1、北京市某资管公司绩效设计方案1本次交流内容本次交流内容一、项目调研小结二、绩效方案设计三、绩效结果应用2部门负责人部门负责人小计小计2 22424公司概况战略发展业务类型业务类型制度制度流程组织结构岗位管理人力资源现状薪酬激励绩效管理职级体系访谈人数访谈人数：访谈内容：访谈内容：其他人员其他人员1919公司高管公司高管3 3ZZ项目组对某资管公司所有领导及员工进行了深入访谈及调研工作，对某资管公司人力资源管理及业务现状有了较为全面的了解3序号序号资料分类资料分类数量数量1某资管公司2013年-2015年工作总结12某资管公司2016年工作计划13某资管公司2014年-2015年经营工作任务书1
2、4某资管公司各部门2013年-2015年工作总结15劳动合同期工资管理办法16劳动合同管理制度17薪酬制度18考勤制度19员工绩效考核办法110诊断过程中，ZZ项目组搜集和查阅了相关文件和资料，为准确地把握问题奠定了基础4某资管公司目前绩效考核体系还处于探索期，因此人员绩效考核基本依靠领导月度的打分，没有形成闭环管理主要表现初步解决建议 理念认识：将绩效管理简化为绩效考核，将绩效考核简化为打分、评级、发奖金，背离了绩效管理通过沟通实现持续改进，最终达到员工、企业双赢的本意 绩效压力：公司的战略缺乏自上而下的层层分解，使得压力不能下移；指标体系：目前主要采取“工作任务式”的考核方式，缺乏科学有效
3、的量化标准，评分结果受主观人为影响较大，导致考核流于形式；绩效流程：绩效考核尚未形成闭环管理，考核周期短，缺乏过程监督；从绩效计划、监督、执行反馈和结果应用等方面仍需进一步完善 绩效结果应用比较单一，仅应用于薪酬发放，配套调薪机制受绩效结果影响无法切实应用完善绩效管理机构，成立绩效管理委员会，对绩效管理工作进行全面指标，建立部门考核和员工考核部门建立完善的绩效体系，在指标设置、考核方式、考核周期、沟通反馈、结果应用等方面形成闭环管理根据公司的战略目标，建立科学有效的KPI指标体系，并进行层层分解落实将考核结果与员工的晋升、调岗、调薪、培训与工作改进等方面进行有效衔接5本次交流内容本次交流内容一
4、、项目调研小结二、绩效方案设计三、绩效结果应用6绩效考核组织管理机构的设立与职能决策机构执行机构 组织制定部门年度绩效目标；审批部门考核结果；研究处理部门绩效考核过程中的相关事项。组织制定、修订部门绩效考核办法；组织制定并下达考核指标；组织实施考核，完成考核兑现；反馈部门考核结果。提出部门考核指标及目标值建议；组织部门内员工考核。n绩效考核管理委员会（总经理办公会）n人力资源部，由其他部门协同配合n公司其他各部门配合机构组成管理职责7绩效管理优化的原则l从公司战略要求出发，层层分解，保证组织目标与个人目标的一致性战略导向原则l坚持目标管理，通过绩效管理实现公司目标的分解，促进部门年度经营任务的
5、完成目标管理原则l根据各部门和岗位的特点,差异化设置绩效考核指标分类管理原则l引入市场化的考核机制，按照金融行业的特点，逐步建立市场化的激励与约束机制市场化导向原则l推动公司持续发展为目标，遵循先建立、再完善的方式，循序渐进地推动绩效管理的不断优化持续改进原则8绩效考核方案设计需结合考虑企业自身的特点某资管公司面临的实际情况p 按照一个平台、两个使命、三大功能的定位，积极推进资产管理、战略投资、投行创新等三大业务板块的发展和创新p 公司已有绩效管理制度，但具体实施上还需要具备灵活转变的空间适应企业发展的需要p 需考虑新组织机构过程中的相关指标p 考核指标的选取应建立在完善部门职责的基础上p 如
6、何通过绩效考核体现人员激励的问题业务模式发展和创新绩效机制变动空间化考核指标选取问题人员激励及前后台平衡问题p 如何在现有薪酬模式下，解决激励前台但又不会影响中、后台人员的积极性的问题9考核对象及考核周期u针对组织中的个体；u个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。u针对各部门u组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩；u组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。个人绩效组织绩效考核周期部门：季度考核+年度考核考核对象员工：季度考核+年度考核高管：年度考核10某资管公司未来部门设置分为前台业务、中台保障与后台服务三大
