1、第十章第十章 西方管理学理论的大发展西方管理学理论的大发展本章主要内容本章主要内容 第一节第一节 战略管理理论战略管理理论第二节第二节 全面质量管理理论全面质量管理理论第三节第三节 组织文化理论组织文化理论第一节第一节 战略管理理论战略管理理论 一、战略管理理论的产生发展历程一、战略管理理论的产生发展历程1960年代（战略规划）：战略匹配思想，认为战略年代（战略规划）：战略匹配思想，认为战略是将企业的资源、能力与外部环境和机会相匹配，是将企业的资源、能力与外部环境和机会相匹配，确立企业的市场位置、增长方向和竞争优势。确立企业的市场位置、增长方向和竞争优势。安安德鲁斯；克里斯滕森；安索夫；钱德勒
2、德鲁斯；克里斯滕森；安索夫；钱德勒1970年代（战略管理）：战略管理思想侧重于分析年代（战略管理）：战略管理思想侧重于分析环境和市场的不稳定性对企业战略和发展的影响，环境和市场的不稳定性对企业战略和发展的影响，主张企业要不断地调整其战略以适应环境的变化。主张企业要不断地调整其战略以适应环境的变化。奎因、明茨伯格和沃特斯、依丹敬之。奎因、明茨伯格和沃特斯、依丹敬之。第一节第一节 战略管理理论战略管理理论 一、战略管理理论的产生发展历程一、战略管理理论的产生发展历程1980年代（信息技术）：企业的竞争战略必须将企业同它所年代（信息技术）：企业的竞争战略必须将企业同它所处的环境相联系，而行业是企业经
3、营最直接的环境，每个处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的利润水平。利润水平。迈克尔迈克尔波特波特1990年代（经济全球化）：企业竞争优势是建立在企业独特年代（经济全球化）：企业竞争优势是建立在企业独特资源及所在环境中特的的资源配置方式基础上，企业的竞资源及所在环境中特的的资源配置方式基础上，企业的竞争优势来自于异质性的且具有价值的资源的合理配置。争优势来自于异质性的且具有价值的资源的合理配置。普普拉哈拉德，哈默尔，沃特菲尔特。拉哈拉德，哈默尔，沃特菲尔特。艾尔弗雷德D钱德勒（Alf
4、red D.Chandler,Jr.19182007）:艾尔弗雷德钱德勒伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一。伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一。钱德勒钱德勒19181918年生于美国特拉华州。年生于美国特拉华州。“二战二战”期间，他期间，他从哈佛大学本科毕业后，到海军服役五年。他于从哈佛大学本科毕业后，到海军服役五年。他于19521952年在哈佛大学历史系获博士学位，随后任教于年在哈佛大学历史系获博士学位，随后任教于麻省理工学院和霍普金斯大学。自麻省理工学院和霍普金斯大学。自19711971年被哈佛商年被哈佛商学院聘为企业史教授后，他一直在那里工作，直至学院聘为企业史教授后，他
5、一直在那里工作，直至近近8080岁退休。岁退休。钱德勒在众多案例的基础上，提炼出具有一般性理论钱德勒在众多案例的基础上，提炼出具有一般性理论意义的主题，意义的主题，“将企业史建立成了一个独立且重要将企业史建立成了一个独立且重要的研究领域的研究领域”，并对经济学、史学、管理学、社会，并对经济学、史学、管理学、社会学等产生了广泛而深远的影响。学等产生了广泛而深远的影响。1962年，钱德勒发表了第一部主要著作年，钱德勒发表了第一部主要著作战略与结战略与结构：美国工业企业史的若干篇章构：美国工业企业史的若干篇章。他以杜邦、。他以杜邦、通用等四家企业为主要案例，详细考察了通用等四家企业为主要案例，详细考
6、察了20世纪世纪前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并提出变的过程，并提出“结构跟随战略结构跟随战略”的主题，即的主题，即企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。由于企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。由于这部名著，钱德勒被认为是战略管理领域的奠基这部名著，钱德勒被认为是战略管理领域的奠基者之一；而战略与结构的互动，也从此成为企业者之一；而战略与结构的互动，也从此成为企业战略研究中的永恒主题。战略研究中的永恒主题。1977年，钱德勒的第二部主要著作年，钱德勒的第二部主要著作看得见的手：看得见的手：美国企业的管理革命美国企业的管理革命问世
7、，并于问世，并于1978年赢得了年赢得了普利策历史奖。钱德勒把美国大企业的成长和这普利策历史奖。钱德勒把美国大企业的成长和这个过程的另一方面个过程的另一方面职业经理在管理职能上对企职业经理在管理职能上对企业主的替代业主的替代综合起来，定义为综合起来，定义为“管理革命管理革命”。这一管理革命的结果，就是这一管理革命的结果，就是“看得见的手看得见的手”（现（现代企业内部的行政协调）在许多方面代替了亚当代企业内部的行政协调）在许多方面代替了亚当斯密的斯密的“看不见的手看不见的手”（市场协调），成为现代（市场协调），成为现代工业经济中重要的资源分配手段。工业经济中重要的资源分配手段。1990年，钱德勒
