反应、效率、差异化差异化”等综合目标。等综合目标。1.机会在能力中，而不是在某个范围内；2.价值在组合中，而不是在某个产品中；3.组织无边界化，而不是在某个框架内；4.动态性弹性组织，而不是僵化守成。5.管理是服务和集成，而不是控制和督导。CBM的价值 CBMCBM为企业指明了一条发展道路，实施为企业指明了一条发展道路，实施CBMCBM的企业，其灵活性、可扩展性、效率以的企业，其灵活性、可扩展性、效率以及开放性都得到了提
19、高。及开放性都得到了提高。效率性效率性能够跨越传统的组织边界进行考察，可以帮助企业消除重复并优化效率。战略性战略性当执行官们能够准确的评价现在的商业状况并更好的进行决策时，战略计划的努力正变得越来越确。CBM矩阵揭示出真正的成本效率和商业构成组件的质量水平。灵活性灵活性CBM正帮助企业获得更大的灵活性以更好的适应环境。具有了更大的灵活性，企业就能够迅速的采取行动去捕捉住机会，无论是通过兼并、外部采购、内部采购、还是通 过寻求战略伙伴或效用战略的方式。这意味着新产品可以被迅速引入。业务组件实际就是“能力包”支持组件：组织自行建立以提高效率核心组件：只有我才能搞清楚的事情通用组件：客户自由内外组合
20、的业务合作组件：可以标准化外包协作的能力。差异化快速反应核心组件支持组件合作组件通用组件低成本优秀资源集中于此共享，增加使用效率合作，减少了建设成本社会化，减少了管理成本差异化中心组合项目化与高端专家合作，战略合作特殊组成方案高增长战略商业机会平台化收购整合，外部专家内置联盟体验CBM：生活不可缺少的商店是如何管理我们的？引导控制执行责任级别客户产品/服务渠道物流业务管理业务能力市场战略客户服务战略营销战略活动管理服务管理客户服务商品规划渠道规划组合规划空间规划促销活动规划产品开发外包产品流计划编程分配存货管理需求预测供应商管理内容管理价格管理物品管理产品管理采购单管理供应商管理补货收入清单管
21、理渠道战略商店设计不动产战略Internet设计呼叫中心设计渠道管理人工管理订单管理不动产管理预防丢货订单管理存货管理商品管理价格管理网络设计仓库设计需求规划厂内货物路线接收时间表运营商管理交货时间表仓库管理运输管理反向物流车队管理公司战略公司规划财务规划公司治理业务绩效管理资金和风险管理存货控制法律法规遵从性现金和银行业务财务会计和报表间接购买IT系统与营运人力资源管理广告公共关系客户沟通市场营销目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内
22、部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789CBM的战略CBM成为推动组织建立目标商业模式的一种有效的方法论网络化企业网络化企业专门化企业专门化企业封闭化企业封闭化企业客户化企业客户化企业内部专家化内部不专家化外部专家化弹性化组织弹性化组织（以能力为中心）（以能力为中心）领域化组织领域化组织（以产品为中心）（以产品为中心）封闭化组织封闭化组织（以规则为中心）（以规则为中心）客户化组织客户化组织（以关系为中心）（以关系为中心）外部不专家化CBM变革：实施的三阶段十步骤理解和评估经营战略寻
23、找业务功能设计组件模型确定核心和独特的组件探索（洞察超越行业规则）企业的组件地图被开发出来。这些机构的组成部分被确认。企业被视为协作组件组成的网络并被模型化。潜藏机会的领域被确认。架构（洞察超越行业规则）确定价值创造网（VCN)运行价值创造网（VCN)5战略架构定义当前的业务组建6评估当前的业务组件7业务架构结构流程人员知识治理信息评估欠缺影响补充欠缺组件8定义商业机会和机会排序9设计和嵌入转型路线图10投资与嵌入业务被评估并且内部的隔阂被分析。每个组件的价值贡献被决定，并且关键的差异化组件被确认出来。各种机会按照一定的优先序排序，并且一个改造计划或路线图被开发出来。针对每个机会的详尽的商业案
24、例被开发，以使得投资机会也能够按一定的优先序排序。CBM变革的三个路线：当前过渡期2010年企业优化流程优化业务单元优化内部专家化内部整合战略伙伴产业网络外部专家化专家化企业业务能力企业通过降低成本和增加灵活程度来聚焦改善利润空间企业通过变革业务模式来跟上行业变革企业通过构建产业网络和“生态系统”来聚焦提高业务增长到2010年，多数企业处在这个区域当中，并且达到了一定程度的内部专家化和外部专家化组件化之前的企业组件化之前的企业业务单元一业务单元一业务单元一成本降低，使越来越多的业务活动可以结集起来，由企业内外部专家合作完成集成化：内部专家化将结合集中化(规模经济/标准化和单一管理目标)和分散化
