1、本文内包含的资料属于*管理咨询公司(BearingPoint,Inc.)的商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对*管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果*管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。版权为*管理咨询公司所有。目录q*管理咨询公司简介管理咨询公司简介q*对管控模式、公司治理和组织架构的认识对管控模式、公司治理和组织架构的认识q管控模式、公司治理和组织架构的案例分析管控模式、公司治理和组织架
2、构的案例分析q*对对*集团管理咨询项目的理解集团管理咨询项目的理解q*为为*集团管理咨询项目制定的工作方法集团管理咨询项目制定的工作方法q项目时间安排和项目小组结构项目时间安排和项目小组结构q附录附录BearingPoint(*管理咨询英文原名),意味着设定目标并且最终达到目标*在全球40个国家和地区有17,000余名咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经验*于2001年2月8日在美国纳斯达克上市，2002年10月3日转至纽约，证券交易所交易代码（BE）*提供具有灵活的方法论及快速解决方案的全面完整的服务从战略的贯彻到日常运作,*帮助客户有效利用技术以获得稳定的投资回报*的目的是帮助客户快速提高
3、生产力，增大收益和获得持续的竞争优势 纵览*管理咨询 超过 2,500家客户430 家财富前1000强企业811 家全球前 2000强企业72家财富前100强企业，其中包含前5家财富100强银行和金融机构*前100家客户有97%的保持率 美国联邦政府、州及当地政府的系统整合17个州及10 个市政当局美国联邦政府全部14个内阁级别的部门FY97FY98FY99FY00FY01FY02FY03FY04稳定增长的年收入稳定增长的年收入$95m$1.43b$1.98b*$2.37b$2.86b$2.37b*Combined(Partnership Basis)$3.1b*在全球的发展$3.4b*在中国
4、*管理咨询管理咨询进入中国，总部进入中国，总部设于上海设于上海办事处分布于北京、广州、大连与香港办事处分布于北京、广州、大连与香港2001年年8月月成为中国最大的国际性咨询公司成为中国最大的国际性咨询公司2002年年5月月第一家在中国设立开发中心的咨询机构第一家在中国设立开发中心的咨询机构2002年年12月月2004年年6月月*GDC 通过了通过了CMM 5 认证认证2004年年7月月2004年年12月月*成为中国规模最大的咨询公司成为中国规模最大的咨询公司完成对安达信中国完成对安达信中国咨询业务的收购咨询业务的收购*全球开发中心全球开发中心（GDCGDC）在上海成立在上海成立*GDCGDC大
5、连大连分公司开业分公司开业中国地区拥有超过中国地区拥有超过10001000名专业咨询顾问名专业咨询顾问连续三年被评选为连续三年被评选为“最受尊敬企业最受尊敬企业”在大中国区提供本地化的解决方案n企业发展战略企业发展战略n业务发展战略业务发展战略n营销战略营销战略n市场进入战略市场进入战略n组织设计、企业管控及内部重组组织设计、企业管控及内部重组n兼并收购兼并收购n管理流程及业务流程管理流程及业务流程n组织绩效管理体系组织绩效管理体系战略及战略实施战略及战略实施n商业智能商业智能n作业成本法作业成本法/作业成本管理作业成本管理n共享服务中心共享服务中心n全面预算管理全面预算管理n财务变革财务变革
6、n资产资产/资本管理资本管理n风险管理风险管理（内部管控）内部管控）n尽职调查尽职调查nSoxn财务流程改进财务流程改进财务管理财务管理n信息技术战略信息技术战略/总体规划总体规划n信息技术项目管理信息技术项目管理n信息技术标准信息技术标准n信息技术管控及流程信息技术管控及流程n信息技术外包服务信息技术外包服务信息技术咨询信息技术咨询n人力资源战略人力资源战略n组织结构及岗位设计组织结构及岗位设计n岗位评估岗位评估n薪酬管理薪酬管理n绩效管理绩效管理n能力素质模型能力素质模型n人力资源管理流程人力资源管理流程n员工职业发展规划员工职业发展规划n变革管理变革管理人力资源管理人力资源管理推行推行大
7、规模系统集成规划/项目管理变革/风险管理运营运营应用与处理外包商务流程外包构建构建流程与功能解决方案(如:CRM,SCM)软件包的实施完备的外包开发人员补充战略战略商务策略IT 策略转型服务设计设计商务体系商务流程管理IT 架构ProvenCourseSM是*向全球客户提供服务的基准方法金融服务金融服务商业服务商业服务政府事业政府事业n银行n保险n资本市场n全球多样化市场n 电信n 无线技术和电缆n 共用事业 n 汽车与交通运输n 化工与自然资源n 消费品n 高科技n 工业品市场n 生命科学n 石油与天然气n 零售业和批发业n中央政府及其下属机构n地方政府n高等/非盈利性教育机构n国际政府n医