8、发表第三部标志性著作年，钱德勒发表第三部标志性著作规模与范围：工业规模与范围：工业资本主义的动力资本主义的动力。钱德勒从美、英、德三个主要工业强。钱德勒从美、英、德三个主要工业强国各选取国各选取200家最大的工业企业，考察它们从家最大的工业企业，考察它们从1870年到年到1990年的动态发展。他证明，是工商企业年的动态发展。他证明，是工商企业通过其组织通过其组织能力的发展能力的发展在美国、英国和德国的工业经济发展中发挥在美国、英国和德国的工业经济发展中发挥了核心作用。这个主题一反主流经济学的观点，后者把产了核心作用。这个主题一反主流经济学的观点，后者把产出的增长源泉处理成生产要素或要素生产率的
9、增长。但对出的增长源泉处理成生产要素或要素生产率的增长。但对钱德勒来说，使美德超过英国的决定性因素，并不仅是物钱德勒来说，使美德超过英国的决定性因素，并不仅是物质资本投资率，也不只是政府、企业家个人品质或文化，质资本投资率，也不只是政府、企业家个人品质或文化，而是而是支撑支撑“纵向一体化纵向一体化”大企业发展的专业管理和组织体大企业发展的专业管理和组织体系的发展系的发展。他所阐明的正是主流经济学的盲区：组织创新。他所阐明的正是主流经济学的盲区：组织创新是是“技术技术”进步的组成部分，而对生产、分配和销售中的进步的组成部分，而对生产、分配和销售中的管理系统和结构的投资是总资本形成的组成部分。管理
10、系统和结构的投资是总资本形成的组成部分。钱德勒钱德勒主要著作主要著作李维坦：多国公司和新全球史李维坦：多国公司和新全球史(合编合编)，20052005工业世纪的成型：现代化工业和制药业的惊人故工业世纪的成型：现代化工业和制药业的惊人故事事，20052005动态企业动态企业技术、战略、组织的作用和区域技术、战略、组织的作用和区域(合编合编),1998),1998规模与范围规模与范围，19941994管理者的科层：现代工业企业兴起的比较性透视管理者的科层：现代工业企业兴起的比较性透视，19801980杜邦和现代公司的造就杜邦和现代公司的造就，19711971战略与结构战略与结构，19621962钱
11、德勒的贡献钱德勒的贡献钱德勒不是管理学家，但他的贡献对于管理学不可或缺。作钱德勒不是管理学家，但他的贡献对于管理学不可或缺。作为企业史学者，他令人信服地描述了大公司发展历程。他为企业史学者，他令人信服地描述了大公司发展历程。他的三部巨著的三部巨著战略与结构战略与结构、看得见的手看得见的手、规模与规模与范围范围，被学界誉为经典。他在，被学界誉为经典。他在战略与结构战略与结构中提出的中提出的分部制企业结构，被欧美学者称为分部制企业结构，被欧美学者称为“钱氏模型钱氏模型”。钱德勒。钱德勒的著作不是给我们讲历史故事，而是通过的著作不是给我们讲历史故事，而是通过严密地经济学分严密地经济学分析来阐述故事背
12、后的世界大势，这一大势的走向就是现代析来阐述故事背后的世界大势，这一大势的走向就是现代人类的组织与管理能力人类的组织与管理能力。在经济学界，有人声称，钱德勒关于企业组织与管理的经济在经济学界，有人声称，钱德勒关于企业组织与管理的经济学分析，可以使经济学中的一般均衡理论轰然坍塌，他的学分析，可以使经济学中的一般均衡理论轰然坍塌，他的成就是任何经济学家都绕不过去的高山。成就是任何经济学家都绕不过去的高山。对管理学而言，多数管理学家往往着眼于管理之对管理学而言，多数管理学家往往着眼于管理之“器器”，而，而程度不同地忽视了管理之程度不同地忽视了管理之“道道”，钱德勒则立足于管理之，钱德勒则立足于管理之
13、“道道”的探求，给人们揭开了管理现象背后的形成机理。的探求，给人们揭开了管理现象背后的形成机理。从钱德勒的著作中，可以感受到企业史对于管理学发展的从钱德勒的著作中，可以感受到企业史对于管理学发展的沉甸甸的份量。沉甸甸的份量。战略管理的鼻祖：战略管理的鼻祖：伊戈尔伊戈尔安索夫安索夫（1918-2002）H.Igor Ansoff 的名字与企业战略理论联系在一起。的名字与企业战略理论联系在一起。他率先提出战略管理概念，首倡战略规划的系统他率先提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，还是把理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，还是把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论的
