1、刘刘 纯纯 主主 编编清华版高等院校旅游与饭店管理专业规划教材第1页，共32页。第一节第一节 督导的概念督导的概念一、组织一、组织v一群人为了一个共同的目标而按照一定的结构组织在一起工作便形成了组织(organization)。一个组织可以是一所学校、一家公司、一个宗教团体、一个政府机构、一支武装力量、一支运动队或是一个类似的机构。这些机构的主要目标是生产某种产品或提供某种服务，其他的目标则可能是使组织成员满意，为组织成员提供就业和福利，为公众提供产品以及给投资者以回报(通常以利润的形式)。为达到这些目标，管理层必须进行三方面的基本工作：运营(operation)，即在组织中生产产品或提供服务
2、；营销(marketing)，即销售或分配组织的产品或服务；财务(financing)，即为生产和分配组织的产品或服务而提供及使用资金。这些工作几乎在所有的组织中都是必须进行的 无论它们是否以赢利为目的。第2页，共32页。v任何组织都具有三个共同的特征。(1)每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。(2)每一个组织都是由人组成的。(3)每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。v因此，组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。二、管理二、管理v(一一)管理的定义管理的定义v管理在所有类型的组织中都是必需的。v管理是人类各种活动中最
3、重要的活动之一。v关于管理的定义，可谓众说纷纭，不同管理学家对管理下的定义也不尽相同。总的来说，他们对管理的理解随着社会经济条件的变化而变化，随着学派的不同而不同。v管理(management)可以定义为一个过程，即领导和组织成员通过有效的决策和可利用资源的整合实现组织目标的过程。第3页，共32页。v任何组织的基本资源有：人力资源(human resource)，指组织运转所需要的人员；物质资源(physical resource)，指组织运转所需要的各种物品。如建筑物、陈设品、设备、原材料和供应品；金融资源(financial resource)，指组织运转所需要的现金、资本和债权等。图1-
4、1表明管理的最重要任务：通过整合资源和行为来形成有效的系统，以实现组织的目标。管理 人人力力资资源源(人)物物质质资资源源(建筑物、陈设品、设备、原材料和供应品)金金融融资资源源(现金、资本和债权)一个有效的 系统 组织的目标(商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报)以实现 成 整合 图1-1 管理将组织的资源整合为一个有效的系统第4页，共32页。v在正确理解“管理”这一概念的过程中，必须重视与协调好过程与结果的关系。我们所追求的目标是过程的高效率导致效果的高成就。所谓管理过程的高效率即管理者必须有效利用稀缺的经营资源(资金、人员和设备等)，使资源的成本最小化。而所谓结果的高成就，即
5、管理者必须使活动实现预定的目标。当管理者实现了组织的目标，就可以认为管理是有效果的。效率取决于管理活动的方式，而效果指的是活动的结果。因此，管理也可以理解为利用现有资源达到既定目的的全过程。v效率和效果是高度相关的。一般来说，高效率可取得效果的高成就，低效率导致效果的低成就，甚至达不到预期的效果。当然，高效率有时并非能够带来高成就，这就需要管理者来协调二者之间的关系。v(二二)管理的层次管理的层次v除了很小的机构，管理的层次通常是以工作责任和职权来区分的。较高层次的管理者较之较低层次的管理者拥有更多的职权和责任。职权(authority)是为达到特定目标而指挥他人做或不做的权利。责任(resp
6、onsibility)是接受上级管理者授予的职权的义务。第5页，共32页。v大型机构至少有三个管理层，外加一层实际操作人员。这些层次大致是高级管理层、中级管理层和督导管理层。在大型机构中，高层和中层还有更多分层。v图1-2表明了随着职位从非管理层到管理层再到更高级的管理层，职权和责任的递增情况。需要说明的是，图中所列出的这些头衔和称号仅是实际组织中所使用的很小一部分。v尽管不同组织各个管理层的责任和职权有所不同，但可以概括如下：高级管理层(top management)负责组织的全面管理，或者统领组织的一个重要部分或组织的一项基本活动；中级管理层(middle management)负责组织的
7、某一重要部分(一个项目、工程、计划、分部或部门)；督导管理层(supervisory management)控制较小的组织单位的运行(例如一条生产线、一个操作小组、办公室或实验室)，负责管理非管理层的基层职员，同时也是大多数职员接触最多的管理者。v不同层次管理者的另一种差异是他们耗费在筹划或从事不能授权的工作、和同级管理者合作以及与下属一起工作等不同活动上的时间不同。第6页，共32页。职权 责任 操作员工(手工艺者、销售员、职员、技术 人员、操作员、服务员和其他员工)高级管理层(总裁、CEO、主席或总经理)中级管理层(部门经理、部门主管或 分支总经理)督导管理层或 一线管理层(督导管理者和团队