8、疗保健服务机构*的战略、流程及业务改造团队将致力于为*的三大核心行业客户提供服务战略必须是可执行的。实施是创造价值的关键。n 强大的从战略到实施“端到端”的服务能力n 受到高度认同的变革管理能力n 集中专业服务为*客户提供最好的解决方案全球最佳方案必须根据不同的环境做出调整。n 本土化的解决方案n 90%本土化的团队,10%海外专家n 理解我们的客户持续的服务很重要。n 关键客户管理n 全公司资源管理n 丰富的专业人才资源n 限制转包合同以提高质量和持续性n 执行层面的沟通客户要求快速的响应并迅速地做出决定。n 中国本土拥有决策权n*表达承诺并以此为荣*与众不同之处n经验丰富的团队经验丰富的团
9、队注重实效及客观建议熟悉行业知识深入的解决方案公认的思维领导n最好的方案最好的方案深入了解众多的合作伙伴正确的硬件正确的软件正确的基础构造合作伙伴合作伙伴行业行业解决方案解决方案不同的不同的客户需求客户需求同时，*有经验丰富的顾问团队，针对不同客户的需求定制解决方案*管理咨询的部分全球大客户*中国战略、流程及业务改造团队的部分客户*在国内相关项目一览表注：具体案例请参见附录*相关案例介绍*通过其卓越的服务赢得了重要的市场声誉n*管理咨询被美国财富杂志连续三年（管理咨询被美国财富杂志连续三年（2002年，年，2003年，年，2004年）评为：年）评为：“最受尊敬的最受尊敬的企业企业”之一（之一（
10、IT及数据服务行业）及数据服务行业）n*管理咨询连续三年（管理咨询连续三年（2002年，年，2003年，年，2004年）成功进入年）成功进入“中国最受尊敬企业中国最受尊敬企业”前一百位前一百位n2005年年7月，月，*管理咨询在全球独立调查公司管理咨询在全球独立调查公司Forrester发布的发布的“咨询公司客户满意度的调查咨询公司客户满意度的调查报告报告”中排名第一中排名第一n2003年年10月，月，*凭借其大获成功的全球品牌再造活动，获得由美国信息技术服务市场营销协凭借其大获成功的全球品牌再造活动，获得由美国信息技术服务市场营销协会（会（ITSMA）授予的）授予的“2003 市场杰出表现钻
11、石奖市场杰出表现钻石奖”（品牌管理与市场声誉类）品牌管理与市场声誉类）n2003年年1月月18日，在由上海市外经贸委、外资委等单位主办的日，在由上海市外经贸委、外资委等单位主办的“2003 上海长江三角洲名企优上海长江三角洲名企优才洽谈会才洽谈会”上，经过近万名应聘者的现场及网上的投票，上，经过近万名应聘者的现场及网上的投票，*在参展的数百家企业中被评选为五在参展的数百家企业中被评选为五大大“最具吸引力企业最具吸引力企业”之一之一目录q*管理咨询公司简介管理咨询公司简介q*对管控模式、公司治理和组织架构的认识对管控模式、公司治理和组织架构的认识q管控模式、公司治理和组织架构的案例分析管控模式、
12、公司治理和组织架构的案例分析q*对对*集团管理咨询项目的理解集团管理咨询项目的理解q*为为*集团管理咨询项目制定的工作方法集团管理咨询项目制定的工作方法q项目时间安排和项目小组结构项目时间安排和项目小组结构q附录附录本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计公司治理结构的内涵公司治理结构设计的一般原则公司治理结构的基本模式公司治理结构的发展趋势总部的管控角色定位模式总部为业务单元创造价值的方式总部和业务单元的集权/分权方式组织架构设计理念集团管控模式对总部特征的影响业务部门的设置模式管理部门的设置要求n组织的定义不仅仅局限于“结构”它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织
13、文化n领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制n组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心）n将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的n个人&团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任n随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰n逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服务的高速发展）n越来越多的分权现象给集中控制造成难度n人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）对于他们的激励是成功的关键n日益复杂的需求与期望n竞争程度日益激励n需要对地方市场的响应能力n需要适应不断变化的业务环境的灵活性n更少