14、奠基战略管理与混乱环境联系起来的权变理论的奠基人。在管理学界，安索夫是一代宗师，被尊称为人。在管理学界，安索夫是一代宗师，被尊称为“战略管理的鼻祖战略管理的鼻祖”。公司战略公司战略1965战略管理概念战略管理概念1972从战略规划到战略管理从战略规划到战略管理1976战略管理战略管理1979植入战略管理植入战略管理1984公司战略的核心公司战略的四个构成要素是产品公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长方市场范围、成长方向、竞争优势向、竞争优势和和协同作用协同作用。安索夫认为公司战略的必要性源于企业界定其业务安索夫认为公司战略的必要性源于企业界定其业务范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目
15、标范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目标需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新的需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新的经营目标也需要通过进行战略规划而产生。因此，经营目标也需要通过进行战略规划而产生。因此，安索夫指出安索夫指出公司战略的核心在于弄清企业所处的公司战略的核心在于弄清企业所处的位置，界定企业的目标，并且明确实现目标所需位置，界定企业的目标，并且明确实现目标所需要采取的行动。要采取的行动。战略管理战略管理安索夫在安索夫在战略管理战略管理中创造性地将数学的逻辑论中创造性地将数学的逻辑论证方法引入了管理学领域，并用严谨的定义和假证方法引入了管理学领域，并用严谨的定义和假设，分析
16、了在日趋动荡的经营环境下，企业应当设，分析了在日趋动荡的经营环境下，企业应当如何根据实际情况做出理性的战略决策。如何根据实际情况做出理性的战略决策。企业生企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。的效益。通过战略管理概念，安索夫开创性地把对不连续变通过战略管理概念，安索夫开创性地把对不连续变革、动荡和不确定的管理转变为工具，并成功地、革、动荡和不确定的管理转变为工具，并成功地、合适地向世界各国的企业组织进行输送。合适地向世界各国的企业组织进行输送。伊戈尔伊
17、戈尔安索夫模型安索夫模型ProductDevelopment产品拓展产品拓展Diversification多元化策略多元化策略Market Penetration市场渗透市场渗透ConsolidationMarket Development市场开拓市场开拓新新产产品品现现有有产产品品现有市场现有市场新市场新市场伊戈尔伊戈尔安索夫模型安索夫模型1、市场渗透市场渗透（Market Penetration）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，
18、藉由促销或是提升服务品采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。伊戈尔伊戈尔安索夫模型安索夫模型2、市场开发市场开发（Market Development）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。的
19、核心技术则不必改变。伊戈尔伊戈尔安索夫模型安索夫模型3、产品延伸产品延伸（Product Development）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。占有率。伊戈尔伊戈尔安索夫模型安索夫模型4、多样化经营多样化经营（Diversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专
20、业知提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等品技术等know-how上取得某种综效上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。），否则多样化的失败机率很高。伊戈尔伊戈尔安索夫模型安索夫模型5、市场巩固市场巩固（Consolidation）以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚
21、度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。减部门成为不可避免的应对措施。通常，通常，Consolidation在安索夫矩阵中与在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。占据同一格。五种战略管理类型五种战略管理类型 稳定型稳定型反应型反应型预期型预期型探索型探索型创造型创造型环境环境干扰干扰重复重复无变化无变化缓慢变化缓慢变化可预见可预见快速变化快速变化可预测的变可预测的变化化高度动荡高度动荡基本可预测基本可预测高度动荡高度动荡不可预测的不可预测的变化变化组织组织反应反应寻求稳定寻求稳定拒绝变化拒
