1、IT项目管理方法与实践案例你觉得他做的是项目吗？张经理满怀信心带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将财务系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。答：案例你觉得他做的是项目吗？某网通公司用户对他们的业务需求描述很模糊，认为这是一个行业软件，能满足日常工作需要即可，其他特定的功能，可以在开发
2、过程中进行补充。答：案例你觉得他做的是项目吗？项目期间由于客户需求变更频繁，陈某采取了锁定需求的办法，即在双方都确认变更后，把变更内容一一列出，双方盖上公司印章生效，然而这样做还是避免不了需求变更，客户的变更列表要求对方遵守承诺，客户却认为这些功能是他们要求的，如果需要新的变更列表，他们可以重新制作并加盖印章。答：项目管理整体管理通过项目资源的整合，将8大领域的相关要素有机地结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来范围时间成本质量人力资源项目整体管理沟通风险采购启动计划执行收尾1.项目管理引入项目管理引入2.范围管理范围管理3.进度管理进度管理4.成本管理
3、成本管理5.质量管理质量管理6.沟通管理沟通管理PA1 项目管理引入 项目定义1.2.项目是为达到特定的目的在时间、成本、质量等三重约束3.4.实现特定的需求项目经理责任制5.一次性、努力的过程目标分解与细化的法则制定项目目标的SMART原则1.项目目标必须是具体的（Specific）1.项目目标必须是可以衡量的（Measurable）3.项目目标必须是可以达到的（Achievable）4.项目目标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)5.项目目标必须具有明确的截止期限（Time-based）项目定义示例：某信息化项目定义范围：完成*信息系统的开发，该系统包括主要三个模块（管理端模
4、块、用户端模块、维护模块）进度：项目2005年10月启动，要求2006年5月完成最终验收成本：项目预计投入不超过500万人民币质量：项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准；项目文档遵循GB*要求；系统安全符合GB*要求PA2范围管理案例分析项目经理老陈承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测时候均报告正常，因此老陈决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多。针对系统各部所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改
5、，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。请列出您的想法和建议1.2.3.2.1 项目范围管理概述项目范围包括两个方面的含义：项目需求范围：表示需求或服务的特性和功能。比如需求的需求说明书。是否完成：由需求需求和技术指标衡量。项目工作范围：为了完成具有所规定特征和功能的需求和服务必须完成的工作。是否完成，由项目范围管理计划衡量。想法用户需求需求范围项目工作项目范围说明书2.1 项目范围管理概述范围规划：制定项目范围管理计划，确定、核实与控制项目范围，如何制定WBS；范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为项目决策的依据；制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更
6、易管理的组成部分；范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果；范围控制：通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变更。2.2 范围规划项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的内容有：根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程；能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程；规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程；控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。2.3 范围定义范围定义的典型工具1、需求分析将项目目标变成有形的
7、可交付成果和要求说明书。需求分析包括诸如需求分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术。2、工作方案识别其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办法的一种技术。通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。2.3 范围定义范围定义的典型工具3、专家判断每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书部分内容的专家。4、利害关系者分析利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。2.3 范围定义范围定义的成果详细项目范围说明书详
8、细项目范围说明书是初步项目范围说明书的进一步细化。详细项目范围说明书详细地说明了项目需求或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工作。详细项目范围说明书应该是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共同意愿表述，人们可以由此制定后续的详细计划和基线，并开展各项项目工作。案例分析C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，
