1、1 1PDCAPDCA管理程序管理程序讲师：陶树令讲师：陶树令2 21.PDCA1.PDCA的发展的发展 1.1 1.1 浪费的漩涡浪费的漩涡3 31.2 1.2 戴明的连锁反应戴明的连锁反应 增加增加 获利率获利率提供提供工作工作企业企业生存生存 增加增加占有率占有率降低降低售价售价 降低降低成本成本提高提高生产力生产力改进改进品质品质4 41.3 1.3 获利性的螺旋获利性的螺旋5 51.4 1.4 企业改造的过程企业改造的过程 (A)(A)何谓何谓 Re-engineering Re-engineering 改造企业改造企业 其重心在其重心在:1.1.根本根本 (Fundamental)
2、(Fundamental)2.2.彻底彻底 (Radical)(Radical)3.3.戏剧性的戏剧性的 (Dramatic)(Dramatic)4.4.流程流程 (Process)(Process)根本重新思考根本重新思考,彻底翻新作业流程彻底翻新作业流程,以以便在现今衡量表现的关键项目上便在现今衡量表现的关键项目上,如品质、如品质、服务、速度和成本等，获得戏剧性的显著服务、速度和成本等，获得戏剧性的显著改善改善 6 60%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%87%76%60%41%34%34%31%56%改造工程 自动化 改变作业组织组织扁平化 企业减肥 减少供货
3、商 裁减生产线 削减作业（B B）为达成目标，企业采用的方法）为达成目标，企业采用的方法 7 7（C C）Reengineering Reengineering 特性特性:1.1.强调以顾客为核心强调以顾客为核心2.2.以流程作为重心以流程作为重心3.3.观念的重大改变观念的重大改变4.4.高度倚赖信息与科技高度倚赖信息与科技5.5.整合各种管理哲学整合各种管理哲学,发挥发挥综效综效 (synergy)(synergy)6.6.充份运用人力资源管理充份运用人力资源管理8 8（D D）企业改造工程的关键精神）企业改造工程的关键精神 1.1.简化作业流程简化作业流程2.2.扩大员工自我管理的范围扩
4、大员工自我管理的范围3.3.将各种业务权限相互组合将各种业务权限相互组合4.4.同步并行执行业务机能同步并行执行业务机能5.5.信息的同步传达与共享信息的同步传达与共享 9 9（E E）改進成效比較圖改進成效比較圖改改进进成成效效 时间时间CICICIRRCI:CI:持续的改进持续的改进AA类类（Continuous Improvement)Continuous Improvement)R:R:再造工程再造工程突破突破(Reengineering)(Reengineering)10101.5 1.5 戴明的戴明的PDCAPDCA改进循环改进循环 超链接一超链接一11111.6 PDCA1.6
5、PDCA的三种型态（的三种型态（A A）A A）标准型）标准型贡贡献献努力努力（一分耕耘（一分耕耘 一分收获）一分收获）12121.6 PDCA1.6 PDCA的三种型态（的三种型态（B B）B B）魅力型）魅力型贡贡献献努力努力（锦上添花）（锦上添花）13131.6 PDCA1.6 PDCA的三种型态（的三种型态（C C）C C）颓败型）颓败型贡贡献献努力努力（虎头蛇尾）（虎头蛇尾）14142.PDCA2.PDCA与文化变迁的互动与文化变迁的互动 2.1 2.1 文化改变的过程（文化改变的过程（A A）15152.1 2.1 文化改变的过程（文化改变的过程（B B）所谓所谓 文化文化 是一种
6、经过学习而是一种经过学习而得的行为，是由一群人（社会）得的行为，是由一群人（社会）共有及新进人员必须学习的信共有及新进人员必须学习的信念、习惯、风俗和传统所形成念、习惯、风俗和传统所形成的生活方式。文化的意义并不的生活方式。文化的意义并不易精确界定，易精确界定，Johnson&Johnson&Scholes Scholes 的影响模式（的影响模式（JSJS文化文化循环）可以略作代表。循环）可以略作代表。16162.1 2.1 文化改变的过程（文化改变的过程（C C）这个模式相当一般化，同时这个模式相当一般化，同时是针对组织的是针对组织的 全面文化全面文化（Total culture),Tota