22、绝变化效率驱动效率驱动适应变化适应变化市场驱动市场驱动寻求适应的寻求适应的变化变化环境驱动环境驱动寻求相关的寻求相关的变化变化环境创造环境创造寻求新奇的寻求新奇的变化变化战略战略取向取向基于先例，基于先例，维持产品维持产品-市场现状市场现状基于经营、基于经营、被动适应变被动适应变化化基于推测，基于推测，向相关领域向相关领域的产品和市的产品和市场拓展场拓展基于可见机基于可见机会的新战略会的新战略，开辟新产，开辟新产品和市场品和市场基于创造能基于创造能力的新战略力的新战略，自我研制，自我研制新产品，开新产品，开发新市场发新市场安索夫论战略管理安索夫论战略管理安索夫战略管理进行了明确的解释：安索夫战
23、略管理进行了明确的解释：“企业高层管理者为保证企业的可持续生存企业高层管理者为保证企业的可持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动进行的根本的分析，对企业全部经营活动进行的根本性和长远性的规划与指导性和长远性的规划与指导”。战略管理是面向未来、动态而连续的从决策战略管理是面向未来、动态而连续的从决策到实现的过程。到实现的过程。安索夫的贡献安索夫的贡献安索夫对管理学领域的贡献主要表现在他对战略管安索夫对管理学领域的贡献主要表现在他对战略管理的开创性研究，认为企业制定战略计划是一项理的开创性研究，认为企业制定战略计划是一项独立而重要
24、的管理活动。独立而重要的管理活动。他首次提出公司战略的概念、战略管理的概念、战他首次提出公司战略的概念、战略管理的概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势的概念以及将略规划的系统理论、企业竞争优势的概念以及将战略管理与复杂环境相联系的权变理论。战略管理与复杂环境相联系的权变理论。安索夫的贡献安索夫的贡献安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学界、管安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学界、管理界所接受的战略管理理论和方法、程序和范式，理界所接受的战略管理理论和方法、程序和范式，而且在于他能而且在于他能成功地把战略的理论、方法与实践成功地把战略的理论、方法与实践范式等，引进学术的殿堂，带入企业的董事
25、局、范式等，引进学术的殿堂，带入企业的董事局、经理室等。经理室等。安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里。具有影响力的企业家脑子里。肯尼斯肯尼斯安德鲁斯安德鲁斯肯尼斯肯尼斯安德鲁斯安德鲁斯(Kenneth R.Andrews,1916-2005)，战略设计学派代表人物，战略设计学派代表人物Business Policy:Text and Cases战略制定的要素理论战略制定的要素理论市场机遇市场机遇might do企业能力企业能力could do企业愿景企业愿景want to do社会责任社会责任should doSWO
26、TSWOT分析表分析表 优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？机会机会(opportunity)优势优势(strength)威胁威胁(threat)弱弱 势势（weak
27、ness)1、扩张战略、扩张战略SO 2、分散战略、分散战略ST（其他市场寻找机会）（其他市场寻找机会）3、防御战略、防御战略WO（发现并利用机会）（发现并利用机会）4、撤退战略、撤退战略WTSWOT MatrixStrengthsWeaknessesOpportunitiesS-O a good fitW-O overcome weaknesses for opportunitiesThreatsS-TUse strengths to reduce vulnerabilityW-TPrevent weakness from making it highly susceptible 战略规划的
28、过程战略规划的过程环境和环境和能力分析能力分析识别机会识别机会与威胁与威胁评估决定评估决定机会与资机会与资源的匹配源的匹配做出战略做出战略James Brian Quinn知识管理大师，学习学派代表人物。知识管理大师，学习学派代表人物。达特茅斯大学艾莫斯达特茅斯大学艾莫斯塔克商学院威廉姆和约瑟芬管塔克商学院威廉姆和约瑟芬管理学教授，现已名誉退休。他是战略计划、技术理学教授，现已名誉退休。他是战略计划、技术变革管理、企业创新以及技术对服务部门的影响变革管理、企业创新以及技术对服务部门的影响等领域的学术权威。等领域的学术权威。智能型企业(Intelligent Enterprise,1992)战略
29、过程(The Strategy Process)1980应变战略：逻辑渐进主义(1980)组织知识自下而上包含四个层面组织知识自下而上包含四个层面一是认知一是认知(know-what)，对知识仅限于知道层面，对知识仅限于知道层面而已；而已；二是技能二是技能(know-how)，将书本知识转化并贯彻将书本知识转化并贯彻于现实境界的能力，专业技能常用于处理现实于现实境界的能力，专业技能常用于处理现实情境或复杂问题中重复出现的问题；情境或复杂问题中重复出现的问题；三是理解三是理解(know-why)，融合因果关系的深度知识，融合因果关系的深度知识，此层面的知识能使个人技能跃升，以其能力，此层面的知识