8、领导者)管理层 非管理层 图1-2 随着层次的提升，管理职权和责任增加第7页，共32页。v大多数饭店的组织结构具有三个管理层面，如图1-3所示。v饭店管理的结构呈三角形。作为高级管理层的总经理、副总经理、总经理助理或驻店经理人数最少，他们的主要职责是对企业的重大问题如企业经营目标、发展方向、重大管理问题做出决策，因而称之为“决策管理层”；作为中级管理层的部门总监或部门经理，人数不太多，他们的主要职责是执行最高领导层提出的目标和重大决策，组织完成属于本部门的任务，因而称之为“执行管理层”；而作为一线管理层的主管和领班，是饭店中人数较多的第一线管理人员(first-line manager)，他们
9、处于工作第一线，往往出现在生产、销售或服务的现场，直接指挥员工的操作，因而又称之为“现场或操作管理层”。既然身临现场直接对饭店的各种资源(尤其是对员工)进行管理，则其担负的职责中很大部分是检查、监督和指导员工的工作，因而，习惯上又把主管和领班合称为“督导管理层”。顺便提一下，有的饭店规模小、员工少，因而，这样的饭店往往不设主管，由部门经理直接领导领班。由此可见，督导管理(supervision management)是指饭店的主管、领班等基层管理人员对饭店的资源通过以监督、指导为主的一系列管理职能进行饭店现场的管理。v整个饭店业中，督导是一个关键环节，起着承上启下的沟通作用。第8页，共32页。
10、员工 部门总监或经理 领班 主管 总经理 高级管理层 中级管理层 督导管理层 非管理层 图1-3 饭店管理的层次第9页，共32页。三、管理职能三、管理职能v人们对于管理职能的认识是逐步演化的。时至今日，最普及的管理教科书仍按照管理职能(management function)来组织内容。不过一般已将5个职能精简为4个基本职能：计划、组织、领导和控制(见图1-4)。下面扼要阐述一下这4个基本职能的内涵。v1.计划职能计划职能v计划职能(planning)包含确立组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调各种活动。计划 确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动 导致
11、实现组织宣称的目的 组织 决定需要做什么，怎么做，由谁去做 领导 指导和激励所有参与者以及解决冲突 控制 对活动进行监控以确保其按计划完成 图1-4 管理职能第10页，共32页。v2.组织职能组织职能v管理者还承担设计组织结构的职责，我们称此为组织职能(organizing)。它包括制定以下内容：组织要完成什么任务；这些任务由谁完成；这些任务怎么分类；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。v3.领导职能领导职能v每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能(leading)。当管理者激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道和解决组织成员之间的冲突时，他就
12、在进行领导。v4.控制职能控制职能v管理者要履行的最后一个职能是控制职能(controlling)。当设定目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇用人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出错。为了保证事情按照既定的计划进行，管理者必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现任何显著的偏差，管理者的任务就是使组织回到正确的轨道上。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。第11页，共32页。v尽管所有机构中的各层管理者都必须履行这4项职能，但不同层次的管理者实现这些职能的方式和侧重点有所不同。一项或几项职能在特定的管理层可能会被更加突出地强调。但
13、是，如图1-5所示，所有的职能都是相互联系、相互作用、相互依赖的。尽管在执行时次序可以任意变换，但基本上是以图1-5中所示的数字顺序进行的。图1-5 管理职能的联系第12页，共32页。一、领导与领导者一、领导与领导者v群体活动所必需的人际合作、协调和统一运作是领导现象存在的前提。v领导的广义定义，它包含目前有关这一主题的所有观点，即领导(leadership)是指引和影响他人或群体在一定条件下实现某种目标的行动过程。在这个过程中，承担指引任务或发挥影响作用的个人称为领导者(leader)。v领导既是一门科学，又是一门艺术。v领导者是领导过程三个要素中的核心，是在正式组织或非正式组织履行职责时，