7、l culture),因此包因此包含数个形成组织文化的要素，含数个形成组织文化的要素，但是，该模式同时也指出其但是，该模式同时也指出其中数个要素，实务上属品质中数个要素，实务上属品质文化的概念。文化的概念。17172.2.JS2.2.JS文化循环（文化循环（OVPAOVPA）（）（A A）O-V-P-AO-V-P-A观察（观察（Observations)Observations)观察现存的品质现象观察现存的品质现象价值（价值（Value)Value)寻求现在的价值观寻求现在的价值观原则（原则（Principles)Principles)界定未来的原则界定未来的原则处置（处置（Action)Ac
8、tion)18182.2 JS2.2 JS文化循环（文化循环（OVPAOVPA）（）（A A）O O（Observations)Observations)观察：观察：观察现有的品质现象。目前观察现有的品质现象。目前公司内的品质所存在的问题。公司内的品质所存在的问题。JSJS文化循环或称文化循环或称OVPAOVPA循环，循环，其中各步骤的其中各步骤的 意义如下：意义如下：19192.2 JS2.2 JS文化循环（文化循环（OVPAOVPA）（）（B B）V(Value)V(Value)价值：价值：寻找现有的价值观。简单寻找现有的价值观。简单地说，了解公司的品质政策地说，了解公司的品质政策 (Qu
9、ality policies)(Quality policies)，它是，它是解释公司行动与决策的基本想解释公司行动与决策的基本想法，原则与价值观，以及基本法，原则与价值观，以及基本假设。这些合起来就形成公司假设。这些合起来就形成公司的品质文化。的品质文化。20202.2 2.2 文化循环（文化循环（OVPAOVPA）（）（C C）P(Principles)P(Principles)原则：原则：公司在品质领域中想要构公司在品质领域中想要构建的未来政策，包括愿景建的未来政策，包括愿景（Vision).Vision).这些是未来导向这些是未来导向的政策叙述，代表未来想要的政策叙述，代表未来想要的公
10、司内建立的品质行为。的公司内建立的品质行为。21212.2 2.2 文化循环（文化循环（OVPAOVPA）（）（D D）A(Action)A(Action)处置：处置：它是反映于这个品质管理过它是反映于这个品质管理过程的最后部份；一部份内涵尚未程的最后部份；一部份内涵尚未存在于目前组织内，但为了实现存在于目前组织内，但为了实现新品质政策而必须实践的一些特新品质政策而必须实践的一些特殊状况决策，包括殊状况决策，包括 创新创新 另一部另一部份是为了改变公司内的行为，朝份是为了改变公司内的行为，朝向新政策的方向而必须优化的具向新政策的方向而必须优化的具体行动，藉以维持或扩大现在的体行动，藉以维持或扩
11、大现在的品质政策品质政策22222.3 2.3 扩大的戴明循环扩大的戴明循环A AP PD DC CP PO OV V23232.4 PDCA2.4 PDCA在在DODO的环节上向下落实（的环节上向下落实（A A）处置处置A A查核查核C C行动行动D D计划计划P PA AP PO OV V24242.4 PDCA2.4 PDCA在在DODO的环节上向下落实（的环节上向下落实（B B）事实上，戴明（事实上，戴明（TQMTQM）循环已）循环已成为品质改进最基本的方法，成为品质改进最基本的方法，这个众所周知的模式是在一既这个众所周知的模式是在一既定文化结构内动作得很顺畅的定文化结构内动作得很顺畅
12、的典型体系。由于这个循环并不典型体系。由于这个循环并不涉及文化及动态的现象，表示涉及文化及动态的现象，表示它有使公司滞留在现在文化和它有使公司滞留在现在文化和态度架构的趋向。态度架构的趋向。25252.4 PDCA2.4 PDCA在在DODO的环节上向下落实（的环节上向下落实（C C）将上述二循环互相联结而创建将上述二循环互相联结而创建一个一个 扩大型戴明循环扩大型戴明循环（Expanded Deming Cycle)Expanded Deming Cycle)则则可成为在新的文化架构下从事可成为在新的文化架构下从事改进的循环。这两个循环在处改进的循环。这两个循环在处置（置（Action)Ac