7、类董事会总经理副总经理重组并购部资产托管部股权管理部风险控制部计划财务部人力资源部前台业务中台保障后台服务创新业务部综合管理部总经理助理/总监研究发展部资产管理2部资产管理1部11关键业绩指标制定的原则l 少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强；l 一致性原则，相对而言操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，KPI考核的精髓就是它提出了部门、岗位的绩效指标的设置必须与组织目标挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个部门、岗位上要解决的主要问题。p 少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI
8、最好不超过10个p 结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核p 可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准p 可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标p 一致性原则：KPI与组织目标保持一致，其实现有助于组织目标实现12关键业绩指标提取步骤梳理部门、岗位职责。一般有5-8条相关的主要职责,按重要性先后顺序排列。寻找、确定高质量完成此项职责必须接触的客户（内部对象、外部对象）确定对象的具体需求，即明确客户对此项工作的要求是什么明确输出（交付件）。即以何种方式满足需求，一般包括表格、分析报告、信息反馈等多种交付件。提取衡量指标。即提
9、供交付件后，以什么形式来衡量交付件，例如及时性、有效性等。13重点工作：重点工作考核是针对具体任务或事件的绩效目标的一个管理过程，它是KPI考核的补充，能够增加考核的灵活性临时性工作短板性工作以项目为主导的相关工作nKPI考核更多针对常规性工作的考核，而对于临时性工作无法进行考核，可以将临时工作的完成要求明确在工作计划中进行考核nKPI指标主要针对部门/岗位本身所要求的业绩指标进行设计，但是无法对工作中的短板加以改进，工作计划考核可以针对短板性工作进行设计n公司/部门在某一个时间内的工作，需要内部通过分工完成，只能通过制定部门/个人的工作计划来加以考核n无法以有规律的周期进行考核的项目制考核，
10、可以采用工作计划的考核方法超越了部门职责的，为战略服务的新的任务n需要部门负责人通过调动内部资源进行分工与协作，工作计划考核可保证这部分工作有效推行分配公司/部门阶段性工作重点工作指标主要类型14部门协同：反映部门之间配合、协作的效率及满意度部门协同满意度评价维度评价维度5 5分以下【5,75,7）【7,97,9）【9,109,10）工作配合主动性工作配合不主动，经常发生推诿扯皮的现象，对其他部门需要本部门配合的事情，态度消极，出现抗拒情绪，往往需要不断督促才能勉强完成配合工作工作配合主动性偏弱，在配合过程中需要少量沟通督促方可完成配合工作；配合态度较好，在需要密切配合的时候能够做到不推诿，在
11、将配合要求阐述清楚的前提下，能较好的完成配合工作除了完成本部门工作之外，主动帮助需配合部门做好相关工作，经常关心需配合工作的开展情况，并能够做到随时予以帮助，对于需配合的工作能够认真完成工作配合及时性工作配合不及时，在其他部门提出配合要求时，响应不及时，配合工作经常拖延，不能在预计时间内完成协作任务，严重影响了配合工作的整体工作效率和工作进度工作配合不够及时，往往需要多次沟通督促才能在预定时间完成配合协作任务，对配合工作的整体工作效率和工作进度有轻微影响对于需要配合的工作能够按时完成，在其他部门提出配合要求时，能够按照要求分配工作，保证配合工作的按期完成，不影响配合工作总体的工作效率和工作进度