14、的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离n基于项目的工作趋势 明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念积进的分权以客户为中心共享价值与愿景一体化的组织 构架设计职责明晰描述描述原因原因资料来源：*公司分析n保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去“Shamrock”理念n分享及利用公司知识积累的能力将日益重要n组织结构将更容易基于经常性的变化而调整n对于组织的理解也将日益灵活(“虚拟公司”)n在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部n需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性n知识作为关键公司资产的重要
15、性日益提高导致了“核心专业人员”的发展n需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势n知识作为公司资产的重要性n投资 包括人员、发展，而非局限于固定资产n需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应n对“必须的组织解体”方法的接受n知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产n对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识n需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势描述描述原因原因相互依存动态组织结构学习型组织“分类化”资料来源：*公司分析组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）组织机构设计需要遵循的主要原则战略上激进战略上激进而不是在组织设计上而不是在组织设计上没有完没
16、有完*组织结构组织结构设计需要从对外界现实设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发环境的清晰理解出发而同时需要考虑自身而同时需要考虑自身企业文化和能力水平企业文化和能力水平组织架构并不能解组织架构并不能解决基础设施的问题决基础设施的问题n无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难n关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计n在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿n市场机会和客户需求n来自标竿企业的启示n管理队伍和变革意愿n组织的接受程度和能力n沟通障碍系统问题在设计过程中需要重点对以下因素进行论证战略重点战略重点是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？集权集权/分权分权决策
17、应该采用集权还是分权？管理幅度管理幅度向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？部门划分部门划分组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？工作的划分工作的划分组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线之间权力划分实施风险实施风险是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？2461357业务部门内部的组织架构有多种设置模式每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不同形式弱弱总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司