13、tion)，也就是，也就是DoDo的步骤的步骤上重合。上重合。26262.4 PDCA2.4 PDCA在在DODO的环节上向下落实（的环节上向下落实（D D）当戴明循环的查核步骤发现目标与当戴明循环的查核步骤发现目标与现状有很大的差距而认为有必要改现状有很大的差距而认为有必要改变公司的文化和态度，这时变公司的文化和态度，这时ActionAction将戴明管理循环导向将戴明管理循环导向OVPAOVPA文化循环。文化循环。在品质的新文化架构下，公司再度在品质的新文化架构下，公司再度可推动可推动PDCAPDCA循环。由于员工在思考，循环。由于员工在思考，行为都已改变其水准（行为都已改变其水准（Lev
14、el)Level)及实及实态价值（态价值（Mode value)Mode value)扩大，因而扩大，因而创出更大的创出更大的 能量能量 27272.5 成功的全面品质文化实施文化改变行为改变沟通技巧28283.1 3.1 过程改进的模式过程改进的模式 超链接二超链接二3.PDCA3.PDCA与过程标准化的互动与过程标准化的互动29293.2 PDCA3.2 PDCA与与PDSAPDSA的互动的互动n戴明认为戴明认为PDCAPDCA中的中的“Check”Check”有有“限限制制”意思，所以他喜欢用研究意思，所以他喜欢用研究（Study).Study).日本人数十年来称它为日本人数十年来称它为
15、PDCAPDCA。在。在PDCAPDCA的应用，以及的应用，以及PDCAPDCA的精的精神和实质的掌握，全世界仍以日本最神和实质的掌握，全世界仍以日本最道地、最能广泛发扬、应用。道地、最能广泛发扬、应用。或A AP PD DC CA AP PD DS S30303.3 3.3 学习与改善的持续循环（学习与改善的持续循环（A A）理论理论应用应用实施实施研究研究实施实施研究研究实施实施研究研究计划计划行动行动计划计划 行动行动计划计划学习与学习与PDSAPDSA31313.2 3.2 学习与改善的持续循环（学习与改善的持续循环（B B）確認目的和目標。確認目的和目標。形成理論界定如何形成理論界定
16、如何衡量成功。計劃活動。衡量成功。計劃活動。实施实施執行計劃，從事活執行計劃，從事活動，引進介入與干動，引進介入與干預，應用我們最佳預，應用我們最佳的知識來追求我們的知識來追求我們所要的目的和目標所要的目的和目標 研究研究督導結果、測試理論督導結果、測試理論與計劃的效應。研究與計劃的效應。研究結果、尋找進步或成結果、尋找進步或成 功或未預期的信號。功或未預期的信號。找出哪些新教訓找出哪些新教訓 可學習，哪些可學習，哪些 問題可進問題可進 一步解一步解 決決 整合從研判所學得的整合從研判所學得的教訓。再形成理論。教訓。再形成理論。調整方法。確認還調整方法。確認還有那些需要學習。有那些需要學習。行
17、动行动计划计划3232突破式的改善突破式的改善 超链接三超链接三3333研究研究检讨所作所为。确认检讨所作所为。确认强弱点、机会、急办强弱点、机会、急办事项、优先序事项、优先序从经验中学习，并整合过去所学从经验中学习，并整合过去所学在下一循环中在下一循环中应用这些调整应用这些调整执行执行计划来执行计划来执行并落实它并落实它研究研究监视新的路数监视新的路数是否行得通是否行得通 调整计划、理论、调整计划、理论、现行产品、服务、现行产品、服务、系统、过程和方法系统、过程和方法 行动行动计划计划34343.5 3.5 提问背后的四大改善策略提问背后的四大改善策略(A)(A)下面介绍四条解决问题的策下面
18、介绍四条解决问题的策略。提供一些略。提供一些 善问善问 的架构。的架构。如此，人们可以有洞识力，如此，人们可以有洞识力，而不致落入共同的管理上误而不致落入共同的管理上误差；要不是问错了问题，就差；要不是问错了问题，就是虽然问对了问题，但是却是虽然问对了问题，但是却在时机尚未成熟时发问。在时机尚未成熟时发问。3535策略策略1.1.计划计划-执行执行-研究研究-行动（行动（PDSAPDSA）：）：PDSAPDSA，它可应用于大规格、长期的、，它可应用于大规格、长期的、较慢的周期上（例如世界粮食问题），较慢的周期上（例如世界粮食问题），也可以用在小规格、短期、而快转的周也可以用在小规格、短期、而快
19、转的周期上（例如喂狗）。期上（例如喂狗）。如果你要改善的系统已具备了，那么建如果你要改善的系统已具备了，那么建议从议从PDSAPDSA的的 研究（研究（S S）着手。在下述的着手。在下述的问题中，都是从问题中，都是从 研究研究 开始的。开始的。3.5 3.5 提问背后的四大改善策略提问背后的四大改善策略(B)(B)36363.5 3.5 提问背后的四大改善策略提问背后的四大改善策略(C)(C)本课程所介绍的改善策略为本课程所介绍的改善策略为PDSAPDSA的精华，它根据一家知名的的精华，它根据一家知名的流程公司（流程公司（Associates in Associates in process