12、工作配合十分及时，在其他部门提出配合要求时，能在第一时间响应，积极配合，按照要求分配工作，并能及时提交工作成果，对需配合工作的工作进度起到一定的推动作用工作配合质量工作配合质量较差，对需配合的工作不够重视，经常敷衍了事，因为质量问题多次返工，并严重影响需配合工作的整体进度工作配合质量一般，往往需要1-2次返工才能达到配合要求，在一定程度上对需配合工作的整体进度产生影响对需配合的工作能够形成一定的重视程度，工作配合质量有所保证，偶尔出现需返工的情况，但并未影响需配合工作的整体工作效率和工作进度工作配合质量较好，能够达到甚至超出需配合部门的预期，工作成果经常作为典范，对需配合的工作非常重视，通过本
13、部门积极的配合，往往能够加快需配合工作的工作效率和工作进度15风险管理与加减分项风险管理及减分项类风险否决项发生造成严重社会影响的不良事件发生违反合规经营的事项发生重大经济损失问题加减分项因部门工作不到位导致原资金渠道终止合作关系未及时披露或上报有关项目的资金使用情况部门成本费用超预算标准本部门/岗位标准职责外工作完成情况16部门季度绩效考核考核维度指标说明评价说明前台：关键业绩（70%)中台：关键业绩（50%）后台：关键业绩（40%）基于部门的日常工作目标和具体职责描述，来提取出部门可量化的关键绩效指标，从而对部门的工作完成结果来进行评价定量评价前台：重点工作（30%）中台：重点工作（50%
14、）后台：重点工作（60%）评价重点工作完成的情况，考核部门承接公司年度战略目标的达成情况等级评价，先预赋分值后扣分风险管理及加减分项为惩罚因主观原因出现重大工作失误、违规违纪等现象给企业带来重大损失的行为或增加风险行为而设定的考核项，本部门标准职责外工作完成情况定量评价，加扣分制部门季度绩效考核得分=关键业绩得分+重点工作得分+风险管理及加减分项17部门年度绩效考核考核维度指标说明评价说明关键业绩基于部门的日常工作目标和具体职责描述，来提取出部门可量化的关键绩效指标，从而对部门的工作完成结果来进行评价定量评价重点工作评价重点工作完成的情况，考核部门承接公司年度战略目标的达成情况等级评价，先预赋
15、分值后扣分部门协同评价部门间的协调配合程度部门间互评风险管理及加减分项为惩罚因主观原因出现重大工作失误、违规违纪等现象给企业带来重大损失的行为或增加风险行为而设定的考核项，本部门标准职责外工作完成情况定量评价，加扣分制18根据各部门特点差异化设置各部门指标权重指标维度资产管理1部资产管理2部重组并购部资产托管部股权管理部创新业务部关键绩效指标40-70%40-70%40-70%40-70%40-70%40-70%重点工作50-20%50-20%50-20%50-20%50-20%50-20%部门协同10%10%10%10%10%10%风险管理及减分项部门指标权重设置1、各部门权重按企业不同发展
16、期设置相应标准2、根据每个部门的发展时期，各部门进行相应调整19根据各部门特点差异化设置各部门指标权重（2）指标维度风险控制部研究发展部计划财务部人力资源部综合管理部关键绩效指标40-60%40-60%40-50%40-50%40-50%重点工作50-30%50-30%50-40%50-40%50-40%部门协同10%10%10%10%10%风险管理及减分项部门指标权重设置1、各部门权重按企业发展期设置相应标准2、根据每个部门的发展时期，各部门进行相应调整20部门负责人的季度、年度绩效考核部门负责人述职管理1、述职方式：对部门进行绩效考核后，部门负责人述职。2、述职内容：部门业绩完成情况，工作
