1、第五章 业务层战略主要内容一竞争战略1.成本领先战略2.差异化战略3.集中战略二行业生命周期战略竞争优势一竞争优势之于市场竞争的重要性二竞争优势类型1.低成本A.往往表现为低价格B.回避了价格策略，更便于分析2.差异化（价值差异化）A.产品B.服务C.品牌D.便利性（购买方面）竞争战略分类所有竞争战略设计所有竞争战略设计有与众不同的重点有与众不同的重点无与众不同的重点无与众不同的重点（模仿）（模仿）以成本为重点以成本为重点以差异化为重点以差异化为重点以两者的结合为重点以两者的结合为重点市场广阔市场广阔市场集中市场集中 市场广阔市场广阔市场集中市场集中 市场广阔市场广阔市场集中市场集中波特的三种
2、通用战略1.1.成本成本2.2.独特性独特性竞争优势竞争优势竞竞争争范范围围目目标标广广泛泛目目标标狭狭窄窄成本领先成本领先差异化差异化集中成本领先集中成本领先集中差异化集中差异化通用战略思想的基本观念是：竞竞争优势是一切战争优势是一切战略的核心略的核心。一个企业要获得竞争优势，就必须在争取哪一种竞争哪一种竞争优势优势和在什么范在什么范围内争取优势围内争取优势的问题上做出选择，并在完成哪些活动和如何完成活动上做出取舍。j3.3.集中战略集中战略成本领先战略 成本领先意味着总体的低成本，而并不仅仅是生产制造的低成本 成功的关键 以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的主题 不懈追求降低业务
3、成本的途径获得成本优势的方法一控制成本驱动因素二.重新配置价值链改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。特别关注企业价值链的构成、价值链的内部联系及企业价值链与关联企业价值链的联系。比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更有效地管理推动价值链成本的各个因素。重点关注内部内部价值链的特定环节价值链的特定环节。控制成本驱动因素 规模经济 生产能力利用率 学习曲线 投入成本 价值链中活动的关联 战略选择与经营运作决策结合原学习曲线新学习曲线通过技术转移使学习曲线下放移动单单位位产产品品成成本本累计产品数量累计产品数量学习曲线图改变价值链的结构 改变生产工艺 自动化方面的变化 新的分销渠道
4、 新的广告媒体 直销代替间接销售 新的原材料 前向一体化 后向一体化 根据供应商或买方的位置改变自己的地点成本领先战略企业的特点 关注成本和费用的企业文化企业文化 在成本控制成本控制的过程中要有员工的参与 不断地利用“标杆管理”来控控制成本制成本 深入地审查预算审查预算需求 制定各项不断改善成本不断改善成本的方案 成功的低成本供应商提倡节提倡节约约，但是又积极地投资积极地投资建立那些很有希望能够减少业务能够减少业务成本的资源和能力成本的资源和能力！成本领先战略的适用条件一现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈价格竞争非常激烈二企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化标准化或者同质化三实现产品差异
5、化的途径很少差异化的途径很少四多数顾客使用产品的方式相同使用产品的方式相同五消费者的转换成本很低转换成本很低六六消费者消费者具有较强的降价谈判较强的降价谈判能力成本领先战略的主要风险一过度降价二重大技术变革可能会消除你的成本优势三竞争对手可能会学会如何模仿价值链四对效率的关注可能会导致成本领先者忽视了顾客偏好的变化1500w 无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的差异化战略 目标将那些使购买者喜爱公司的产品胜过竞争对手的那些差异化特征差异化特征进行整合 成功的关键因素 寻找那些能够为购买者创造价值以及使竞争对手很难模仿或代价高昂的差异化方式 差异化所带来的费用要低于产品价格的增加差异化与可