25、(灵活性和可察性)的优势菜单式：外部专家化使公司不仅受益于外部专家的效率和专业知识，同时通过聚焦核心能力也使自己成为专家专家化之后的企业专家化之后的企业CBM所带来的转型业务单元一业务单元一业务单元一业务单元一业务单元一业务单元一流程中心流程中心组件化企业组件化企业第3阶段企业级优化第2阶段流程优化第1阶段业务活动优化内部专家化内部专家化通过集中原来高成本的跨业务部门和跨公司的主要流程，实现企业的规模经济处于这个阶段的企业继续保持业务部门孤岛架构，针对目标客户开发特定产品早期阶段的业务设计不允许跨部门业务活动的优化，因为那会使企业面临很多复杂的问题内部专家化的转型过程：CBM所带来的转型目录优
26、化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789CBM架构:组成部分管理管理客服客服销售销售制造制造采购采购研发研发财务财务投资投资引导：引导：提供方向、目标和策略、并促进配合环境控制：控制：监控业绩/处理例外和看管资产和信息等执行：执行：处理资产、产品、信息，以提供客户使用，并促进价值实现。业务能力
27、：业务能力：所执行活动类型的描述。责责任任级级别：别：决策、管理检查、业务操作以速度为中心，确保沟通简单轻松，界面清晰明确唯一集中资源重复处理单一事务。多角/因素，深度、广度为特征，界面模糊、批量处理。追求结果及其影响力、目标导向强以问题为中心，按流程和标准行动，按事先约定的方式进行支持、监督和整合。业务组件的工作机理：业务组件的工作机理：组件之间通过松散耦合方式进行链接，具备灵活、响应快、适用能力强的特点；组件内各活动的凝聚力强，可对外提供效率高、质量好的服务。CBM架构：CBM内每个组件的构成业务组件用途：业务组件用途：为什么存在，向内外提供什么价值？业务服务业务服务：从其他组件获得什么服
28、务，并为其他组件提供什么服务活动：活动：定期执行哪些简单的有用的工作周期性、计划性、创新性工作。资源：资源：需要哪些资产、工具、流程/制度、人力资源、原材料。治理：治理：活动和资源是如何管理的，才能确保其功能对其他有用。业务组件的特点：业务组件的特点：业务组件不受流程和组织孤岛约束，业务组件是基本的、唯一的、不会重复的构造块，它们可以单独运行，在极端的情况下，可以是独立单位、共享服务、承包商管理或者外包的组件，它们直接影响了单位的业务/使命。具有不连续性：它所提供的业务服务及所使用的业务服务进行定义；包括了提供价值所必须的资源，人员，技术与专门技能；是一个黑盒子，它的服务用户无需知道它是如何实
29、现的；论证成本协作要求。CBM架构（示例）引导引导责任责任控制控制责任责任执行执行责任责任业务能力业务能力责责任任级级别别改进服务销售制造采购研发管理合作类支持类核心类通用类补充类维持性计划性创新性运营阶段扩展阶段 创建阶段价值管理价值发现价值增值价值实现资源驱动整合型 市场关系 行业潜力资源能力影响因素 特点任务驱动项目型快速建设;高效完成;基础薄弱.顾客驱动流程型服务为本管理卓越系统先进风险巨大很少发生矛盾巨大持续一段时间问题频繁多次重复管理方式决策与资源进入深化与控制流程化管理商业活动技术活动金融活动财务活动安全活动管理活动措施1.市场开发2.客户开发3.产品组合4.合同缔约5.关系发展
30、项目制1.战略市场规划与产能预测2.战略客户3.基础产品4.标准开发5.开工试产6.设备采购7.物资/能源计划制1.新市场规划2.新客户开发3.多产品推广4.标准提升5.合同项目缔约与完成6.物流建设7.新物料与能源平台制1.市场推广2.客户合作3.新客户开发4.产品供应5.合同制造6.合同研发7.延伸合作流程型工业企业的基本的典型组件架构运营阶段扩展阶段 创建阶段价值管理价值发现价值增值价值实现资源驱动整合型 市场关系 行业潜力资源能力影响因素 特点任务驱动项目型快速建设;高效完成;基础薄弱.顾客驱动流程型服务为本管理卓越系统先进风险巨大很少发生矛盾巨大持续一段时间问题频繁多次重复管理方式决