17、总结及改进地方。3、述职评价：述职后由公司领导对部门负责人进行评价。4、部门负责人年度最终个人绩效考核得分=部门绩效得分80%+个人述职评价得分20%年度考核内容考核指标评价标准分值部门考核（80%）部门业绩直接提取四季度部门考核结果的平均值100分述职评价（20%）部门建设优化内部职责分配、人员编制20分制定并执 行部门相关管理制度10分优化部门工作流程体系10分核心人才进行开发与培养10分部门管理部门管理规范性 20分部门管理难度与压力10分部门员工精神面貌10分述职效果现场述职表现10分部门负责人绩效考核得分部门季度考核=部门负责人季度考核21部门考核评价程序1.每季度初，人力资源部汇总
18、各相关部门提供上一季度考核所需数据，并将考核数据提供至各考核评价者；2.人力资源部对部门考核成绩进行统计汇总，交由分管领导审核、最终交由总经理审核并上报绩效考核管理委员会；3.绩效考核管理委员会对考核结果进行审批与复核；4.人力资源部将考核结果反馈至各部门，并受理考核申诉；5.每季度中旬，人力资源部组织落实上一季度考核结果，并对考核结果进行归档。1.每年1月初，人力资源部汇总各相关部门提供上一年度考核所需数据，并将考核数据提供至各考核评价者，经营管理委员会根据各部门负责人述职情况打分；2.人力资源部对部门考核成绩进行统计汇总，交由总经理审核并上报绩效考核管理委员会；3.绩效考核管理委员会对考核
19、结果进行审批与复核；4.人力资源部将考核结果反馈至各部门，并受理考核申诉；5.每年1月中旬，人力资源部组织落实上一年度考核结果，并对考核结果进行归档。季度考核评价程序年度考核评价程序22员工季度绩效考核考核维度权重评价方式前台部门中台部门后台部门关键绩效指标70%60%40%直接上级评价（记录）/定量评价重点工作指标30%40%60%直接上级评价风险管理及加减分项对前中后台员工差异化设置考核指标，对于业务成熟的前台部门员工重点考核关键业绩注：前台部门-资产管理1部、资产管理2部、重组并购部、资产托管部、股权管理部、创新业务部中台部门-风险控制部、研究发展部后台部门-人力资源部、计划财务部、综合
20、管理部23员工年度考核考核维度权重评价方式前台部门中台部门后台部门关键业绩70%50%30%前台部门直接按量化指标实际情况计算，中后台部门自评（40%）+直接上级评价（60%）重点工作20%40%60%自评（30%）+直接上级评价（40%）+分管领导评价（30%）能力态度10%10%10%直接上级评价（30%）+分管领导评价（40%）+部门内部员工评价平均分（30%）风险管理及加减分项无直接分管领导的，该项由总经理进行评分前台部门能力态度评价维度：专业知识及能力、主动性与责任心、客户导向、成就导向、纪律性中后台部门能力态度评价维度：专业知识及能力、主动性与责任心、服务意识、问题解决、纪律性员工
21、年度考核得分=关键业绩得分+重点工作得分+能力态度得分+风险管理及加减分项24员工年度考核能力态度评分标准指标名称评分等级A（90-100】B（75-90】C（60-75】D【0-60】专业知识与技能熟练掌握岗位职责范围内的多项业务知识和技能，能够解决复杂的专业问题掌握岗位职责范围内的多项业务知识和技能，在某些知识领域有深入研究了解岗位职责范围内的一般的业务知识和技能，但掌握不够深入不熟悉岗位所需一般的业务知识和技能主动性与责任心能够勇于承担工作责任，多数情况下倾向于多迈一步工作，以更高的工作标准要求自己并努力完成更大的成果能够承担职责范围内的责任，并主动完成职责范围内的工作任务在上级的督促下
22、，能够承担职责范围内的责任，完成职责范围内的工作任务缺乏责任意识，仅对容易达成的职责负责，缺乏主动开展工作的动力成就导向做事力求完美，努力使那些“不可能”的事情成为可能，在实现组织目标过程中做出了突出贡献。对自己的职业生涯发展有成熟的规划，并坚定方向逐步朝着一个个目标前进不满足于组织制定的工作标准，对自己的工作有更高的要求。不甘于现状，主动在知识技能方面查缺补漏，以改善自己的工作。能够对自己的职业生涯作出规划有愿望要把工作做得更好，以达到组织制定的标准，但工作的驱动力主要来源于个人利益的实现而非自我的更高发展，缺乏明确的职业生涯规划安于现状,不热心于追求个人技术和专业修养方面的进步。干一天算一