20、Improvement(API),process Improvement(API),成员成员多为戴明弟子多为戴明弟子译按）出版的佳译按）出版的佳作（作（Langley,2019)-Langley,2019)-这本书在改这本书在改善的哲学上和方法论上都有极大善的哲学上和方法论上都有极大的贡献。的贡献。3737下图为在下图为在PDSAPDSA从研究（从研究（S S）开始时要问）开始时要问的问题的问题-从原从原APIAPI模式增益而成。模式增益而成。我们想要完我们想要完成什么呢？成什么呢？我们如何知我们如何知道在变化中道在变化中已有所改善？已有所改善？我们能做些什我们能做些什么改变来改善？么改变来改
21、善？AActionPPlanDDoSStudy改善模改善模式式3838策略策略2:2:标准化标准化 管理者在提出了改善问题管理者在提出了改善问题时，要问些什么问题。本课程时，要问些什么问题。本课程超链接提供了适当的标准化提超链接提供了适当的标准化提问。问。3939策略策略3:3:做！做！为何要把为何要把“做（做（Do it)!Do it)!列为改善策列为改善策略呢？理由有二。首先，不管怎样，人略呢？理由有二。首先，不管怎样，人们很可能还会继续前进，做（用）它。们很可能还会继续前进，做（用）它。毕竟它可能是最常见的改变策略。其次，毕竟它可能是最常见的改变策略。其次，这样做也没什么不好。由于人们很
22、可能这样做也没什么不好。由于人们很可能去去“做做”，所以主管必须有所准备才能，所以主管必须有所准备才能 善问善问。“做！做！”的主要步骤很简单，的主要步骤很简单，而相关的问题也很简单。而相关的问题也很简单。要问的问题要问的问题 超链接四超链接四努力标准化要问的问题努力标准化要问的问题 超链接五超链接五4040策略策略4:4:七步方法七步方法 在八十年代未期在八十年代未期,惠普科技和惠普科技和佛州电力公司接触，注意到佛州电力公司接触，注意到 七步七步方法方法 实为一强而有力的解决问题实为一强而有力的解决问题的途径。的途径。在七步中要问的问题在七步中要问的问题41414 4、PDCAPDCA与客户
23、忠与客户忠诚度的互动诚度的互动42424.1 TQM与与CSM4.1.1 TQM品質的發展品質的發展一一.管理的發展管理的發展二二.管理的發展管理的發展三三.管理的發展管理的發展四四.管理的發展管理的發展1.科學管理科學管理 (標準規範標準規範)(標準工時標準工時)2.程序管理程序管理 (生產分工生產分工)1.品質是檢查出來的品質是檢查出來的1.自主品管自主品管2 巡檢巡檢3.品管員品管品管員品管1.品檢品檢 1990年年3.數量管理數量管理 2.品質是製造出來的品質是製造出來的 4.統計品管統計品管 2.品管品管 3.品質是設計出來的品質是設計出來的 5.品質保證品質保證 3.品保品保 19
24、40年年4.人性管理人性管理 4.品質是管理出來的品質是管理出來的 6.全面品質管制全面品質管制 4.全面品管全面品管 5.文化管理文化管理 5.品質是習慣出來的品質是習慣出來的 7.全面品質保證全面品質保證 5.全面品保全面品保 1990年年 1960年年1980年年43434.1.2 4.1.2 品質的定義品質的定義 以最經濟的方式以最經濟的方式,製造出市場上最製造出市場上最有用之產品有用之產品(戴明戴明)合合(適適)用性用性(裘蘭裘蘭)符合規格符合規格(費根堡費根堡)使消費者滿足並樂意溝通使消費者滿足並樂意溝通(石川馨石川馨)讓顧客得到物超所值讓顧客得到物超所值(克勞斯比克勞斯比)社會損
25、失的反面語社會損失的反面語(田口玄一田口玄一)44444.1.3 TQM4.1.3 TQM的定義的定義 （A A）全面品質經營管理全面品質經營管理(Total Quality Management;TQM)Total:組成整體組成整體Quality:產品或服務的優越程序產品或服務的優越程序Management:處理控制導引等處理控制導引等等等TQMTQM是到使整體是到使整體(全方位全方位)達到卓越達到卓越的經營藝術的經營藝術4545TQM是是:一種企業經營的理念一種企業經營的理念 企業組織持續改善的基礎企業組織持續改善的基礎 一組指導原則一組指導原則 改進物料及生產過程以滿足客戶需求改進物料及