30、能使个人技能跃升，以其能力来处理目前的问题，并有能力思考尚未明晰的来处理目前的问题，并有能力思考尚未明晰的状况；状况；四是创新四是创新(care-why)，组织成员自我激发的创造，组织成员自我激发的创造力，此层面的知识存在于组织文化中，且通过力，此层面的知识存在于组织文化中，且通过各种技术支持提升其它三个知识层面，产生的各种技术支持提升其它三个知识层面，产生的扩大效应。扩大效应。认知认知(Know-what)技能技能(Know-how)理解理解(Know-why)创新创新(care-why)当母公司选择不同层次的知识进行转移时，转移的当母公司选择不同层次的知识进行转移时，转移的难度会有所不同，
31、认知和技能层次的知识因其普难度会有所不同，认知和技能层次的知识因其普遍性和通用性而成为最易转移的，但由于不具备遍性和通用性而成为最易转移的，但由于不具备独占性，对竞争而言仍显不足，较难为企业创造独占性，对竞争而言仍显不足，较难为企业创造竞争优势；竞争优势；理解层次的知识转移难度居中，通常不是多数企业理解层次的知识转移难度居中，通常不是多数企业所拥有的，与企业核心技术相关，有助于构筑企所拥有的，与企业核心技术相关，有助于构筑企业的核心能力；业的核心能力；创新层次的知识因其个性化和独特性是企业竞争优创新层次的知识因其个性化和独特性是企业竞争优势的源泉，但却是最难转移的。势的源泉，但却是最难转移的。
32、竞争战略之父：迈克尔竞争战略之父：迈克尔波特波特迈克尔迈克尔波特（波特（Michael E.Porter，1947）是哈）是哈佛商学院的大学教授，在管理思想界可谓是佛商学院的大学教授，在管理思想界可谓是“活活着的传奇着的传奇”，当今全球第一战略权威，商业管理，当今全球第一战略权威，商业管理界公认的界公认的竞争战略之父竞争战略之父。代表作品：代表作品：竞争战略竞争战略1980竞争优势竞争优势1985国家竞争优势国家竞争优势 1990威胁威胁议价实力议价实力议价实力议价实力威胁威胁供供应应商商购购买买者者替代品替代品生产者生产者现有竞现有竞争对手争对手潜在进入者潜在进入者横向一体化：就是横向一体化
33、：就是对竞争对手的兼并和收购。对竞争对手的兼并和收购。纵向一体化：生产或经营过程相互衔接、紧密联系纵向一体化：生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，是一种的企业实现一体化，是一种在供、销的两种不同在供、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式。方向上扩大企业生产经营规模的增长方式。前向一体化指通过并购若干处于生产经营环节前向一体化指通过并购若干处于生产经营环节下游下游的企业的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。批发商和零售商。后向一体化是通过收购若干后向一体化是通过收购若干供应商供应商以增加盈利或加以增加盈利或加强控制
34、，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。购。一体化：是指多个原来相互独立的主权实体通过某一体化：是指多个原来相互独立的主权实体通过某种方式逐步在同一体系下彼此包容，相互合作。种方式逐步在同一体系下彼此包容，相互合作。进入障碍进入障碍 规模经济规模经济技术技术资金资金产品差异产品差异转换成本转换成本销售渠道销售渠道政府政策政府政策其他优势其他优势同行竞争工具同行竞争工具 竞争（与狼共舞）竞争（与狼共舞）：先设防再共舞：先设防再共舞 价格、品质、服务价格、品质、服务 速度、标准、成本速度、标准、成本 开发、勇气、创新开发、勇气、创新 协作（与敌共寝）：市场
35、分割、战略联盟协作（与敌共寝）：市场分割、战略联盟五力模型的基本关系五力模型的基本关系供应商供应商顾客顾客买卖买卖关系关系竞争竞争关系关系潜在竞争者潜在竞争者竞争者竞争者替代品替代品未来未来利润利润份额份额三大战略三大战略波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。略。COSTLEADERSHIPDIFFERENTIATIONF O C U SSingle SegmentCOMPETITIVESCOPE Indu
36、stry-wideSOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGEDifferentiationLow costPorters Generic Strategiesn总成本领先战略总成本领先战略建立高效率、大规模的生产设施，全力建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低成本，最大限度地减小研发、服务、推销和广告以赴降低成本，最大限度地减小研发、服务、推销和广告等成本费用。等成本费用。n差异化战略差异化战略 将公司提供的产品或服务差异化，树立起在将公司提供的产品或服务差异化，树立起在行业内具有独特性的东西，这是赢得高水平收益的积极性行业内具有独特性的东西，这是赢得高水平收益的积极性