14、必须产生的一种社会角色。领导者用角色行为支配或强化被领导者的行为，而被领导者则在角色知觉和角色期望的基础上，把领导者的行为作为群体行为的楷模。因为领导者是领导过程中各种人际关系以及人与情景相互作用的核心，领导者的素质与领导水平是企业成败的关键。v领导者可分为两种：正式领导者和非正式领导者。第13页，共32页。二、领导与管理二、领导与管理v如果比较领导与管理的含义，两者的相同之处是都属于一种动态的行为过程，两者的差别是领导的概念比管理的概念广泛得多。管理是指一种特殊的领导，是指引和影响个人或组织在一定条件下实现组织目标的过程。换句话说，管理的最高目标就是实现组织目标。领导虽然也同个人与群体共同来
15、实现目标，但是这些目标不一定就是组织目标，可能包括个人目标、小群体目标或者组织目标。v如果比较领导者与管理者的含义，两者的共同之处是都属于非直接生产人员，两者的差别是管理者的范围要大于领导者的范围。v在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是并不是所有的领导者必然具备完成其他管理职能的潜能，因此，并不是所有的领导者都适合在管理岗位上。一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。既然在理想条件下所有的管理者都应是领导者，本书便从督导管理的角度上探讨这一主题。第14页，共32页。三、领导、管理与督导三、领导、管理与督导v通过上述的分析，理解领导这个概念的关键词是影响。v因为影
16、响他人是一门复杂的艺术，所以领导是一个宽泛的话题。我们对领导的研究主要集中在以下方面：领导能力和领导地位的本质；影响他人能力的运用；不同的领导风格；如何发挥你的领导能力。v管理是与个人或群体一起工作，并通过他们来完成组织目标。它包括为了完成目标而协调人力和物力等资源。v督导管理实质上是基层管理或一线管理。这里有必要将督导和督导者作一个区分：督导是一种基层管理活动，是与个人或群体一起工作，并通过他们来完成组织目标的行动过程。在这个过程中承担督导任务的人，也就是执行基层管理任务的人，称为督导者(supervisor)，他们是对制造产品或提供服务的员工进行管理的管理者。本书中所说的督导，有的是指督导
17、(supervision)，有的是指督导者(supervisor)。v因而，领导、管理和督导这三个概念并不完全相同。管理和督导包括范围很广的一系列活动，例如计划、控制、组织、实践安排和领导。许多人精于管理和督导工作，但是很少有人能称为有效的领导者。在理想情况下，所有的督导管理者都应是领导者。第15页，共32页。一、历史背景一、历史背景v在某些人的监督下将人们的努力组织起来，这些监督者负责计划、组织、领导和控制，这种活动已存在了几千年。v埃及的金字塔和中国的长城v圣经v罗马天主教会v上述案例表明，组织在我们中间已存在了几千年，管理实践也是如此。但是，只是在过去的几百年中，尤其是在19世纪，管理才
18、被系统地加以研究，逐渐形成一种共同的知识体系，成为一门正式的学科。v亚当斯密(Adam Smith)对古典经济学说做出了主要贡献。斯密得出结论，劳动分工之所以能够提高生产率，是因为它提高了每个工人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作而浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用。今天广泛普及的工作专业化(如服务业中的教学和医疗，以及汽车厂的装配线等)，无疑是由于斯密在200多年前提出的劳动分工所产生的经济效益。第16页，共32页。v机械装置的出现，大量生产，随着迅速扩展的铁路系统而来的运输成本的降低，以及几乎没有任何政府法令的限制，这一切促进了大公司的发展。约翰D.洛克菲勒(John D.Rocke
19、feller)建立了垄断性的标准石油公司(Standard Oil)，安德鲁卡内基(Andrew Carnegie)控制了钢铁工业的2/3，类似的企业家们建立了其他大型企业，这些企业需要正规化的管理。同时，对于规范的管理理论的需求也应运而生。然而，直到20世纪初叶，建立正式管理理论的尝试才迈出了决定性的一步。二、多样化的时期二、多样化的时期v20世纪的前半期是一个管理思想的多样化时期。科学管理从如何改进作业人员生产率的角度看待管理；一般行政管理者关心的是整个组织的管理和如何使之更有效；一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”；而另一批人则专注于开发应用数量方法。v下面，我们将描述这4种
20、方法对管理的贡献。v(一一)科学管理科学管理v如果人们要确认现代管理理论诞生的年代，那么有充足的理由将其定在1911年。就在这一年，弗雷德里克温丝洛泰勒(Frederick Winslow Taylor)的科学管理原理一书出版了。这本书阐述了科学管理(scientific management)理论 应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。第17页，共32页。v泰勒寻求在工人和管理当局双方掀起一场思想革命，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。他定义了4项管理原则，如图1-6所示。他据理力争，遵循这些原则，会给工人和管理当局双方带来繁荣，工人们会挣更多的钱，同时管理当局会获得更多的利润