26、生產過程以滿足客戶需求 整合了基本的管理技術整合了基本的管理技術 改進效果和改進原則的技術工具改進效果和改進原則的技術工具4.1.3 TQM4.1.3 TQM的定義的定義 （B B）附录附录A 附录附录B4646TQM是是:一個管理過程一個管理過程建立有組織全員參與的持續過程建立有組織全員參與的持續過程將管理技術組合成方法令產品滿足將管理技術組合成方法令產品滿足客戶客戶結構性的管理過程結構性的管理過程管制所有過程管制所有過程,達成目標且持續改進達成目標且持續改進4.1.3 TQM4.1.3 TQM的定義的定義 （C C）47474.1.4 4.1.4 全面品質經營管理全面品質經營管理(TQM)
27、TQM)的必要性的必要性 產業環境產業環境 產品複雜性產品複雜性 產品的生命週期產品的生命週期 市場競爭市場競爭 顧客需求的提升顧客需求的提升 產品組合變化產品組合變化 永續經營永續經營 持續成長獲利持續成長獲利48484.1.5 TQM4.1.5 TQM的六大基本觀念的六大基本觀念(Concepts)Concepts)管理者對組織支持之承諾和參與管理者對組織支持之承諾和參與 集中焦距於內外部顧客身上集中焦距於內外部顧客身上 有效的應用所有的人力資源有效的應用所有的人力資源 持續不斷的改善流程持續不斷的改善流程 整合供應商成為合伙關係整合供應商成為合伙關係 建構流程的衡量指標建構流程的衡量指標
28、49494.1.6 4.1.6 CSMCSM何謂顧客何謂顧客?輸出可能是產品服務或資訊輸出可能是產品服務或資訊 由組織小組或個人所提供由組織小組或個人所提供 顧客可能是內部或外部之組織顧客可能是內部或外部之組織 顧客可能是任何人或顧客可能是任何人或(和和)群體群體 顧客會影響到我們目前和未來的顧客會影響到我們目前和未來的成功成功定義定義:顧客為目前潛在的輸出接受者顧客為目前潛在的輸出接受者5050品質要品質要素素舊的品質文化舊的品質文化TQM品質文化品質文化定義定義產品導向產品導向(做什麼做什麼;用什用什麼麼)顧客導向顧客導向(要什麼要什麼;做什麼做什麼)優先性優先性服務與成本為次要性服務與成
29、本為次要性服務與成本為優先且重要服務與成本為優先且重要決策決策短期短期長期長期信念強信念強調調檢測檢測預防預防錯誤原錯誤原因因作業作業系統系統責任歸責任歸屬屬品管品管每一個人每一個人問題解問題解析析管理者管理者團隊小組團隊小組採購採購價格價格壽命周期成本合伙關係壽命周期成本合伙關係管理者管理者角色角色計劃命令管制和計劃命令管制和強制強制任命教練協助和良師任命教練協助和良師4.1.7 TQM4.1.7 TQM在文化上的改變在文化上的改變51514.1.8 4.1.8 日常管理及方針管理日常管理及方針管理公司方針目標公司方針目標作作業業計計劃劃全組織各事業部部門之作業全組織各事業部部門之作業維持（
30、日常管理）維持（日常管理）全面品質全面品質改善推進改善推進委員會委員會目標目標範圍界限範圍界限業績指業績指標標目標目標範圍界限範圍界限作作業業計計劃劃設定設定資訊回饋資訊回饋及杳核及杳核資訊回饋資訊回饋及診斷及診斷設定設定制作制作制作制作改善（方針管理）改善（方針管理）維持維持改善改善成效查核成效查核正常組織正常組織SDCAPDCA5252部門部門機能機能利益管理利益管理成本管理成本管理資材資材,零件管理零件管理製程管理製程管理設備管理設備管理量測管理量測管理購購買買技技術術生生產產技技術術品品管管製製造造營營業業會會計計人人事事總總務務推推動動機機能能別別品品質質管管理理其它機能其它機能推動
31、部門別品質管理推動部門別品質管理表示主管部門表示主管部門,表示協力部門表示協力部門,表示關連部門表示關連部門機機能能與與部部門門間間合合作作的的矩矩陣陣圖圖4.1.94.1.9 5353PDCA系系統統的的基基礎礎P D C A循環A再檢核再檢核整個製程整個製程防止再發防止再發與標準化與標準化方針方針 與與 目目 標標 實施實施計劃計劃 管制點管制點P訓練訓練執行執行D4.1.104.1.10找出问找出问题的原题的原因因结果确认结果确认改善行动改善行动5454整整合合P PD DC CA A循循環環.個別組織或功能在個別組織或功能在PDCA運運作時必須使每一循環很順的作時必須使每一循環很順的互