37、战略。战略。n专一化战略专一化战略 主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。分区段或某一地区市场。必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位，必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位，影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。场服务。目标目标集中集中企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内企业力求就顾客广泛重
38、视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。位以满足顾客的要求。特色特色优势优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。厂商。成本成本领先领先基本基本战略战略 定义定义战略战略分类分类基层结构基层结构HRM技术开发技术开发采购管理采购管理内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务
39、利润利润利润利润优化供应优化供应链链降低库存降低库存提高流速提高流速规模经济规模经济降低生产降低生产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本通路，价格通路，价格促销，产品促销，产品提高，客户提高，客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向主主要要活活动动组织结构、控制系统、组织结构、控制系统、企业文化企业文化、创新能力、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励、员工培训、职业发展计划、招聘、薪酬考核、激励、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺专利产品技术、高质量产品、先进
40、工艺企业资源输入、广告策划、市场预测、信息系统设计、法律咨询企业资源输入、广告策划、市场预测、信息系统设计、法律咨询 支支持持活活动动Michael Porter.The Competitive Advantage of Nations 1990国家竞争优势：国家竞争优势：在参与国际竞争过程中，从全局高在参与国际竞争过程中，从全局高度，根据一国范围内可以调度的资源，并以最终度，根据一国范围内可以调度的资源，并以最终在国际市场上确立本国产品市场占有率为目的的在国际市场上确立本国产品市场占有率为目的的竞争能力。竞争能力。国家经济发展可分为四个阶段：生产要素导向阶段、国家经济发展可分为四个阶段：生产
41、要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段，投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段，前三个阶段是国家竞争优势发展的主要力量，通前三个阶段是国家竞争优势发展的主要力量，通常会带来经济上的繁荣，第四个阶段是经济上的常会带来经济上的繁荣，第四个阶段是经济上的转折点，有可能因此而走下坡。转折点，有可能因此而走下坡。一国的国内经济环境对企业开发其自身的竞争能力一国的国内经济环境对企业开发其自身的竞争能力有很大影响，其中影响最大、最直接的因素是以有很大影响，其中影响最大、最直接的因素是以下四项因素：下四项因素：生产要素、需求要素、相关和支持生产要素、需求要素、相关和支持产业以及企业战略和组织
42、结构。产业以及企业战略和组织结构。在一国的许多行业中，最有可能在国际竞争中取胜在一国的许多行业中，最有可能在国际竞争中取胜的是那些国内的是那些国内“四因素四因素”环境对其特别有利的那环境对其特别有利的那些行业。因此，些行业。因此，“四因素四因素”环境是产业国际竞争环境是产业国际竞争力的最重要来源。力的最重要来源。要素条件要素条件需求条件需求条件企业的策略、结构企业的策略、结构和竞争状况和竞争状况相关的供应商相关的供应商和支持性产业和支持性产业要素条件要素条件需求条件需求条件企业的策略、结构企业的策略、结构和竞争状况和竞争状况相关的供应商相关的供应商和支持性产业和支持性产业机机会会政政府府集群战