18、所采用的管控模式n秘书服务n文档管理n行政督办n来访接待n后勤管理n合同审核n法律纠纷处理n企业形象n媒体管理n展会管理n市场研究n战略规划编制n监控评估n编制n执行监控n评估考核n人力资源规划n人力资源年度计划n招聘管理-普通招聘-内部招聘/调动-试用期管理n职业生涯管理-职业生涯规划-人才培养-晋升管理n绩效管理-绩效管理体系-员工绩效管理n薪酬管理-薪酬规划-薪资体系-福利设计n人事档案管理-人事政策-档案/合同管理-离职/退休管理n投资项目的审批和立项管理n投资项目实施的监控n子公司运作评估n股权管理n投资收益分析n董事会委派管理n资产清理n流程体系建设n企业制度管理n质量管理体系n风
19、险控制体系n会计-内部会计政策-会计核算-总帐/应收应付-合并报表n内部银行-内部结算-内部贷款n计划和管理分析-计划预算-运营和业务分析-管理报表/决策支持n费用控制-成本分析-费用报销n资金管理-投资评估-融资管理n税务-税务筹划-税务审查n内部审计n项目审计n管理审计n离任审计n同级审计n党委/团委n工会n企业文化建设n信息系统规划nIT项目实施管理n供应商管理n信息系统维护n信息系统支持服务n网站信息管理n风险管理从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开资料来源：Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Ale
20、xander战略规划及控制1协调各业务 单元的运作2管理单一业务 单元的发展3职能及共享服务4可能影响价值的方面可能影响价值的方面创造价值的前提创造价值的前提举例举例创造价值的基础创造价值的基础掌控力度低决策制定的重要性/风险/时间跨度机构成熟度业务竞争力行业动态业务组合组织机构资源共享性协同效应多元业务财务方面运作层面同一业务系统共享技能共享业务系统战略指导战略设计根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy,M Porter,HBR M
21、ay-June 1987掌控力度高在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现战略规划及控制1协调各业务 单元的运作2管理单一业务 单元的发展3职能及共享服务4总部创造价值的总部创造价值的关键活动关键活动n整体战略管理n投资管理n业务单元战略及经营计划管理n总部职能服务n整体战略管理n投资管理n业务单元战略管理n总部增值服务n整体战略管理n投资管理n业务单元协同n投资管理资料来源：Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander总之，在
22、不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制资料来源：“Defining a Clear Role for the Corporate Center.”McKinsey Staff Paper,March 1990/No.48 总部制定并监控下属业务单元运营目标 总部制定战略目标，同时监控运营目标的执行情况 总部仅制定战略目标，不追踪运营目标表现 总部仅作出投融资决定，完全不涉及下属业务单元的战略及运营决策过程从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理集团总经理职能部门A业务单元总经理职能部门A职能部门B职能
23、部门B总部业务单元直接管理间接管理集团总经理职能部门A业务单元总经理职能部门A职能部门B职能部门B总部业务单元直接管理间接管理集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑适宜采用集权（紧密）管理适宜采用集权（紧密）管理适宜采用分权（松散）管理适宜采用分权（松散）管理沟通复杂程度低职能标准化程度高管理与执行的可分离度高变化少决策点少沟通复杂程度高职能标准化程度低管理与执行的可分离度低变化多决策点多不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式战略规划投资管理财务管理人力资源管理信息管理企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式经济合作发展组织对
24、于公司治理的定义（经济合作发展组织对于公司治理的定义（OECD）公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。企业的发展对公司治理结构的要求越来越高低高市场对公司治理结构的要求所有者即经营者所有者拥有一切的经营信息无董事会等机构无公司治理结构企业所有者是数目有限的股东只需向股东定期披露经营信息可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会对公司治理结构的要求高企业所有者是广大的社会公众公司的所有权/股权高