21、。1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法。2.科学地挑选工人，并对他们进行培训和教育，使之成长(而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训)。3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去进行。4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来(而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上)。图1-6 泰勒的科学管理四原则v泰勒的思想激起了人们研究和发展科学管理方法的热情，他的最杰出的追随者是弗兰克(Frank)和莉莲吉尔布雷斯(Lillian Gilbreth)夫妇以及亨利L.甘
22、特(Henry L.Gantt)。v总的来说，科学管理理论在餐厅和饭店中并未被大规模地采用。第18页，共32页。v(二二)一般行政管理理论一般行政管理理论v与科学管理同时代的另一批思想家也在思考管理问题，不过他们关注的焦点是整个组织。我们称这些人为一般行政管理理论家(general administrative theorist)。在发展更一般的管理理论方面，即解释管理者的工作是什么以及有效的管理由哪些要素构成方面，他们发挥了重要的作用。由于他们的著作为当代管理和组织思想建立了框架，故他们与科学管理思想家们通常被称为古典理论家(classical theorist)。他们中的杰出代表是亨利法约
23、尔(Henri Fayol)和马克思韦伯(Max Weber)。v亨利法约尔把管理看作一组普遍的职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。v法约尔写作的年代与泰勒在同一时期，但是，泰勒关心的是车间层的管理，采用的是科学方法，而法约尔关注的是所有管理者的活动，并且把他的个人经验上升为理论。泰勒是一个科学家；而法约尔作为法国一家大型煤炭企业的经理，是一个实践者。v法约尔将管理实践看作有别于会计、财务、生产、分销和其他典型生意职能的一种功能。他强调指出，管理是工商企业、政府甚至家庭中所有涉及人的管理的一种共同活动。然后他进一步提出了14条管理原则(principles of management)，即基
24、本的和普遍的真理，如图1-7所示。第19页，共32页。工作分工。这条原则与亚当斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过 使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。职权。管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的孪生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任。纪律。雇员必须遵守和尊重管理组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则。明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为。统一指挥。每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。统一领导。每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。个人利益服从整体利
25、益。任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。报酬。对工作人员的服务必须付给公平的工资。集中。集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中(集中于管理层)还是分散(分散给下属)，只是一个适当程度的问题，管理层的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。等级链。从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。秩序。人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。公平。管理者应当和蔼地和公平地对待下级。人员的稳定。雇员的高流动率是低效率的，管理层应当提供有规则的人