9、杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。案例分析合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务
10、活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期息兵2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。2.4 制作工作分解结构工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术。工作分解结构面向可交付物的项目元素进行层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS
11、的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。WBS的最底层工作单元被称为工作包，它是定义范围、规格、估算费用、时间、进度安排的基础。2.4 制作工作分解结构WBS的用途WBS确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。通过WBS，项目工作被分解为较小和更加容易管理的多项工作，而每下降一个层次意味着对其进行了更详尽地说明。属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。WBS是当前批准的项目范围说明书规定的工作。2.4 制作工作分解结构WBS分解实例PA3进度管理虽然他们每天加班，可最终还是
12、用了20周才完成原来计划用15周完成的任务F。此时已临近春节假期，在李工的提议下，W公司决定让项目组在假期结束前提前1周入驻Z公司进行现场安装与软硬件联合调试。由于Z公司和监理单位春节期间只有值班人员，无法很好地配合项目组工作，导致联合调试工作进展不顺利。为了把延误的进度赶回来，经公司同意，春节后一上班，李工继续组织项目团队加班。此时许多成员都感到身心疲惫，工作效率下降，对项目经理的安排充满了抱怨。4.1项目进度管理概述项目进度管理过程活动资源估算持续时间估算进度计划编制活动定义WBS活动排序进度控制进一步定义范围进一步定义时间进一步定义成本进一步定义时间项目进度计划进度检查评价调整3.1项目
13、进度管理概述项目进度管理过程活动定义：确定完成项目可交付成果而需开展的具体活动。活动排序：识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。活动资源估算：估算完成计划活动所需资源类型和数量。活动历时估算：估算完成单项计划活动的时间。进度计划编制：分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制定项目进度表。进度控制：对项目进度变更进行控制，确保项目目标的实现3.2 活动定义一项活动或任务是一个工作元素，通常可以在WBS中找到，它有一个预期历时、成本和资源要求。项目活动定义是为了保障项目目标实现而开展的对已确认对处于工作分解结构（WBS）最下层的项目工作包的进一步分解和界定。项目工作包被有
14、计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。这些小的活动可以保障完成交付产品项目的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。3.2 活动定义项目活动定义的成果活动清单：包括项目所有计划活动，标识号以及工作范围说明，其详细程度要能保证项目团队成员正确理解需要完成什么工作。里程碑清单：计划里程碑清单列出所有的里程碑3.3 活动排序三种依赖强制依赖：工程化、强制性规律外部依赖：依赖于外部因素，如供应商供货自由依赖：工序无必然规律，灵活选用3.4 活动资源估算活动资源估算包括
15、决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个计划活动所需要的资源类型和数量，这些资源汇总决定了每个工作包所需要的资源。3.4 活动资源估算资源的种类：-劳动力-设备-原材料-其他不符合上述分类的资源，如合同，租约等资源平衡的三大原则：不可储备的资源优先使用：劳动力稀缺资源优先用在关键路径上将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径3.5 活动历时估算活动历时估算工具与技术1、专家判断-利用以历史信息为根据的专家判断。-各位项目团队成员也可以提供持续时间估算的信息，或根据以前的类似项目提出有关最长持续时间的建议。
16、3.5 活动历时估算活动历时估算工具与技术2、类比估计方法行业数据或历史数据生产率（例如代码行/人天）3、参数估算将应当完成的工作量乘以生产率时就可以估算出活动持续时间的基数。3.5 活动历时估算活动历时估算工具与技术4、三点估算1）最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动分派的资源、资源生产率、可供该计划活动使用的现实可能性，对于其他参与者的依赖性，以及可能的中断都已给定时，该计划活动的持续时间。2）乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的乐观持续时间。3）悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时