25、度分散社会公众对公司的各类信息披露要求很高必须依法设置股东大会、董事会及监事会对公司治理结构的要求最高高股权集中程度所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径对股东会负责作为公司的经营管理机构委托经理进行公司经营决定董事会和监事会人选对董事会、监事会工作进行授权不随便干预董事会工作对股东会负责代表股东会监督公司经营n对董事会负责对董事会负责n进行公司经营的进行公司经营的执行工作执行工作公司治理结构遵循的一般原则：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。：保证公平合理地对待公司所有的
26、股东，包括小股东及外方股东，所有股东都有机会纠正其不当行为。：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营绩效、所有权信息以及监管信息等。：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。良好的公司治理的特征如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公
27、司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式股东大会董事会外部董事 内部董事监督职能报酬委员会审计委员会执行委员会提名委员会公共政策委员会CEO执行层选任监督选任委任薪酬激励监督审计监督辅助提名任免监督辅助执行职能以英美为代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股权分散在大量个人投资者和部分机构投资者中由于股权分散，股东之间不能进行有效沟通与合作，对企业
28、管理人员的约束最终是通过资本市场实现的这种模式下，企业的董事长或总裁拥有相对较大的权力，采用这种模式的前提条件是资本市场有效而且存在高素质的企业家人才另一种是欧洲模式股东大会监事会执行董事会执行职能监督职能经理层以欧洲大陆国家为代表的公司治理模式，采用的是“内部治理”模式，通常由与企业有长期稳定关系的利益相关者实现，如股东、家族、银行、工会、行业等在以德国为代表的欧洲模式中，监事会是权力核心，类似于通常意义上的董事会，而董事会则是一个执行机构，是通常意义上的管理层这种模式下利益群体间权力的制衡是相对的，利益群体可以通过改变公司结构、签订股东协议、建立歧视性投票权或更改决策程序等手段降低少数股东
29、参与决策的有效性在资本市场不成熟的区域，以及具有垄断性质的行业，比较容易形成欧洲模式的治理结构目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变n雇佣、监督并在必要时撤换管理层n拥有足够的权力控制管理层n确保独立、公正地考核公司管理层的经营业绩n董事长与经理的角色分开n有独立的财务及法律顾问n促成有效决策，并能纠正错误决策n拥有足够专业知识提高决策效率n建立适当的激励措施保障董事会有足够的动机参与公司价值创造n支持开放式的信息沟通n有充足的工作时间公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规n鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生，英
30、国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是要确保财务报告和审计监管工作的效率，并重点处理下列事项：审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性财务报告与审计要求公司治理，特别是审计委员会的角色n第二项检讨工作旨在研究非执行董事的角色及效率在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及被委任的原因非执行董事的独立性和效率非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系如何加强非执行董事的素质、独立性和效率 n安然事件的发生，触发了美国国会属下的部分委员会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则和措施上的重大改变将对各企业及其董事会、外部审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息的其他人士构成影响。这些事件增加