26、事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。首创精神。允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。团队精神。鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。图1-7 法约尔的14条管理原则第20页，共32页。v马克思韦伯是德国社会学家。在20世纪早期，韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织(bureaucracy)的理想组织模式。这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度、非个人关系的组织模式。韦伯认为，尽管这种“理想的官僚行政组织”在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他把这种模式作为推理的基础
27、，用来推论在一个大的团体中，应当有哪些工作和应当如何从事这些工作。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。韦伯的理想官僚行政组织结构的详细特征概要地描述在图1-8中。劳动分工。工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务。职权等级。职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督。正式的选拔。所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。正式的规则和制度。为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则。非人格性。规则和控制的实施具有一致性，避免掺杂个性和雇员的个人偏好。职业定向。管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资
28、并在组织中追求他们职业生涯的成就。图1-8 韦伯的理想官僚行政组织第21页，共32页。v(三三)人力资源方法人力资源方法v管理者是同人们一起实现组织任务的，这就是为什么一些研究者从组织的人力资源方面来考察管理的原因。这方面的研究构成了目前的人事管理领域，以及关于激励和领导的当代观点。这些研究成果都出自同一类型的研究方法，我们称之为管理的人力资源方法(human resources approach)。v1.人力资源方法早期倡导者人力资源方法早期倡导者v罗伯特欧文(Robert Owen)：早在1825年，他领先于他生活的时代100多年提出，应在法律上规定工作日时间，制定童工法，普及教育，由公司
29、提供工作餐，以及企业参与社区发展计划。v雨果明斯特伯格(Hugo Mnsterberg)：开创了工业心理学领域 对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。v玛丽帕克福莱特(Mary Parker Follett)：是最早认识到应当从个人和群体行为的角度考察组织的学者之一。v切斯特巴纳德(Chester Barnard)：切斯特巴纳德的思想在古典管理观点和人力资源观点之间架设了桥梁。第22页，共32页。v2.霍桑研究霍桑研究v毫无疑问，人力资源方法对管理的最重要的贡献来自霍桑研究(Hawthorne studies)，该项研究是在西方电气公司(Western Electric)设在
30、伊利诺伊州西塞罗的霍桑工厂中实施的。v结果表明，奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力、接纳和安全感的影响，由此得出结论，群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键因素。v学者们公认霍桑研究对管理思想的演变方向有显著的影响。梅奥的结论是：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视，同时也导致家长式管理的增多。v对霍桑研究不会没有批评意见的。一些人对试验的程序、现象的分析以及结论的导出提出了批评。但是，从历史的观点来看，霍
31、桑研究在学术上是否严谨，以及其结论是否得到证明并不是很重要，重要的是，它激起了对人的因素的兴趣。霍桑研究对改变当时那种认为人与机器没有差别的流行观点起了很大作用。第23页，共32页。v3.人际关系运动人际关系运动v人力资源方法的另一个团体，以其使管理实践更人道的坚定信念，在管理历史中占有重要一席。人际关系运动(human relations movement)的成员，一致相信雇员满意的重要性 一个满意的工人定会是一个富于生产性的工人。这个运动的代表人物有：戴尔卡内基(Dale Carnegie)、亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)和道格拉斯麦格雷戈(Douglas McCregor