6、持续竞争优势一形成差异化最有效的原则1.竞争对手很难模仿2.购买者觉得非常具有吸引力获得差异化的方法一政策选择（企业经营策略选择）二联系 价值链内部的联系或者企业与供应商和销售渠道的联系三时机四地点五相互关系六一体化七规模八制度因素差异化对企业提出的要求 较强的研发能力 企业具有以其产品质量或技术领先的声望 较强的市场营销能力 研发和营销部门之间要有很强的协调性 吸引创造性的人才 各种销售渠道强有力的合作差异化战略的主要风险 顾客可能会觉得“独特性”的代价太高 竞争对手可能学会如何模仿价值链 顾客可能觉得达到独特的手段不再有价值教材五类风险：1、无价值差异化 2、过分差异化 3、溢价太高4、不
7、了解差异化的成本 5、只重视产品而忽视真个价值链集中战略 集中化战略强调主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。低成本与差异化战略都要在全产业范围内实现其目标，集中战略却是围绕着更好满足特定目标市场这一中心建立的。目标 能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者的需求 成功的关键因素 选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊需求的小市场 形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力集中战略的两种类型 集中低成本战略 实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需求 集中差异化战略 向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品集中战略的机会 大公司可能会忽视小的市场角落 公司可能缺乏在
8、整个行业竞争的资源 与面向整个行业的竞争对手相比，能更有效地为一个狭窄的细分市场服务 集中可使你将资源用于某些价值链活动来创造竞争优势集中战略的主要风险 市场集中导致成本过高 细分市场的偏好趋同于整体市场 竞争对手专注更小的细分市场的 细分市场的边界发生变化成本领先与差异化整合战略 优势在于整合双重竞争优势，但要处理好两者对价值活动不用要求之间的矛盾 整合战略的风险 夹在中间 整合战略的生存空间 竞争对手被夹在中间 成本受市场份额或产业间相互关系的影响 企业首创技术创新行业/产品生命周期导入期导入期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期产品销售额产品销售额时间时间产品（行业）生命周期各阶段产品（
9、行业）生命周期各阶段新兴行业 新兴行业：新形成或重新形成的行业。缺乏游戏规则 结构特征 技术不稳定 战略不稳定 初始成本高新兴行业的战略选择 促进行业结构的成型 供应商和渠道的角色变化 正确对待行业发展的外在因素：自身利益与行业发展的平衡 适应移动壁垒的改变 选择恰当的进入时机：先行优势vs先行劣势成熟行业成熟期：行业生命周期中，经历过迅速成长时期后的一段缓慢增长时期特点：市场占有率的竞争倾向于向老客户销售注重成本和服务投资锐减制造、营销、研发、销售都在变化新产品和应用更加难以获得国际竞争加强产业利润率下降中间商的利润下降成熟行业的战略选择 产品组合合理化 合理定价 开拓国际市场 衰退行业 衰
10、退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业 特点：市场销售量降低 产品类型减少 研究和开发以及广告费用降低 竞争者减少 衰退行业的战略选择 领导：在市场份额方面争取领导地位 局部领导：创造或捍卫在某一特定细分市场中的优势地位 收割：实施有控制的撤出投资，从优势中获利 迅速撤资：在衰退阶段中尽早清算投资第六章 动态竞争战略主要内容一动态竞争与竞争优势二竞争对抗模型三进攻战略四防御战略动态竞争的特点一相互依赖性 两家企业竞争行动的效果相互影响的状态二对抗性企业间采取针对性行动的频率和强度竞争者数量、市场结构、竞争者所采用战略三动态性企业间竞争是一个动态的、变化的过程（1）时间概念上的动
11、态（2）空间概念上的动态（3）竞争形势上的动态竞争优势与回报（隔离机制&模仿成本）竞争优势带来的回报可持续性竞争优势与回报1、长周期市场/受保护市场2、短周期市场3、标准周期市场/寡头垄断市场长周期市场一市场特征1.长时期的进入保护2.高模仿成本二竞争优势是可持续的竞争优势带来的回报长周期市场中可持续性竞争优势与回报竞争优势与回报竞争优势带来的回报短周期市场中暂时竞争优势与回报短周期市场操持竞争优势的唯一出路就是-不断创新。短周期市场一市场特征1.没有模仿屏障 2.模仿时间短成本低二竞争优势不可持续三竞争者利用反向工程快速模仿四缺乏专利保护五短周期市场操持竞争优势的唯一出路就是-不断创新。竞争