31、了部分股东对董事、审计委员会成员、高级管理层和审计师在审慎履行职务方面的期望，也开始影响企业的公司治理程序。主要事项包括：审计委员会与管理层及审计师的相互影响股东对披露财务及非财务信息方面期望的转变在日益复杂的商业环境中保持竞争优势面临的种种挑战n美国两家主要证券交易所也提出了有关公司治理规则的新准则及修订，这些建议将会增加审计委员会的权力和责任。纽约证券交易所的建议主要包括：审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师的“唯一权力”由审计委员会审批所有独立审计师的费用及期限，包括一些重大非审计项目所有在纽约证券交易所上市的公司均须设立内部审计部门把审计委员会成员的酬金只限于董事会服务费必须每年评估审计
32、委员会的表现公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规（续）n公司治理一直是欧盟成员国关注的课题，然而，由于有关行政人员薪酬、重整财务报告而引发的争议，以及一些大企业倒闭事件，进一步加强了欧盟要确保欧洲公司都拥有良好公司治理工作的决心。n除了对欧盟现行采用的43条公司治理守则进行研究外，欧盟还设立了“公司法专家高层次小组”，以研究如何改革欧洲的公司法。研究事项包括：如何改善公司治理模式，以促进各成员国企业的有效运作欧洲证券市场的整合工作。n建议包括要求企业向股东和债权人提供更高质量的信息；披露更多有关公司治理架构及其实际应用的资料、公
33、司治理守则的遵守情况，以及股东对于制订董事酬金的角色。n其他关于公司治理的建议还包括：增加股东的权利、保护少数股东的权益、“特别调查”程序赋予的股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务运作的企业n日本政府制订日本商务法规以执行公司治理，由国会通过的改革建议提出单一董事会制度的方案。根据单一董事制度，公司必须：在董事会内设立审计、提名及薪酬委员会，而外部董事须占每个委员会成员人数中的大多数行政人员由董事会委任和监察n日本的司法界也发表了有关公司治理的意见，指出企业的董事在法律上须负责确立公司的内部控制系统。n另外，日本公司治理论坛也发表了公司治理修订原则，当中强调了董事会的监督角色和董事会内
34、各委员会的责任、行政总裁的职责、股东的相应行动、内部监控与披露，以及公司与股东、投资者之间的关系。目录q*管理咨询公司简介管理咨询公司简介q*对管控模式、公司治理和组织架构的认识对管控模式、公司治理和组织架构的认识q管控模式、公司治理和组织架构的案例分析管控模式、公司治理和组织架构的案例分析q*对对*集团管理咨询项目的理解集团管理咨询项目的理解q*为为*集团管理咨询项目制定的工作方法集团管理咨询项目制定的工作方法q项目时间安排和项目小组结构项目时间安排和项目小组结构q附录附录成立时间：成立时间：1892年爱迪生通用电器公司及Thomson-Houston电气公司合并,新公司命名为通用电气公司公
35、司公司CEO：Jeffrey R.Immelt公司地址公司地址:1 River Road,Schenectady,NY 12345-6999,USA业务收入业务收入：1524亿美元(2004年底)利润：利润：166亿美元(2004年底)公司总资产公司总资产:约7500亿美元(2004年底)员工人数：员工人数：约300,000人（2005年）核心业务：核心业务：GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家公司战略定位：公司战略定位：GE正从其传统的制造业领域转型，逐步变成一家多元化的科技、媒体和金融
36、服务公司战略目标及举措：战略目标及举措：GE致力于在其经营的每个业务领域取得全球领先地位。为了实现这一目标，公司的长期战略方向为推动新技术的发展，向以客户为中心的服务型机构转型，打造全球化业务实施能力公司的价值观：公司的价值观：想象、解决、营造、领先。过去几十年来，公司领导层竭力培养内部创新能力，将公司打造成为一个“学习型”的有机组织数据来源：GE，*分析商业案例1 GE公司：经过几十年的变革历程，GE公司最终取得了非凡的成就，并超越了其商业领域的边界，成为全球最具有影响力的超大型公司信息来源：GE；*分析1876年，发明家爱迪生在新泽西的门洛帕克建立了自己的一家新的、设备精良的实验室1876
37、18921896年，GE推出了世界上第一台X光机1912-1913年，GE发明了世界上第一只真空管1912-131892年，爱迪生通用电气公司与托马斯-休斯敦公司合并成立了通用电气公司18961955年，GE成功研制出了人造钻石以及第一台用于飞行和航天领域的密封式超小型继电器195519621962年，建成了第一个超导磁铁，并发明了固体激光-使后期应用产品如光盘播放机、激光打印机和现代光纤通讯的发明成为可能1996-991978至1978年，GE在其技术革新的100年，创纪录地共获得了865项美国新专利1930年，GE塑料部门成立。1932年，成立空调部门及GE信贷公司。同年，GE表面化学领域