32、)。他们个人观点的形成，更多地来自他们个人的哲学观点而不只是大量的研究证据。v4.行为科学理论行为科学理论v人力资源方法的最后一种类型始于一群心理学家和社会学家，他们依靠科学方法研究组织行为。与人际关系运动和其理论家不同，行为科学理论家(behavioral science theorist)对组织中的人的行为进行客观的研究，他们小心谨慎，力图使他们的个人信仰不卷进他们的工作中，他们追求严格的研究设计，从而使他们的研究能够被其他行为科学家复制。他们这样做的目的，是希望建立组织行为的科学理论。v这些心理学家，如弗雷德菲德勒(Fred Fiedler)、维克托弗鲁姆(Victor Vroom)、弗
33、雷德里克赫茨伯格(Frederick Herzberg)、埃德温洛克(Edwin Locke)、戴维麦克莱兰(David McClelland)以及理查德哈克曼(Richard Hackman)，对我们今天理解领导、雇员动机和工作设计做出了重要贡献。第24页，共32页。v(四四)定量方法定量方法v管理的定量方法是从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计解法的基础上发展起来的。v管理的定量方法(quantitative approach)包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。v定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。三、近年来的趋势三、近年来的趋势v考虑发展一
34、种统一的管理理论框架，只是到了20世纪60年代初期才真正开始。像大多数研究领域一样，管理学在进入成熟阶段后，也在趋向一体化。v(一一)过程方法过程方法v1961年12月，哈罗德孔茨(Harold Koontz)教授发表了一篇论文，详细地阐述了管理研究的各种方法，并认为存在着“管理理论的丛林”。孔茨先是承认每一种方法都对管理理论有一定贡献，然后他进一步指出：人力资源方法和定量方法与其说是一种管理理论，倒不如说是管理者采用的一种方法；过程方法能够包含和综合当今的各种管理理论。过程方法(process approach)最初是由亨利法约尔提出的，它是基于管理职能的，这些职能(计划、组织、领导和控制)
35、被看作一个连续的循环过程。第25页，共32页。v(二二)系统方法系统方法v从20世纪60年代中期开始的10年中，一种认为组织应当按照系统框架来分析的思路获得很多人的赞同。系统方法(system approach)将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。v系统有两种基本类型：封闭系统和开放系统。封闭系统(closed system)不受环境影响，也不与环境发生相互作用。弗雷德里克泰勒的人和组织的机械论观点基本上是一种封闭系统观点。相反，开放系统(open system)方法认识到系统与环境间的动态相互作用，虽然巴纳德早在20世纪30年代就孕育了组织是一个开放系统的思想，但他
36、的见解被人们广泛接受又经过了30年时间。今天，当谈到组织是一个系统时，指的是开放系统，即承认组织与环境之间处在不断的相互作用之中。v图1-9表示作为一种开放系统的组织。对于工商企业，输入也许是一种材料、劳动力和资本，转换过程将这些输入转化为产品和服务。系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用，即与其所依赖的外部团体和机构之间的交互作用。这些团体和机构可能包括供应商、工会、金融机构、政府机构和顾客。第26页，共32页。v系统观点是怎么试图把各种管理方法综合在一起的呢？主张系统观点的学者将组织想象成是由“相互依赖的各种因素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的
37、，管理者的任务是协调组织的各个部分以实现组织的目标。v此外，开放系统方法认识到组织不是自我包含的，它们依赖于从环境获取维持生命的输入，并将环境作为吸纳自身输出的源泉。没有一个组织能够无视政府的法令、供应商关系或大量的顾客而长期生存下去。图1-9 系统方法第27页，共32页。v(三三)权变方法权变方法v权变方法(contingency approach)有时称为情境方法，近年来被用来取代过分简单化的管理原则，以综合各种各样的管理理论。v早期的管理理论贡献者，如泰勒、法约尔和韦伯，给我们建立了管理原则和普遍适用的组织假设。但是后来的研究发现，存在不符合许多原则的例外现象。v对于管理研究来说，权变方
38、法有一种直观的逻辑性。图1-10描述了4种一般性的权变变量，这当然不是全部，如果全部列出来则不下100个变量。这4个权变变量有助于了解所谓权变方法的含义是什么。1组织规模。组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响，当组织规模扩展时，协调的问题也随之增多。例如，适合于5万名雇员的组织结构类型，很可能对只有50名雇员的组织来说是低效率的。2任务技术的例常性。组织为了实现自己的目标，需要采用技术，就是说，要从事将输入转化为输出的过程。例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的要求。3环境的不确定性。由于政治、技术、社会文化和经济变化的不确定性程度影响管理过程，在