12、优势带来的回报短周期市场中暂时竞争优势与回报标准周期市场 标准周期市场介于长周期市场和短周期市场之间。寡头垄断市场。在位企业普遍重视产量和标准化作业程序，都必须对范围广阔的组织行为进行调节，为避免轻率行动而对自己造成不利影响。一市场特征 1.有进入壁垒2.模仿成本适中二竞争优势部分可持续三企业1.寻求大的市场份额2.通过品牌获得客户忠诚3.精心控制运营竞争者、竞争行为一竞争者在同一个市场上，提供类似的产品、满足类似的顾客的企业二竞争行为1.竞争行动 为建立和保护竞争优势、改进市场位置而采取的战略或战术行动，3.竞争反应 为了反抗竞争对手的竞争性行动，抵消对手的行动效果而采取的战略或战术行动战略
13、和战术行动一战略行动或战略反应1.涉及企业大量资源的投入，行动难以实施和改变二战术行动或战术反应1.投入较少资源，容易实施和改变动态竞争一个市场内部竞争企业之间采取的全部竞争性行动和反应反应反应行动行动新行动新行动新反应新反应竞争者之间的相互关系(1)：市场共性一市场共性1.一个企业和竞争对手共同服务的市场的数目2.单个市场对每个竞争对手的重要程度二多点竞争1.企业在多个市场上进行竞争（产品市场、地理市场）三市场共性使行业内竞争对抗的可能性下降。竞争者之间的相互关系(2)：资源相似性一资源相似性1.两家公司所使用的资源的相似程度二具有相似类型和数量的资源的企业可能1.有同样优势和劣势2.使用同
14、样的战略三资源的相似程度越高，企业发动攻击的可能性越低。四如果关键资源是无形的，则评估资源相似性将变得困难竞争对手分析框架市场共性市场共性高高低低低低高高资源相似性资源相似性IIIIIIIV市场共性和资源相似性市场共性攻击的可能性资源相似性 反应的可能性攻击的可能性反应的可能性陈明哲的竞争对抗模型竞争对手分析竞争对手分析市场共性资源相似性竞争行为的驱动力竞争行为的驱动力知晓动机能力企业间的攻击和反应企业间的攻击和反应攻击的可能性反应的可能性结果结果企业绩效对抗效果竞争对手分析和企业间对抗的一体化分析框架知晓知晓 是竞争者认识到他们相互依赖的程度；动机动机 是指发起攻击或采取反应的动力；能力能力
15、 是指企业调动资源进行攻击或反应的力量大小。竞争行为的驱动力一知晓是竞争者认识到他们相互依赖的程度。相互依赖来自于：市场共性、资源相似性二可做否？竞争行动和反应的驱动力一动机与企业的刺激有关1.去采取行动2.或对竞争者的攻击做出反应3.与认知到的损益二想做否？竞争行动和反应的驱动力一能力与此相关1.每一个企业的资源2.这些资源提供的灵活性二没有可用的资源，企业就不会去1.攻击竞争对手 2.也难以对竞争对手的行动做出反应三能做否？攻击可能性的影响因素一先行者1.第一个采取竞争行为的企业二跟进者1.对先行者做出竞争性反应的企业，通常是模仿先行者或消除先行者的影响三后期行动者1.在先行者及跟进者采取
16、行动后经过相当时间才做出回应的企业攻击可能性的影响因素一先行者能够获得1.客户忠诚2.竞争者在未来的竞争对抗中难以获得的市场份额二先行者投资于1.产品创新和开发2.咄咄逼人的广告3.领先的研发反应可能性的影响因素（1）一竞争行为的类型1.战略行动和战术行为：动用的资源多少、执行与收缩的难易2.战略行动引发较少的全面竞争反应3.战术行动见效快，同时也更容易遭到反击。反应可能性的影响因素（2）二.攻击者的名声1.名望高的企业受到关注，容易引起反应2.攻击之前研究对手的反应反应可能性的影响因素（3）三.市场依赖度1.来自特定市场的收益占企业收益的比重2.市场依赖高，则对攻击做出的反应高四.竞争者资源
17、的可获得性1.企业的资源决定了它更够做出什么样的反应2.资源不足的企业相对于战略性行为会更多地对战术性行为作出反应。小企业：敏捷、灵活；在竞争对抗中依赖速度和奇袭去保护他们的竞 争优势或开发新的竞争优势；更可能发动竞争性行动。“光脚的不怕穿鞋的”柳传志大企业：在给定的时间内，可能发动更具竞争性的行动和战略行动；大企业普遍拥有发动大规模全面竞争行动所必需的资源。进攻战略和防御战略一进攻战略1.以进攻行动达成战略目的的战略2.用于改变市场地位改变市场地位和形成竞争优势形成竞争优势二防御战略1.以防御行动达成战略目的的战略2.用于保护竞争优势保护竞争优势，使其更长久进攻者的基本条件一有一种持久的竞争