17、间就是活动的悲观持续时间。乐观时间4最可能的时间 悲观时间活动时间期望值=63.6 编制项目进度计划1、CPM(Critical Path Method)3.7 项目进度控制项目进度控制流程按期望目标编制或更新进度计划资源实施进度计划组织措施动态监测管理措施技术措施对比分析与进度计划一致与进度计划相违干扰因素分析干扰因素分析执行计划对策3.7 项目进度控制压缩工期的方法：赶工快速跟进法投入更多的资源指派经验更丰富的人减小活动范围或降低活动要求通过改进方法或提高生产效率PA4成本管理4.1 项目成本管理概述项目成本的定义项目成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活
18、动或其组成部分所需资源的货币价值。名称直接成本间接成本固定成本可变成本可控成本多个项目分摊不会随着产品生产数量而增加随着生产产品的数量增加而增加项目经理可以控制的含义可以从项目上找到直接出处举例技术人员工资水费、房租、管理费用计算机原材料直接、可变不可控成本生命周期成本项目经理不能直接控制考虑整个产品生命周期成本间接、固定、其他设计、生产、运维沉没成本：已付出的不可收回的成本，例如未中标项目的投标费用4.1 项目成本管理概述成本管理的定义项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与控制。项目经理必须确信他管理的项目有恰当的定
19、义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算。4.2 项目成本估算成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的核心工作。成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据。项目成本估算是项目成本管理的起点。估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。4.3 项目成本预算项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费
20、用预算和不可预见费用预算。预算的主要依据包括：项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划。成本预算是在成本估算的基础上，更精确地将其分摊到项目的各项具体活动和具体项目阶段上，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。4.3 项目成本预算成本预算的特征计划性：对WBS的每一种组成部分估算相应的成本形成预算。预算是另一种形式的项目计划。约束性：预算是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束，所涉及人员只能在这种约束的范围内行动。控制性：项目预算是一种控制机制。预算可以作为一种比较标准而使用，一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准。4.3 项目
21、成本预算成本预算的编制1、确定项目的总预算2、确定项目各项活动的预算3、确定项目各项活动预算投入时间4、在建筑行业有一条非常成功的经验，最差的建筑往往是那些远远超过预算的项目，这一经验在IT项目中同样得到了很好的验证！4.3项目成本预算不可预见费用不可预见费用是指为项目在实施过程中发生意外而准备的保证金，也就是在成本管理原理中提到的储备金。提高不可预见费用估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。在IT项目实际过程中，不可预见费用的储备是非常必要的，特别是中、大型项目必须准备充足的不可预见费用。4.4 项目成本控制项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合，防止单纯的控制项目成本而出现项
22、目范围、进度、质量等方面的问题。项目成本控制的主要内容包括：1、监控实际成本与计划成本的偏差；2、确认费用偏差都被记录；3、避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生；4、获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息。PA5质量管理项目质量管理 项目为基于Web全国范围内的生态信息检索系统，项目由张工负责，时间1年。项目开始实施后，张工发现该系统内容多，并且具有地域性，以总包方自己的实力无法单独完成，所以张工把该系统按照地区分成若干子系统，由各地相关科研机构外包完成。外包时间10个月，开工预付款20%，外包合同签订时项目已经开展1个月。在外包合同中，系统功能已明确说明，但是系统界面、风
23、格、字体等细节没有具体说明。外包子合同签订以后，张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况，只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面。10个月后，外包任务完成，提交到总包方时，张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一，所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统。但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容，只说明应该实现的功能，为此双方产生争执，半个月未果。张工只付40%的外包费用，所以部分外包单位在子系统中加入时间锁，但没有通知张工，此时距离项目交工只有半个月时间。张工又重新组织人员进行系统集成，期间没有发现时间锁问题，最后草草完工。投入使用后时间锁生效，系统