32、為伙伴或輪流使用互為伙伴或輪流使用4.1.114.1.115555進展進展保持保持改善改善(建立或修訂標準建立或修訂標準)OVPASDCA保持保持改善改善(建立或修訂標準建立或修訂標準)SDCA4.1.12 4.1.12 维持及改善的扩大循环维持及改善的扩大循环56564.1.13 PDCA4.1.13 PDCA管理變革下的管理變革下的 七種反彈七種反彈:（A A）面對變革面對變革,坐立難安坐立難安,喪失安全喪失安全感感.在變革初期在變革初期,專注於焦慮自己專注於焦慮自己會喪失利益會喪失利益員工感覺到自己孤立無援員工感覺到自己孤立無援57574.4.員工很難面對太多的改變員工很難面對太多的改變
33、.5.5.對變革有不同的感受對變革有不同的感受,不同不同的解釋的解釋6.6.擔心沒有足夠的資源。擔心沒有足夠的資源。7.7.公司不繼續變革的決心公司不繼續變革的決心,員員工會故態複萌工會故態複萌.4.1.13 PDCA4.1.13 PDCA管理變革下的管理變革下的 七種反彈七種反彈:（B B）58584.1.14 4.1.14 提升員工素養提升員工素養(自主管理自主管理)(Autonomous)Autonomous)的八要點的八要點1.1.知其所應做知其所應做 5.5.能知其所失能知其所失2.2.能做所應做能做所應做 6.6.能制其所為能制其所為3.3.清楚其所為清楚其所為 7.7.願做所應做
34、願做所應做4.4.了解其所為了解其所為 8.8.樂於其所司樂於其所司59594.2 4.2 TQMTQM與與CSMCSM的結合（的結合（A A）(Customer Satisfaction Management)(Customer Satisfaction Management)(A)A)定義定義:TQM:TQM:全組織努力以獲得品質成就全組織努力以獲得品質成就的管理方式的管理方式.CSM:CSM:透過組織提高顧客滿意程度透過組織提高顧客滿意程度的經營方式的經營方式.6060TQM:TQM:以品質為中心的以品質為中心的 經營理念經營理念.(.(產品產品)CSM:CSM:以顧客為中心的以顧客為中
35、心的 經營理念經營理念.(.(服務服務)(B)B)本質與理念本質與理念:4.2 4.2 TQMTQM與與CSMCSM的結合（的結合（B B）(Customer Satisfaction Management)Customer Satisfaction Management)6161(C)(C)基本的經營原則基本的經營原則(a)a)方針管理方針管理日日 常常 管管 理理品品 質質 改改 善善品品 質質 第第 一一經營經營者主導者主導定期定量定期定量綜合測定綜合測定重視與顧客的接觸點重視與顧客的接觸點顧顧 客客 第第 一一 TQMTQMCSMCSM4.2 4.2 TQMTQM與與CSMCSM的結合
36、（的結合（C C）(Customer Satisfaction Management)Customer Satisfaction Management)6262(1)(1)滿意度是指期待與實績的關係滿意度是指期待與實績的關係.(2)(2)品質是指規格或標準與實品的品質是指規格或標準與實品的關係關係.(3)(3)顧客滿意度概念超越了品質的概念顧客滿意度概念超越了品質的概念.(4)(4)CSCS經營是任何場所都能適用經營是任何場所都能適用,而且所有而且所有員工都能接受的團結象徵員工都能接受的團結象徵,使努力達成使努力達成顧客最高的滿意境界為員工共同目標顧客最高的滿意境界為員工共同目標,以向心力取代
37、歸屬感以向心力取代歸屬感.(C)C)基本的經營原則基本的經營原則(b)b)4.2 4.2 TQMTQM與與CSMCSM的結合（的結合（D D）(Customer Satisfaction Management)Customer Satisfaction Management)6363(D)CSD)CS經營與顧客滿意度經營與顧客滿意度 (a)a)(1)(1)服務比重不斷增加服務比重不斷增加.(2)(2)綜合測定顧客滿意度比測定產品綜合測定顧客滿意度比測定產品品質困難品質困難.無形性、同時性無形性、同時性,以人為主體以人為主體.(3)(3)沉默的顧客沉默的顧客,經營者必須主動出擊經營者必須主動出擊