18、优势昔日善战者，先为不可胜先为不可胜，以待敌之可胜。不不可胜在己可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，能为不可胜，不能使敌必可胜不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。孙子二与领先者在其他方面接近三有某些阻挡领先者报复的方法：混合动机、反应成本高、不同的财务优先指标、业务发展受到限制、管制压力、盲点、错误定价等领先者脆弱的信号(1)一产业信号1.突发的技术变革2.买主变化:买方价值链、市场细分3.变化着的销售渠道4.变化着的投入成本或质量5.竞争中的绅士风度领先者脆弱的信号(2)二.领先者信号1.进退维谷2.不满的买主3.先行产业技术的开拓者4.非常高的利润率5.受到管制的历史6.完成母公
19、司业务指标的不得力进攻领先者的途径（1)一重新组合价值链：革新价值链的某些环节或革新整个价值链的组合产品变革、输出物流和服务的变化、市场营销变化、生产过程和工艺流程的变化、下游重新组合等二重新确定市场范围：重新确定其相对于领先者的竞争范围集中于产业内部一点、一体化或退出一体化、重新确定地域、多元化投资三纯投资：依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位采取与领先者相同的价值链、选择同样的市场范围、单纯靠投入更多的资源和更强烈的投资欲望超过领先者。和领先者相同的价值链新活动新价值链竞争范围与领先者相同与领先者不同纯投资纯投资重新组合重新组合重新确定重新确定重新组合重新组合重新确定重新确定重新
20、组合重新组合重新组合重新组合重新确定重新确定 进攻领先者的路线图进攻领先者的路线图价值链结构进攻领先者的途径进攻领先者的途径(2)(2)防御战略一目标1.巩固公司目前的地位2.帮助维持其现有的竞争优势3.减缓被攻击的风险4.缓解遭到攻击时所受到的不利影响5.促使挑战者转向攻击其他的对手进攻者的入侵周期一准进入时期 侦察和准备阶段二进入时期 进入市场，建立市场地位阶段三持续时期 扩展市场范围，提高竞争地位阶段四后进入时期 保护和防守阶段从进入阶段看防御战略对于进攻者来说入侵阶段 退出障碍防御战略的一个原则是：在退出障碍提高之前采取防御行动！防御战略类型一阻击防止进攻者着手行动或使其进攻偏离到威胁
21、较小的方向二反击当进攻发生后，公司采取反对进攻者的行动，反击旨在降低进攻者的那些已实施步骤的期望。防御战术一减少进攻的诱因降低利润目标、控制竞争对手的假设（如产业前景假设）二提高结构性壁垒填补产品或位置缺口、封锁销售渠道缺口、提高买方的转移成本、提高进行试验的成本、防御性地增加规模经济、防御性地增加所需资本、派出其他可选技术、建立与供方的牢固关系、提高竞争对手的投入成本、鼓励提高壁垒的政府策略等三增加可预期的报复显示对防御的投入、早期壁垒、竞争承诺、提高自己退出或丧失份额需付出的代价、积聚报复资源、鼓励好的竞争对手、建立防御联盟等进攻中的力量配备一凡战者，以正和，以奇胜。以正治国，以奇用兵。二战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也。奇正相生，如环之无端，孰能穷之？进攻点的选择一兵之胜，避实而击虚。二善战者，致人而不致于人。三故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，地分为十，是以十攻其一也。则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。四采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一点上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。和领先者相同的价值链新活动新价值链竞争范围与领先者相同与领先者不同重新确定重新确定重新组合重新组合重新组合重新组合重新确定重新确定价值链结构