24、出现故障。张工被上级领导批评，于是张工与相关外包单位交涉。最后张工交付40%外包费用，时间锁解除，系统正常运转。5.1质量管理基础质量保证与质量控制质量保证（QA）是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望。提供信心、信任（预防）质量控制（QC）是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。检验5.1 质量管理基础戴明改进循环世界著名的统计管理学专家和质量管理专家戴明把质量管理工作过程总结为PDCA四个阶段。戴明改进循环PDCA、ISO
25、9000、CMM/CMMI等在IT项目管理中的应用，对IT项目质量管理地提高起到了很好的推进作用。Action改进Plan计划持续改进的过程Check检查Do执行5.1质量管理基础质量规划：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。质量保证：开展有计划、有系统的质量活动，确保项目的所有过程满足干系人的期望。质量控制：监控具体项目过程与结果，以确定其是否符合相关质量标准。制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。持续改进：根据上一阶段质量状况，进行调整以改进下一阶段的质量效果。5.2 项目质量控制设备因素显示器太差键盘失灵硬件故障情绪低落个人因素能力不够身体不适软件不好使精神不集中输入错误率
26、增加期限太急逻辑混乱特殊字多字迹不清光线太暗座位不适空调不足环境嘈杂文件因素环境因素PA6沟通管理老徐拥有多年的软件开发经验，目前作为一家系统集成公司（乙方）的项目经理，正负责一个计量管理信息系统项目。该系统包含了11个功能模块，涉及用户单位（甲方）计量管理业务的主要过程，开发工作量较大。甲方曾自行组织过开发，后因故终止。在与乙方签订开发合同时，甲方愿意提供原有的设计文档。老徐带领自己的团队，在客户原有的需求分析和设计文档的基础上，历时2个月，通过邮件、电话等方式多次与用户进行门交流与沟通，并利用原型开发方法建立了项目演化型需求模型。为了加快项目进度，节约项目成本，老徐从某高校选用了两名有编程
27、经验、工作能力较强的在读研究生加入开发组。在现有演化原型的基础上，这两名研究生分别负责组织机构管理和计量培训管理两个模块的代码编写工作。这两个模块与计量管理主要业务过程及专业领域知识的关系不太紧密，具有相对独立性及一定的通用性。经过3个多月的努力，所有的模块都完成了单元测试，并在虚拟环境下进行了功能测试。之后，老徐充满信心地带领项目组到应用单位进行现场试运行。用户单位为老徐及其团队在项目开发中所表现的高效率而高兴，他们积极配合，并选择了业务过程中的不同部门、不同岗位代表参与，采用真实的数据进行系统试运行。在运行过程中，虽然核心业务流程和实际情况基本一致，但在组织机构管理与计量培训管理这两个模块
28、中出现了让老徐非常尴尬的问题。问题一：结合你的项目管理经验，分析该项目开发过程中，在项目沟通方面存在哪些主要问题。6.1 项目沟通管理的基本概念沟通的重要性与必要性沟通是决策和计划的基础沟通组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件项目经理成功领导的重要手段沟通的含义与特点沟通是为了特定的目标，在人与人之间、组织或团队之间进行的信息、思想和情感的传递或交互的过程。项目沟通是为实现项目管理目标，项目团队与其他组织、项目团队成员之间信息、思想、情感的传递和理解的过程。方式特点适用场景正式书面适合保存、内容不走样、有格式 根据合同进行的沟通：终止与某供应要求商的合作正式口头速度快
29、，不易保存，需要很多条 项目启动会件非正式口头效率高某个团队成员表现不太好非正式书面适合保存，格式没有要求团队成员的笔记、便条、即时贴项目沟通管理沟通规划信息发送绩效报告状态报告进度报告预测报告变更请求项目干系人管理项目沟通管理目标沟通内容人员方式时间项目计划工作成果项目档案总结报告6.2 沟通计划编制沟通管理计划的主要内容项目沟通计划为后续信息发布、绩效报告和项目项目干系人管理等工作提供指导，主要包括内容有：项目干系人的沟通要求对要发布信息的描述，包括格式、内容、详尽程度信息接收的个人或组织传达信息所需的技术或方法沟通频率上报过程随项目进展对沟通管理计划更新与细化的方法通用词语表信息发布方式
30、信息发布是指在项目整个生命期，及时收集信息、加工并与项目干系人共享信息、将信息发布给项目干系人。项目信息可以用多种方式发布：(1)包括项目会议、硬备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等。(2)电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议和网络出版。(3)项目管理电子工具，如进度计划网络图、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、网站和协作工作管理工具。6.3信息发布 6.4 绩效报告绩效报告的作用与内容绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目标，是如何
31、使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献；通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而能有针对性地制定和采取必要的纠正措施。6.5 项目干系人管理项目干系人管理，是指对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与他们一起解决问题。进行有效的项目干系人管理，应该了解沟通的原则、方法、工具，掌握处理冲突的方法和技巧。6.5 项目干系人管理遵循沟通原则尽早沟通主动沟通内外有别采用对方能接受的沟通风格6.5 项目干系人管理影响项目沟通的因素语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量的多少6.5 项目干系人管理使用沟通技巧表示：按沟通过程划分的技巧谢 谢