38、.(4)(4)顧客滿意是經營最大的利基顧客滿意是經營最大的利基.4.2 4.2 TQMTQM與與CSMCSM的結合（的結合（E E）(Customer Satisfaction Management)Customer Satisfaction Management)6464(D)CSD)CS經營與顧客滿意度經營與顧客滿意度(b)b)完美的完美的服務服務顧客的顧客的滿意滿意新增顧客新增顧客 再光顧再光顧的顧客的顧客經營經營利基利基介紹介紹4.2 4.2 TQMTQM與與CSMCSM的結合（的結合（F F）(Customer Satisfaction Management)Customer Sat
39、isfaction Management)65654.3 4.3 顾客的声音（期望）顾客的声音（期望）顾客心声顾客心声供应者供应者 或或生产者生产者人员设备人员设备物料物料方法环境方法环境生产者心声生产者心声产出产出顾客顾客过程过程 或或体系体系66664.4 4.4 品质成本的宏观品质成本的宏观 超链接六超链接六67674.5 4.5 制造与顾客兼顾的制造与顾客兼顾的PDCAPDCA制程管制是管制工作的过程而非结果制程管制是管制工作的过程而非结果投入投入制程制程（D D）（工作方法（工作方法）产出产出（C C）考虑控制项目考虑控制项目好的结果好的结果 维持维持不好的结果不好的结果分析原因分析
40、原因提出对策提出对策行行动动（A A）ManufacturingManufacturingCustomerCustomer经由改善制程获得好的结果经由改善制程获得好的结果（P P）（C C）（P P）68684.5.1 4.5.1 次制程是你的顾客（次制程是你的顾客（A A）如顾客般以接受自己制程生产的如顾客般以接受自己制程生产的商品与服务的想法且传递未失效商品与服务的想法且传递未失效的产品与服务给他们。的产品与服务给他们。次制程是你的顾客次制程是你的顾客-关键点关键点总是自次制程观点思考与行动。总是自次制程观点思考与行动。69694.5.1 4.5.1 次制程是你的顾客（次制程是你的顾客（B
41、 B）充分了解你自己制程的角色。充分了解你自己制程的角色。对先前的与其后的制程建立好的沟通。对先前的与其后的制程建立好的沟通。充份了解次制程。充份了解次制程。经由回授控制交换正确资讯。经由回授控制交换正确资讯。设定接受与拒收标准。设定接受与拒收标准。实施精确独立的检验。实施精确独立的检验。70704.5.2 PDCA4.5.2 PDCA循环（循环（A A）重要的重要的QCQC观点观点PDCAPDCA循环循环重覆不断重覆不断PDCAPDCA循环循环P P：PlanningPlanningD:DoD:DoC:CheckC:CheckA:ActionA:Action改善课题：改善课题：Quality
42、,Quality,Cost,Cost,Delivery,Delivery,Safety,Safety,MoraleMorale戴明循环戴明循环Deming CycleDeming CyclePDCAPDCAPDCAPDCA71711.1.全面品質經營管理的基本方法是全面品質經營管理的基本方法是PDCAPDCA循環循環 全面品質經營管理把管理過程劃分全面品質經營管理把管理過程劃分 P(P(規劃規劃,Plan),D(Plan),D(實施實施,DO)DO)C(C(檢查檢查,Check)Check)A(A(處理處理,Action)Action)四個階段四個階段,即四個程序即四個程序,並要求按此順並要求
43、按此順序循環不止地快速地序循環不止地快速地,頻率高地作下去頻率高地作下去,以此來進行全部的品質管理活動以此來進行全部的品質管理活動.7272P P階段階段:在充分全面了解用戶和社會需要的在充分全面了解用戶和社會需要的前提下前提下,擬訂出確實可行的品質計劃及擬訂出確實可行的品質計劃及方針目標方針目標,進行產品的開發與設計進行產品的開發與設計,確立確立重點管理項目重點管理項目,製定全面的實施細則製定全面的實施細則.A A階段階段:根據檢查的結果進行總結根據檢查的結果進行總結,採取措施採取措施,鞏固鞏固成績成績,把成功的實踐經驗製訂成標準把成功的實踐經驗製訂成標準;同時同時把遺留的問題把遺留的問題,
44、納入下一個納入下一個PDCAPDCA循環循環.D D階段階段:根據計劃與設計腳踏實地地去幹根據計劃與設計腳踏實地地去幹,發展各種發展各種所需的技術和管理活動所需的技術和管理活動.C C階段階段:對照計劃與設計對照計劃與設計,檢查和核對執行情況檢查和核對執行情況 及及效果效果,找出存在的問題找出存在的問題.7373以上四步以上四步,就是就是P P階段的具體化階段的具體化.2.2.在分析具體的品質問題時在分析具體的品質問題時,一般把一般把PDCAPDCA循環分成八個步驟循環分成八個步驟1).1).分析現狀分析現狀,找出存在的品質問題找出存在的品質問題,並儘並儘可能使之數據及圖表化可能使之數據及圖表