39、稳定的和可预见的环境下做得很好的工作，也许完全不适合变化迅速的和不可预见的环境。4个人差异。个人在成长、自主等方面的愿望方面是不同的，这些还有其他一些个人差异对于管理者选择激励方法、领导风格和工作设计尤其重要。图1-10 一般性的权变变量第28页，共32页。四、当前的趋势和问题四、当前的趋势和问题v(一一)全球化全球化v管理不再局限于国家的边界。说明世界已成为一个全球市场，有效的管理者需要适应不同的文化、不同的制度和不同的技术。同时也说明从全球观点看待管理的重要性，以及它怎么改变管理者的工作方式。v(二二)工作人员多样化工作人员多样化v即员工们在性别、民族和种族方面更具有异质性。多样化的含义还
40、包括任何不同性质的人，如残疾者、上年纪者甚至是体重超重者。v管理面临的挑战是，通过处理不同的生活方式、家庭需要和工作风格，使组织更能够包容多样化的人群。“溶化锅”假定正在被承认和欢迎多样化所取代。v工作人员的多样化已经对管理实践产生了重要影响。v(三三)道德道德v许多观察者确信我们正经受着道德危机的困扰，曾经被看作应受谴责的行为(撒谎、欺骗、歪曲或掩盖错误)，已经在一些人眼里变成可接受的甚至是必要的做法。管理者通过非法地利用知情者的信息获取利润，甚至学校的学生似乎也被这股浪潮所俘获。第29页，共32页。v对于这种明显的道德标准的下降有两个层次的解决办法：第一个层次，道德教育被广泛地列入学院的教
41、学大纲，例如，现在商业学校的主要评审机构要求他们的成员把道德问题贯穿在其工商管理教学大纲中；第二个层次，组织自身正在建立道德准则，并正在引入伦理学培训计划。v(四四)激励、创新和变革激励、创新和变革v对创新和变革的需要正要求许多组织重新创造自己。管理者们通过取消不必要的管理层次，削减多余的职能，撤销绩效不佳的经营单位来重构他们的组织。而管理者自己也在改变风格，他们把自己的角色从老板转变为团队领导者。越来越多的管理者发现，当他们不再是吩咐人们应该做什么，而是关注激励、指导和鼓励时，他们会变得更有效。v(五五)全面质量管理全面质量管理v无论工商企业还是公共组织都在发生一场质量革命，描绘这场革命的通
42、用术语是全面质量管理(Total Quality Management，TQM)。这场革命是由一小群质量专家掀起的，其中最突出的是一位名叫W.爱德华戴明(W.Edwards Deming)的美国人。第30页，共32页。v1950年，戴明去日本向许多日本企业的高层管理者教授如何改进他们的生产效率，其管理方法的核心是采用统计方法分析生产过程的变异性。按照戴明的观点，一个管理得好的组织，应当用统计控制减少变异性，从而产生均匀的、可预见的产出质量。戴明发展出一套14点计划来实现组织的这种转变。v今天，戴明的最初计划已经扩展为TQM 一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学(见图1-11)。v特别重要的是，
43、TQM中“顾客”一词的含义已经超出了传统的定义，它包括每一个与组织的产品或服务打交道的人，无论是内部的还是外部的。其目标是建立组织对持续改进的承诺。1强烈地关注顾客。顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客(诸如发送和回收应收账款的人员)，他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。2坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。3改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等都有关系。4精确地度量。TQM采用统计技术度量组织作业中的每一
44、个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除产生问题的原因。5向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。图1-11 全面质量管理的含义第31页，共32页。v(六六)授权授权v事实上，因为许多工作的复杂性，使今天的工人通常比他们的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者们认识到，他们可以通过重新设计工作和让工人来决定那些与工作有关的事情，使质量、生产率和雇员的责任感得到改进。我们把这种过程称为向雇员授权(delegation)。v(七七)工作人员两极化工作人员两极化v在工业化国家中形成工作人员两极化(bi-modal work force)，即雇员们趋向于或是从事低技能服务工作，挣到接近最低工资水平的工资，或是从事高技能的工作，收入可以维持中产阶级甚至上层阶级的生活方式。v大多数组织的雇员政策是保持和激励那些工资较高的制造雇员和那些高工资的技术工人，但是，这些公司看来没有照顾到那些低技能的、低工资的工人。第32页，共32页。