43、略集群战略集群是指某一特定区域内的一个特别领域，存在着集群是指某一特定区域内的一个特别领域，存在着一群相互关联的公司、供应商、关联产业和专门一群相互关联的公司、供应商、关联产业和专门化的制度和协会。化的制度和协会。集群不仅可降低成本，提高效率，而且能够改进激集群不仅可降低成本，提高效率，而且能够改进激励方式，创造出信息、专业化程度、名声等集体励方式，创造出信息、专业化程度、名声等集体财富，更重要的是集群能够改善创新的条件，加财富，更重要的是集群能够改善创新的条件，加速生产率的成长，也有利于新企业的形成。速生产率的成长，也有利于新企业的形成。产业集群的技术创新网络产业集群的技术创新网络企业企业企
44、业企业政府政府高校高校院所院所金融金融机构机构中介服务机构中介服务机构信息、技术、资源等信息、技术、资源等郑州航空港区智能终端（手机）产郑州航空港区智能终端（手机）产业集群业集群洛阳现代装备制造产业集群洛阳现代装备制造产业集群郑州高端装备制造产业集群郑州高端装备制造产业集群中原电气谷智能电网装备产业集群中原电气谷智能电网装备产业集群新（乡）长（垣）高端装备产业集新（乡）长（垣）高端装备产业集群群焦作高端装备产业集群焦作高端装备产业集群郑汴整车及零部件产业集群郑汴整车及零部件产业集群漯河食品产业集群漯河食品产业集群周口食品产业集群周口食品产业集群郑州食品产业集群郑州食品产业集群信阳食品产业集群信
45、阳食品产业集群 驻马店食品产业集群驻马店食品产业集群 郑州综合性现代家居产业集群郑州综合性现代家居产业集群 郑州中高端服装产业集群郑州中高端服装产业集群 周口纺织服装制鞋产业集群周口纺织服装制鞋产业集群 商丘纺织服装制鞋产业集群商丘纺织服装制鞋产业集群 许昌长葛大周国家许昌长葛大周国家“城市矿产城市矿产”产业集群产业集群 洛阳、焦作、三门峡铝精深加洛阳、焦作、三门峡铝精深加工产业基地工产业基地 安阳精品钢产业基地安阳精品钢产业基地 三门峡黄金深加工产业基地三门峡黄金深加工产业基地 洛阳石油化工产业基地洛阳石油化工产业基地 濮阳油煤盐联合化工产业基地濮阳油煤盐联合化工产业基地明茨伯格的战略管理理
46、论明茨伯格的战略管理理论战略的形成过程（5P模型）PlanPloyPatternPositionPerspective新型战略思维新型战略思维明茨伯格认为，正确的战略设计观不是把大明茨伯格认为，正确的战略设计观不是把大量时间花在计划、协调、组织和控制等事量时间花在计划、协调、组织和控制等事务上，而是应该建立在紧急计划、历史决务上，而是应该建立在紧急计划、历史决定和应变基础上。定和应变基础上。Mintzberg的组织配置（基本组织构型）1.创业型组织（创业型组织（Entrepreneurial Startup）2.机械型组织（机械型组织（Machine Bureaucracy）3.专业型组织（专
47、业型组织（Professional Bureaucracy）4.事业部组织（事业部组织（Diversified Organization）5.创新型组织（创新型组织（Innovative Organization）灵活型）灵活型组织（组织（The Adhocracy）6.使命型组织（使命型组织（Missionary Organization）7.政治型组织（政治型组织（Polictical Organization），缺少），缺少真正的协调机制真正的协调机制六种有效的组织协调机制六种有效的组织协调机制1.直接监督。直接监督。（创业型组织最为典型）（创业型组织最为典型）2.工作标准化。工作标准化
48、。（机械型组织最为典型）（机械型组织最为典型）3.技能标准化。技能标准化。（专业型组织最为典型）（专业型组织最为典型）4.产出标准化。产出标准化。（事业部组织最为典型）（事业部组织最为典型）5.彼此调适。彼此调适。（创新型组织最为典型）（创新型组织最为典型）6.规范标准化。规范标准化。（使命型组织最为典型）（使命型组织最为典型）战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特阶段）和核心论阶段、产业结构分析阶段（波特阶段）和核心能力理论阶段。能力理论阶段。核心能力理论代表了战略管理理论在九十年代的最核心能力理论代表了战略管理
49、理论在九十年代的最新进展，它是由普拉哈拉德和哈默于新进展，它是由普拉哈拉德和哈默于1990年首次年首次提出的，他们在提出的，他们在哈佛商业评论哈佛商业评论所发表的所发表的“公公司的核心能力司的核心能力”一文已成为最经典的文章之一。一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。之一被广为关注。核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。独有技能或技术。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理
50、、文化等的综合优势在市场业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。核心竞争力的识别标准核心竞争力的识别标准1.价值性。价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量