38、科学家Irving Langmuir获得诺贝尔奖1930-321940-411940年，建立了世界上第一个电视网。1941年，研制出了美国第一台喷气发动机2000年，GE研究开发中心成立一百周年；2001年，GE RevealTM系列照明灯泡成为其照明史上投放市场量最大的产品；2002年，开发了世界上第一套医疗超声4D成像系统2000及以后及以后1981年，发明了世界上第一只光纤；1983年，GE工程师研制出Signa 磁源成像系统；1989年，开通了消费者新闻和商业频道-CNBC从其百年发展轨迹来看，不断的产品创新是GE建立并保持强大竞争力的基础1996年开播MSNBC；1998年，Six
39、Sigma活动实施后推出了新型的LightSpeed QX/1 CT系统；1999 年，GE的电子商务年销售额达到20亿美元1981-89CAGR=8.7%12,73513,79116,81919,34215,23614,1677.5%2.7%8.3%10.4%15.0%05,00010,00015,00020,00025,000200020012002200320042005(E)3%6%9%12%15%18%净利润增长率从市场表现来看，不论外部环境及行业内部竞争形势如何变化，GE公司都能够取得业务规模及利润的平稳发展单位:百万美元单位:百万美元CAGR=4.8%130,385126,373
40、132,226152,866165,000134,6414.6%1.8%-3.1%13.5%7.9%030,00060,00090,000120,000150,000180,000200020012002200320042005(E)-5%0%5%10%15%销售收入增长率美洲 980亿美元欧洲 330亿美元亚洲 180亿美元中东 40亿美元中国 约40亿美元(总共约USD1530亿)公司自2001年以来营业收入，尤其是净利润不断上升-这充分反映了GE对于提高公司盈利能力的不懈追求相对于利润的变动趋势，营业收入具有更大的波动性从总体上看，GE的业务在整体上可能经历了一系列的提价-利润率上升-销
41、量下降-降价-利润率下降-销量上升的循环往复过程GE市场表现评述市场表现评述数据来源：GE;*分析然而在最近几年中，其总体盈利水平却停滞不前。尤其是，GE过去5年来的盈利回报能力持续下滑尽管GE的营业收入及利润水平增长幅度存在着不同步的现象，但从2002年到2004年，GE公司的毛利率、经营利润率以及净利润率保持了高度的稳定性这意味着GE公司能够将来自行业上游领域的成本压力完美地传送给下游市场，与此同时对内部运营成本水平的控制实现完*一致从GE盈利回报能力来看，公司在过去5年来的表现不断走低（ROE、ROCI、ROA分别下降36%、42%、23%GE盈利回报能力综述盈利回报能力综述备注：ROC
42、I指标中未包含GE Capital的表现CAGR(ROE)=-10.6%CAGR(ROCI)=-12.6%CAGR(ROA)=-6.7%27.5%17.6%26.8%25.7%22.2%27.4%26.7%24.4%20.0%16.0%2.5%2.8%2.9%2.4%2.2%0%5%10%15%20%25%30%200020012002200320040.0%0.5%1.0%1.5%2.0%2.5%3.0%ROEROCIROA60%62%60%22%23%22%11%11%11%0%20%40%60%200220032004毛利润率经营利润率净利润率数据来源：GE;*分析在常规意义上，任何公司
43、都将不可避免地面临来自外部上游产业原材料供应价格、产业内同行的竞争及下游市场需求的较大波动性这种波动性对公司的经营会带来影响，其最直接的表现是公司利润空间的变化相对于GE公司营业收入增长率及净利润增长率的变化所反映的市场波动性，以及过去5年中公司总体盈利回报能力持续下降的现实，GE在过去3年中的毛利润率、经营利润率及净利润率等盈利能力指标方面异常平稳的表现难以从正常运营的角度加以解释GE盈利及回报能力分析盈利及回报能力分析从GE增长模式来看，公司内部价值创造的有机增长动力逐渐衰弱2003年营业收入=1346亿美元2004年营业收入=1529亿美元61%65%13%1%0%20%40%60%20