31、策与资源进入深化与控制流程化管理商业活动技术活动金融活动财务活动安全活动管理活动措施1.应用领域开发2.产品开发3.工艺流程开发4.设备与能源5.原料/辅料6.注册项目制1.工艺流程开发2.工业装备设计与安装调试3.原/辅料的试验与验证4.法规研究与申报计划制1.市场机会研究2.新产品与新工艺研究开发3.新技术研究开发与引进验证4.标准研发5.工艺更新换代6.设备更新换代7.新原料辅料平台制1.问题跟踪与更新2.市场与产业支持3.合同制造与合同研发任务达成与支持4.延伸产品研发支持流程型工业企业的基本的典型组件架构运营阶段扩展阶段 创建阶段价值管理价值发现价值增值价值实现资源驱动整合型 市场关
32、系 行业潜力资源能力影响因素 特点任务驱动项目型快速建设;高效完成;基础薄弱.顾客驱动流程型服务为本管理卓越系统先进风险巨大很少发生矛盾巨大持续一段时间问题频繁多次重复管理方式决策与资源进入深化与控制流程化管理商业活动技术活动金融活动财务活动安全活动管理活动措施1.项目可行性与规划2.投资与现金流规划3.融资与资产控制4.产业金融合作5.政策性项目调整项目制1.项目可行性与规划实施2.设备资产安装与评估3.项目期资产登记与管理4.资金投入与规划调整计划制1.项目融资2.技改融资3.资产资本化4.资金回收计划与配套资金5.产业与金融合作创新6.现金流与盈利能力规划平台制1.资金保证2.单位资产产
33、能管理3.合同资金管理4.资产盈利能力管理5.成本/价格/费用政策流程型工业企业的基本的典型组件架构运营阶段扩展阶段 创建阶段价值管理价值发现价值增值价值实现资源驱动整合型 市场关系 行业潜力资源能力影响因素 特点任务驱动项目型快速建设;高效完成;基础薄弱.顾客驱动流程型服务为本管理卓越系统先进风险巨大很少发生矛盾巨大持续一段时间问题频繁多次重复管理方式决策与资源进入深化与控制流程化管理商业活动技术活动金融活动财务活动安全活动管理活动措施1.会计确认2.核算业务3.预算管理4.经营控制5.目标规划6.内部控制7.出纳业务项目制1.资产核定2.资产结构3.项目会计4.规模控制5.利息/折旧管理6
34、.周期控制计划制1.资产核销2.库存管理3.物料管理4.周转资金5.运营效率6.EBITDA控制7.产品控制8.增长目标平台制1.利润预算2.资源配置3.会计业务4.业绩管理5.成本控制6.费用控制7.常规业务8.风险识别流程型工业企业的基本的典型组件架构运营阶段扩展阶段 创建阶段价值管理价值发现价值增值价值实现资源驱动整合型 市场关系 行业潜力资源能力影响因素 特点任务驱动项目型快速建设;高效完成;基础薄弱.顾客驱动流程型服务为本管理卓越系统先进风险巨大很少发生矛盾巨大持续一段时间问题频繁多次重复管理方式决策与资源进入深化与控制流程化管理流程型工业企业的基本的典型组件架构运营阶段扩展阶段 创
35、建阶段商业活动技术活动金融活动财务活动安全活动管理活动措施1.员工安全2.财产安全3.偷窃4.火灾5.水灾6.罢工7.恐怖分析1.风险源泉2.风险影响3.控制措施4.预防措施5.过程监督6.系统建立过程1.监督2.措施应用3.及时处理4.人员奖惩处理1.完善2.处理企业有六类基础职能构成运营阶段扩展阶段 创建阶段价值价值价值发现价值发现价值增值价值增值价值实现价值实现资源驱动整合型 市场关系 行业潜力资源能力影响因素 特点任务驱动项目型快速建设;高效完成;基础薄弱.顾客驱动流程型服务为本管理卓越系统先进风险巨大很少发生矛盾巨大持续一段时间问题频繁多次重复管理方式决策与资源进入深化与控制流程化管
36、理商业活动技术活动金融活动财务活动安全活动管理活动手段1.计划2.组织3.领导4.控制5.创新规划1.业务组合2.部门设置3.职位设置4.专业能力与专家配置5.战略性项目与投资管理6.销售网络创新1.研发计划2.营销计划3.产能计划4.供应网络计划与分析5.产品性项目管理6.更改管理经营1.目标管理2.生产计划3.年度计划4.人员调配5.物流管理6.采购管理7.效益改进流程型工业企业的基本的典型组件架构产品准备产品准备1.市场调查2.市场预测3.市场细分4.目标客户5.市场发展6.产品研究7.产品开发8.产品设计9.售前服务生产制造生产制造1.提高效率2.提高质量3.降低成本产品销售产品销售1