23、天,对自己未来的职业发展没有清晰概念客户导向积极主动了解客户需求并明确客户对公司的价值，不定期对客户进行分类，定期对客户进行回访并为客户提供所需服务，具有一定数量的长期稳定客户群体通过客户需求反馈能够掌握客户需求，并为客户提供所需服务，定期回访客户，并对客户进行分类，具有一定数量的长期客户群体和较多数量的稳定短期客户群体基本上可以通过客户需求反馈掌握客户需求，能为多数客户提供较满意的服务，不定期回访客户，并对客户进行分类，具有一定数量的稳定短期客户群体难以准确掌握客户的需求，没有稳定的客户群体问题解决能够独立解决复杂问题或提出具有可操作性方案，对常见问题的解决方法能形成系统方案供他人参考能够独
24、立解决常规问题，能对复杂问题提出可操作性方案或在上级领导协助下解决复杂问题基本上可以独立解决常规问题，在上级领导协助下可解决复杂问题需在上级领导协助下解决常规问题服务意识积极主动了解服务对象的需求，并提前预测服务需求，能够快速响应服务需求能够比较全面地了解服务对象的需求，能够及时给予相关的服务支撑能够掌握服务对象的基本需求，并给予服务支持。但对服务对象的需求了解不够全面，存在服务不到位的情况缺乏服务意识，不能了解服务对象的需求，未及时提供服务纪律性倡导公司行为准则，从不出现违纪行为，并能积极细化和拓展工作纪律的价值行为，起到表率作用能够遵守公司行为准则，并将其贯彻到行为中，从不出现违纪行为基本
25、能够遵守公司行为准则，有一定的规则尊重意识，无无故旷工发生，迟到、早退等违纪行为5%不遵守公司行为准则，缺乏规则遵守意识，经常无故旷工或迟到、早退行为40%25员工考核程序1.每季度初，人力资源部组织各部门负责人对员工上一季度考核进行打分；2.部门负责人将考核成绩反馈至部门内员工，并进行绩效改进沟通；3.人力资源部对各部门员工考核成绩进行统计汇总，由总经理初步审核后交由绩效考核管理委员会最终审批；4.人力资源部受理员工考核申诉；5.每季度中旬，人力资源部组织落实上一季度考核结果，并对考核结果进行归档。1.每年1月初，人力资源部组织各部门负责人对员工考核进行打分，能力态度指标采用同级评价、直接上
26、级、部门负责人评价的方式，权重占比分别为30%、30%、40%；2.部门负责人将考核成绩反馈至部门内员工，并进行绩效改进沟通；3.人力资源部对各部门员工考核成绩进行统计汇总，由总经理初步审核后交由绩效考核管理委员会审批；4.人力资源部受理员工考核申诉；5.每年1月中旬，人力资源部组织落实上一年度考核结果，并对考核结果进行归档。季度考核评价程序年度考核评价程序26总经理助理、总监年度考核考核维度考核指标评价标准权重公司业绩公司经营业绩与公司经营业绩挂钩，此项指标得分为公司经营业绩得分乘以权重50%部门绩效分管部门业绩按照分管部门业绩得分之和的平均分计算，如只分管一个部门，则直接乘以该部门的业绩得
27、分30%综合测评个人综合测评总经理等领导班子成员对总经理助理/总监年度分管业务情况、重点工作督查督办完成情况、个人综合表现等评价20%总经理助理、总监绩效考核27前台部门年度考核、季度考核类别年度考核指标权重季度考核指标权重部门考核关键业绩指标70%关键业绩指标70%重点工作指标20%重点工作指标30%部门协同指标10%风险管理及加减分项风险管理及加减分项部门负责人考核关键业绩指标56%关键业绩指标指标70%重点工作指标16%重点工作指标30%部门协同指标8%述职评价指标20%风险管理及加减分项风险管理及加减分项部门员工考核关键绩效指标70%关键业绩指标70%重点工作指标20%重点工作指标30
28、%能力态度指标10%风险管理及加减分项风险管理及加减分项28中台部门年度考核、季度考核类别年度考核指标权重季度考核指标权重部门考核关键业绩指标60%关键业绩指标50%重点工作指标30%重点工作指标50%部门协同指标10%风险管理及加减分项风险管理及加减分项部门负责人考核关键业绩指标48%关键业绩指标指标50%重点工作指标24%重点工作指标50%部门协同指标8%述职评价指标20%风险管理及加减分项风险管理及加减分项部门员工考核关键绩效指标50%关键业绩指标60%重点工作指标40%重点工作指标40%能力态度指标10%风险管理及加减分项风险管理及加减分项29后台部门年度考核、季度考核类别年度考核指标