44、032004有机增长业务收入/总收入基于并购的业务收入/总收入-7%+1215%43749557564875115.8%12.6%16.2%13.3%0200400600800200020012002200320040%6%12%18%24%资产增长率CAGR(资产)=14.5%单位:10亿美元GE公司过去5年来规模的增加幅度更多地体现在资产总量的扩大。其资产量增幅约为其营业收入年均增长率的3倍从其业务增长方式的本质上看，尽管GE来自于内部增长的动力仍为推动公司业务增长的主要力量，但从趋势上看，其增长能力越来越多地依重于外部无机增长方式，尤其是，通过并购的手段来实现公司规模及盈利水平的提高GE
45、增长能力综述增长能力综述从企业运营有效性的角度判断，来自企业内部的有机增长能力具有远远高于来自外部的无机增长能力的价值。企业寻求增长的途径通常都遵循先内部，后外部的顺序过去20年来，GE公司因其卓越的增长能力使其自身从一家普通的机电公司成长为全球具有领导地位的巨型公司。但是，可能因其近年来盈利回报能力的持续下降，并且缺少从内部扭转这一趋势的有效手段，因而其正逐渐加大对外进行并购的力度GE增长能力分析增长能力分析数据来源：GE;*分析623.3652.0212.7172.0020040060080020032004负债长期负债占比=26.4%占比=34.1%2003-2004年长期负债规模增长=
46、23.7%单位:10亿美元负债88%权益11%少数股权1%负债83%权益15%少数股权2%GE公司对其资本结构的调整在帮助改善偿债能力风险的同时，也增大了公司整体上的资本成本从GE实现增长所需资本的性质来看，尽管该公司目前的负债水平仍然处于较高水平，但其近年来资本构成中负债比例逐渐降低，权益投资所占比例相应逐渐加大其总体负债水平的降低主要是通过短期负债的减少。与此同时，其长期负债自2000年至2004年间年均增长率达到27%左右GE资本结构综述资本结构综述数据来源：GE;*分析D/E=8.2D/E=5.6负债规模增长=-4.4%权益规模增长=39.2%2002年2004年在过去5年中GE资产总
47、量中总体负债水平具有稳定下降的趋势，反映了GE公司在并购活动中债务融资手段向逐渐让位于权益融资在公司高水平总体负债规模缓慢下降的同时，长期负债快速地取代短期负债-这一现象意味着公司在财务风险得以缓解的同时，融资成本会逐渐上升GE资本结构分析资本结构分析产品销售36%服务销售63%其它收入1%产品销售42%服务销售57%其它收入1%从GE业务性质分类来看，公司的增长越来越依赖服务业务在其领域的表现GE长期以来推动公司向服务领域转型的努力成效已经显现-从业务收入总量上看，GE已经成为名副其实的服务型公司从运营效率来看，GE内部增长的真正动力来自于服务领域业务的表现虽然在过去几年中，GE服务领域业务
48、劳动生产率有了大幅提高，但来自市场的竞争将其努力抵消，因此GE持续向服务业转型以及不断提升服务型业务劳动生产率的战略举措未能充分地帮助实现公司整体盈利能力的加强GE业务盈利能力评述业务盈利能力评述22%26%30%80%83%82%0%20%40%60%80%200220032004产品毛利润率服务毛利润率备注：服务未包括GE Capital之业务部分备注：服务销售包含GE产品服务销售及GE Capital业务销售数据来源：GE;*分析373,150331,899348,100838,713709,023572,6980200,000400,000600,000800,000200220032
49、004产品系统服务系统+65%产品销售增长=-14.3%服务销售增长=10.5%2002年2004年GE自有研发资金84%政府资助研发资金16%GE向服务业转型的战略意图不可避免地导致了公司对研发投入重视程度的不足数据来源：GE;*分析GE自有研发资金79%政府资助研发资金21%从产品制造领域来看，GE在新产品研发方面的投入有逐年上升的趋势。然而，从集团整体上看，GE每年对研发的投入与集团营业收入进行严格挂钩从研发资金的来源看，GE自投入部分在过去两年中逐渐下降，而来自于更加关注“社会效益”的政府的资金支持则快速上升GE研发资金的主要流向交通运输业务板块。除此以外，能源及医疗板块也是主要使用者
50、GE研发投入综述研发投入综述4.8%5.3%5.6%2.0%2.0%2.0%0%2%4%6%200220032004研发支出/产品销售收入研发支出/公司总销售收入（1）2002年：US132,2 billion（2）2003年：US134.6 billion（3）2004年：US152.9 billion公司总营业收入CAGR(自有研发资金)=-3.1%CAGR(政府资助资金)=15.1%2002年2004年从表面上看，GE公司对其产品制造业务的研发投入日渐重视，但事实上此情形的产生是由于其产品制造业务在集团不断萎缩而带来的相对性增长从GE公司研发费用占总因营业收入的比例数年保持不变的情况判断