45、化.2).2).分析產生品質的問題的各種影響因素分析產生品質的問題的各種影響因素.3).3).找出影響品質的主要因素找出影響品質的主要因素.4).4).針對影響品質的主要因素製定措施針對影響品質的主要因素製定措施,提提出改進計劃出改進計劃.注注:適切地定義現象適切地定義現象;原因原因;措施是成敗的措施是成敗的關鍵關鍵.7474 5).5).按照既定計劃執行實施細則按照既定計劃執行實施細則,即即D D階階段段.6).6).檢查實際執行的結果檢查實際執行的結果,看看是否達看看是否達到了預期效果到了預期效果,即即C C階段階段.7).7).根據檢查結果進行總結根據檢查結果進行總結,把把成功的成功的經
46、驗經驗及及主要教訓主要教訓納入標準制度和納入標準制度和規定中規定中,以鞏固成績以鞏固成績,防止失誤防止失誤.8).8).把這一輪把這一輪PDCAPDCA循環尚未解決的遺留循環尚未解決的遺留問題問題,納入下一次納入下一次PDCAPDCA循環中去循環中去.以上七以上七.八兩步八兩步,即是即是A A階段的具體化階段的具體化75756.6.檢查執行結果檢查執行結果並確認效果並確認效果7.7.總結結果將成功經驗之主要總結結果將成功經驗之主要 教訓納標準教訓納標準制度和規定中制度和規定中8.8.遺留的問題納入下一循環遺留的問題納入下一循環.1 1 分析現狀分析現狀.2 2 以數據圖以數據圖,表找出品質問題
47、表找出品質問題3.3.找出主要因素找出主要因素.4.4.提出改善計劃提出改善計劃.5.5.執行實施細則執行實施細則.方針方針及及目標目標行行動動計計劃劃管制點管制點規規劃劃訓練訓練執行執行實實施施找出問題找出問題的原因的原因檢檢查查處處理理 防止防止 問題再發生問題再發生的行動及標準化的行動及標準化對全部程對全部程序的檢討序的檢討結果修正結果修正確行認動確行認動76765.2 5.2 用于用于5W2H5W2H的做法的做法 超链接七超链接七5.3 5.3 用于品管圈（用于品管圈（Qc story)Qc story)超链接八超链接八77775.4.1 DMAIC5.4.1 DMAIC的阐释的阐释(
48、架构模式架构模式)管理承诺管理承诺员工参与员工参与团队合议团队合议定义定义控制控制测量测量改善改善分析分析PDSAPDSA设计设计PDSAPDSAPDSAPDSASDCASDCASDCASDCA5.4 5.4 用于用于66的管理的管理7878对顾客而言最重要的是什么对顾客而言最重要的是什么?v确认问题确认问题v界定要求界定要求设定目标设定目标(A)Define(A)Define(定义定义)(A-1)(A-1)7979根据组织经营目标、顾客的需求、需根据组织经营目标、顾客的需求、需要改善到较高层次水准的流程等因素要改善到较高层次水准的流程等因素,设定专案的目标及界定专案的范围设定专案的目标及界定
49、专案的范围目标设定目标设定:专案的目的及范围必须要界定清楚专案的目的及范围必须要界定清楚.必须要收集流程及顾客的背景资料必须要收集流程及顾客的背景资料.(A)Define(A)Define(定义定义)(A-2)(A-2)8080期望产出期望产出:清晰描述企图要改善的问题清晰描述企图要改善的问题.高阶的流程地图高阶的流程地图(High level(High level process map),process map),例如例如SIPOC(Supplier,Input,Process,SIPOC(Supplier,Input,Process,Output,Customer).Output,Cus
50、tomer).对顾客而言的重要事项一览表对顾客而言的重要事项一览表.(A)Define(A)Define(定义定义)(A-3)(A-3)8181 作业流程的表现如何作业流程的表现如何?顾客顾客对它的看法如何对它的看法如何?数据的准确数据的准确性如何性如何?v阶段性验证问题阶段性验证问题v精确问题精确问题v界定要求界定要求衡量关键步骤衡量关键步骤 (B)(B)Measure(Measure(量测量测)(B-1)(B-1)8282以资料展现问题的解决方案及引导改以资料展现问题的解决方案及引导改善的作业善的作业.目标设定目标设定:测量的目标焦点是收集现况的资料测量的目标焦点是收集现况的资料,以以作为