29、权重季度考核指标权重部门考核关键业绩指标50%关键业绩指标40%重点工作指标40%重点工作指标60%部门协同指标10%风险管理及加减分项风险管理及加减分项部门负责人考核关键业绩指标40%关键业绩指标指标40%重点工作指标32%重点工作指标60%部门协同指标8%述职评价指标20%风险管理及加减分项风险管理及加减分项部门员工考核关键绩效指标30%关键业绩指标40%重点工作指标60%重点工作指标60%能力态度指标10%风险管理及加减分项风险管理及加减分项30评委考核工作分配情况考核人年度考核对象考核指标季度考核对象考核指标总经理/副总经理总经理助理/总监个人综合测评分管部门/负责人重点工作指标分管部
30、门/负责人重点工作指标述职评价指标分管部门员工重点工作指标能力态度指标总经理助理/总监分管部门/负责人重点工作指标述职评价指标分管部门/负责人重点工作指标分管部门员工能力态度指标部门负责人其他部门部门协同指标自己部门员工关键绩效指标重点工作指标自己部门员工关键绩效指标重点工作指标能力态度指标部门员工员工自己关键绩效指标(中后台）重点工作指标部门员工同事能力态度指标31绩效考核评级规则总经理助理、总监年度考核结果对应考核系数考核等级ABCDE考核分数90（含）以上80（含）-9070（含）-8060（含）-7060以下考核系数1.31.210.80.6前台部门负责人、员工季度/年度考核结果对应考
31、核系数考核等级ABCDE考核分数90（含）以上80（含）-9070（含）-8060-7060以下考核系数1.31.210.80.632绩效考核评级规则考核等级ABCDE考核分数90（含）以上80（含）-9070（含）-8060（含）-7060以下考核系数1.11.0510.80.6前台部门、员工季度/年度考核结果对应考核系数考核等级ABCDE考核分数90（含）以上80（含）-9070（含）-8060（含）-7060以下考核系数1.21.110.80.6中台部门负责人、员工季度/年度考核结果对应考核系数后台部门负责人、员工季度/年度考核结果对应考核系数33本次交流内容本次交流内容一、项目调研小结
32、二、绩效方案设计三、绩效结果应用34考核结果的应用方式v根据绩效考核的结果实施考核分级，构建一个高效便捷的人力资源管理工具，以利于评优、薪酬调整、培训及人员职位调动等应用。结果应用的方式季度奖金兑现年度奖金兑现薪酬调整岗位调整培训培养评优评先根据季度考核结果进行奖金发放基于年度考核结果进行奖金发放根据年度考核结果进行薪酬岗级的调整将年度考核结果进行调岗、晋升的依据基于年度考核结果，给予外出培训的机会以年度绩效考核结果，作为评优评先的参考35季度、年度绩效奖金兑现u 季度奖金、月度预发：季度奖金、月度预发：u 员工季度奖金员工季度奖金=季度奖金基数季度奖金基数考核系数考核系数出勤出勤系数系数u
33、年终奖：年终奖：u 员工年终奖员工年终奖=年终奖总额年终奖总额全员分配系数之和全员分配系数之和员工分配系数员工分配系数u 全员全员分配系数之和分配系数之和=（公司全员分配系数）（公司全员分配系数）u 员工分配系数员工分配系数=员工年终奖金基数员工年终奖金基数考核系数考核系数出勤出勤系数系数36考核结果处理u 优秀部门/部门负责人 所有部门/部门负责人按照最终考核分数进行排序，考核等级为A的部门/部门负责人不超过全体部门/部门负责人数的20%。如果考核等级为A的部门/部门负责人数超出，按照年度考核得分排序，得分靠后的超出部门/部门负责人数考核等级降为B，按照等级B对应的考核系数计算年终绩效奖金。采用强制分布的方式u 优秀员工 所有员工按照最终考核分数进行排序，考核等级为A的员工不超过全体员工人数的15%。如果考核等级为A的人数超出，按照年度考核得分排序，得分靠后的超出人数考核等级降为B，按照等级B对应的考核系数计算年终绩效奖金。