37、.商品定位2.分销渠道3.运输4.促销5.广告6.营业推广7.客户沟通（公利、直接、间接三类）客户服务客户服务1.运输2.安装3.维修4.培训5.退换6.各项保证7.用户调查8.客情管理9.合作联盟整体营销职能流程型工业企业的基本的典型组件架构产品准备产品准备1.市场概念2.产品定义3.人员准备4.开发实现5.产品更改6.产品管理生产制造生产制造1.中间试验2.最终试验3.质量标准4.工艺标准5.物流标准6.人员培训产品销售产品销售1.客户建议2.方案设计3.产品试用4.客户反馈5.产品推广客户服务客户服务1.应用培训2.价值管理3.需求扩展4.功能开发整体研发职能流程型工业企业的基本的典型组
38、件架构产品准备产品准备1.技术人力资源2.市场规划3.产品规划4.战略管理5.项目管理6.知识管理7.资源转移生产制造生产制造1.现场管理2.技能管理3.交接班4.设备保养5.质量改善6.产能管理7.生产线规划8.计划管理产品销售产品销售1.客户关系管理2.品牌管理3.订单管理4.进度管理5.质量反馈6.需求管理客户服务客户服务1.客户忠诚度2.服务营销3.服务运营4.服务升级5.客户生命周期管理运营管理职能流程型工业企业的基本的典型组件架构案例：宝洁公司问题：问题：作为一家百年老店，宝洁公司一直贯彻比较传统的经营理念，他们坚信管理是成功他们坚信管理是成功的保证，的保证，所以这家企业一直致力于
39、培养训练有素的经理，以确保在公司的任何层面的工作都能日臻完美。这种管理方式保证了宝洁公司在过去的成功，几十年来宝洁一直处在市场的核心位置，在个人品牌中宝洁是一个强大的代表，它甚至不需要和任何品牌进行协调，尽管没有高端的品牌，但是宝洁的产品却无处不在。不过在上世纪90年代，宝洁的发展也遇到了问题，公司希望能够每两年让利润增长一倍，销售额增长7，但是实际上，19972001年宝洁的销售额增长只有2.4，宝洁遇到了发展的难题。原因：原因：在2000年底的时候，阿兰雷富礼担任了宝洁公司新的CEO，他在经过一段时间的分析之后，出人意料宣布宝洁公司的问题就在于保守的管理方式和稳健的增长方式宝洁公司的问题就
40、在于保守的管理方式和稳健的增长方式。“外界把我们称之为值得尊敬的老公司，这表明在全球化的条件下，宝洁公司依靠出色的管理，通过品牌质量来驱动产品销售的方式已经落伍了。”雷富礼表示。案例案例方法：方法：雷富礼得找到宝洁公司新的增长引擎，他把宝洁过去一贯采用的控制型增长模式转变为开放型的增长模式。“宝洁只有一条原则，只做好自己最擅长的事情，其他的就不要抓着不放。”雷富礼认为，无论是采用直接获得还是合资或者外包的方式，宝洁必须要打开保守封宝洁必须要打开保守封闭的大门，不能只是自己独守价值链，而是要合作。闭的大门，不能只是自己独守价值链，而是要合作。为了明确哪些靠外部，哪些自己独有的，将公司组织全部建立
41、业务组件，一个一个分析。将符合公司战略和核心竞争力的形成战略组件如品牌和研发，共享了全球的财务、HR、IT；将物流全部外包，建立全球级、地区级、人种级的合作伙伴13000家。行动：行动：雷富礼首先将公司一半的产品开发委托给了外部企业进行，在2001年，宝洁公司就宣布20以上的新产品是在公司以外创造的。雷富礼要求公司只要在遵守为消费者提供更好的服务、在零售商中与众不同、能够在竞争中取胜三个条件，公司的任何方面都可以开放和改变，甚至包括上百年的企业文化。在雷富礼的驱动下，宝洁公司在文化上进行了大规模的调整，以开放的心态来与外部合作，尽管在内部，宝洁公司也始终密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的
42、产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领域，宝洁也主张利用外部专家。这些内部的变化不仅没有影响消费者，而且还加速了产品创新，提供更多更好的服务。宝洁公司专家化之旅结果：结果：开放让宝洁在不知不觉中打造了一个专业的组件化企业宝洁在不知不觉中打造了一个专业的组件化企业，宝洁自己专注着核心的业务品牌和市场营销还有研发，那些宝洁过去一直亲力亲为的其他的流程和业务，比如制造、IT、采购、人力资源和财务已经被其他的组件化公司所接管，这些企业在宝洁搭建的平台上构成了一个巨大的价值网络，每个企业和宝洁都获得了收益，当然也包括消费者，实际上这是一个标准的三赢平台。尽管从外部上看宝洁无非是进行了一系列的
43、外包，但是这和外包有本质上的区别，简单的外包不能使企业成为市场的领先简单的外包不能使企业成为市场的领先者，只有建立协调的价值网络才能使企业得到本质化的改变者，只有建立协调的价值网络才能使企业得到本质化的改变。专家点评：专家点评：单个公司，无论其规模多大，都不再可能端到端地控制整个行业价值链。相反，他们必须专攻自己真正拥有绝对市场优势的领域，也就是说，必须实现专家化运营。但是所谓知易行难，要将专家化通过正确的经营模式融入实践操作中，管理人员必须以全新的视角考虑公司构建，考虑在创造价值过程中如何巧妙利用各种公司资产。案例目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的
44、人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789CBM首先应用领域CBM广泛应用于”石油、制药、电信、制造、航空和金融等产业领域，其主要特点是：组织结构复杂 法规变化大 客户风险大 多种产品线 技术多元化 内部关联强CBM：既可以设想未来组织，有用来推动企业专家化 组合 建设 验证规划再现5.预测环境和问题例行/外事项可能要求的业务能力和活动6.确定差距和冗余；7.修订业
45、务组件图8.对业务组件三类四项原则9.测试业务组件独立性。10.冷却试验1.分析业务要求和例行实践要求，依框架定义业务能力；2.依据业务功能的责任活动性质确定责任级别；3.收集和定义现有活动族类；4.绘制现业务组件（公司级/业务级）10.请公司决策层和操作层人员验证。11.修订和完善CBM组件图；12.修订各个组件的定义（五要素）。13.新补充业务组件编制建设计划和发展里程碑；14.跟踪业务组件建设计划。15.分析各个自主性组件要组成与公司目标一致性16.确定客户导向开放性组织模式，确保灵活性和规范化17.确定（有序列的组件）流程视图和协调机制，定义决策点与时间选择18.持续分析CBM有效性1
46、9.确定工作模式和管理模式20.能力模型化任证制。123456目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789CBM的人员和文化CBM对组织文化和人员提出了新要求：开放合作：鼓励协作环境，使员工以事实为基础进行各种决策和服务等。无边界组织：追求专业松散联结；追求组合服务；提供广泛而深入价值。人人
47、SBU：每个人、每个部门都是每个管理者的资源支撑，任务是机会，需要依据任务整合资源，创设工作计划，为任务提出者（客户）提供创新性解决方案。高层与客户保持密切联系，提出明确的环境、被定义的关系和可预测的合作预期。CBM的人员和文化CBM对组织文化和人员提出了新要求：规划导向：发现和预先考虑各种存在的例外情况，以提高企业弹性。客户导向：发现各种合作资源，并确定客户化的连接平台；按客户要求跨职能运营，为客户设计各种服务和运营流程；将客户资源服务市场。能力主义：改进流程、员工、产品的组合方式，持续积累最佳做法。共享资源：尤其是信息、知识、经验；减少重复。成长之上：借鉴一切业界最佳做法；避免非核心投资。
48、动态管理：基于组织决策、快速资源部署知识信息分享和固定部门结构为一体。积极主动：主动发现机会，将零星资源集合成线；围绕公司展开。目录优化决策、增殖业务、变革组织，为客户创新价值组织层：人员选育用留汰。正确的人在正确的时刻正确地做正确的事业务层：业务开发与控制体系要正确地做事决策层：公司治理与战略体系要做正确的事前言CBM的内部驱动力CBM的外部驱动力CBM的理念与背景CBM的战略与变革CBM的架构与案例CBM的流程与技术CBM的人员与文化海正药业与CBM应用123456789海正引进CBM的现实意义我们认为基于CBM的分析方法能有效解决海正部分现实问题：公司职能是多年自然累积形成的，急需依战略方向进行疏理；高中基三层管理职责划分不清；每个部门面临着多种事项履行的压力；公司业务功能急需在各个部门间重新分配，比如营销部门承担什么研发功能、生产功能能？重新定义管理责任？做实专家责任体系？按能分层疏理和规划各个业务、部门和核心职业的职责提高组织对外部环境适应能力。结束Q&A
