1、媒介战略管理媒介策划媒介策划部部二零一一年二月二十三日二零一一年二月二十三日 1.战略与战略管理 2.媒介战略管理的概念和特点 3.媒介战略管理的职能 4.媒介战略管理的主要步骤 目录1.战略与战略管理 1.1 什么是战略？“战略”一词在中国古已有之，“战”就是战斗，战争，“略”就是谋略和韬略。在三国演义第三十八回。诸葛亮未出茅庐已三分天下，这就是战略。在西方，战略就是“做将军的艺术和科学”。战略是审时度势、运筹帷幄、决胜千里；战略是适应变革、确定方向、创造价值;战略是建立愿景、明确使命、制定目标。1.2 战略管理 美国管理学家汤姆森认为：战略管理是通过指明企业的发展方向，建立具体的业绩目标，
2、根据有关的内部外部环境，制定各种策略进而执行所选择的行动计划，以达到业绩目标的过程。斯蒂芬罗宾斯：是指那种应用于整个组织，为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。1.战略与战略管理（续1）2.媒介战略管理的概念和特点 2.1 战略管理的概念 媒介组织根据外部环境和内部条件确定媒介生存和发展的战略目标，并对实现目标的途径和手段进行总体的谋划、具体的实施和控制的动态管理过程。2.2 媒介战略管理的特点 全局性：全局性：媒介战略以媒介的全局为对象，根据媒介组织的总体发展的需要而制定的。长期性：长期性：过去媒介经营管理靠的是经验和主观的感觉，缺乏相对稳定的发展思路。纲领性：纲领性：媒介战略
3、一经制定，具有相当的权威性和约束力，是指导媒介经营管理的行动纲领 竞争性：竞争性：媒介战略是迎接市场挑战的产物，重在比较优势的确立。波特认为竞争战略就是创造差异性。动态性：动态性：媒介战略既有长期性，也有动态的变化。2.媒介战略管理的概念和特点（续1）3.媒介战略管理的职能 3.1、制定媒介发展的战略目标 要建设成为一个什么样的组织？媒介的使命是什么？媒介未来的业务组合包括哪些领域？在未来的媒介市场竞争中，媒介究竟要占据什么样的位置？3.媒介战略管理的职能（续1）3.2 确立媒介发展的目标体系 新闻宣传与产业发展的双重目标3.媒介战略管理的职能（续2）3.3 选择和制定媒介的发展路径 例如：高
4、起点大投入（当年的新京报）；差异化战略；（PIC模式）动态化的战略甘奈特：最大的报业连锁发行地方性日报：传统读者报纸读者研究发现发行量的缩减在于新的流动阶层不与它们的工作地域联系在一起甘奈特发行了全国性报纸今日美国今日美国策划过程的P-I-C模式生产者-信息-消费者3.媒介战略管理的职能（续3）3.4 在实施媒介战略的过程中提高执行力 首先是保持业务部门活力 其次加强控制力 第三理顺组织架构，保证内部沟通协作的顺畅和高效3.媒介战略管理的职能（续4）3.5 对媒介战略进行评估和调整 评价媒体的经营业绩，评估战略的实施情况；根据业务发展、市场变化及新出现的机遇和挑战，对目标、路径、目标体系和战略
5、执行进行调整。4.战略管理的主要步骤分析组织资源分析环境确定媒介的任务 目标与战略识别机会与威胁识别机会与劣势评估结果制定战略实施战略重新评估组织的任务与目标4.战略管理的主要步骤（续1）4.1媒介外部环境分析 4.1.1宏观环境分析（宏观环境分析（PEST分析模式）分析模式）PPolitics(政治)EEconomy(经济)SSociety(社会)TTechnology(技术)4.1媒介外部环境分析 4.1.2产业环境分析产业环境分析 潜在进入者的威胁-如加入WTO后，国外传媒集团的进入 替代品的威胁-报纸、广播、网络、新媒体 广告和受众的压力-广告主和广告代理商、受众、专业信息购买者、消费
6、者 生产成本的压力-信息、图片、节目供应机构 印刷机械、纸张油墨 广电制作设备更新、消耗 现有媒介竞争者的压力 4.战略管理的主要步骤（续2）4.战略管理的主要步骤（续3）通过观测大量信息,从而发现发展趋势并提出一组情况预测.寻找竞争性情报:竞争者是谁?他们在做什么?他们的所做对我们有什么影响?95%的信息可以通过公开的渠道取得广告、促销材料、出版物、政府文件、年度报告、报纸、互联网等。购买对手的产品。机会意味着正的外部环境要素 威胁意味着负的外部环境要素4.战略管理的主要步骤（续4）4.2媒介内部环境分析 人力资源 财力资源 技术资源 信息资源-报纸版面、频道资源、时间资源 管理资源-机制、
7、媒体文化、品牌4.战略管理的主要步骤（续5）4.3媒介战略的选择与实施4.3.1媒介战略选择的基本方法媒介战略选择的基本方法 SWOT模型(态势分析法)波士顿矩阵(统筹分析法)SWOTSWOT分析法（态势分析法）分析法（态势分析法）外部性与内部性综合分析内部因素内部因素 强项Strengths 弱项Weaknesses外部因素外部因素 机会Opportunities 威胁Threats强项Strengths弱项Weaknesses机会Opportunities威胁Threats 分析优势与劣势的标准-单一优势；综合优势；相对（比较）优势；分析机遇与威胁的标准-政策的变化、潜在的进入者、受众需求
8、的变化、新媒体的争夺。SWOTSWOT分析法（态势分析法）分析法（态势分析法）上世纪60年代，美国波士顿公司提出，它将公司的全部资产、产品、事业作为一个总体来分析。它假定一个组织有两个以上的经营单位，每个单位的产品有明显差异，且具有不同的细分市场，即具有差异化的经营特点。在拟定每个产品的发展战略时，主要考虑其相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率。波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG MatrixBCG Matrix统筹分析法）统筹分析法）第象限：明星产品，高占有率高增长率，短期内未必有较大盈利但会有未来的财源。第：奶牛产品，是主要创利产品，尽管在一定时期内业务量增长较低，但有相对高的市场占有率，第
9、：问题类（幼童产品），有希望但没把握。有较高增长率、较低占有率，需要较多资源投入才可能转化为明星产品。第：瘦狗，盈利少甚至亏损。波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG MatrixBCG Matrix统筹分析法）统筹分析法）四种选择方案四种选择方案 1发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标甚至不惜放弃短期收益。要使金牛类业务尽快成为“明星”，就要增加资金投入。2保持维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，使它们产生更多的收益。3收割这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类
10、业务应视具体情况采取这种策略。4放弃目的在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。案例这是一个公司经营组合图，它所描述的经营组合是相当平衡的。该公司有两三个金牛作为其坚实的基础，两个明显提供了进一步发展的机会，可能有两个幼童能以合理的代价转变明星。最后，还有几个应当受到严密监控的狗，放弃或清算掉。波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG MatrixBCG Matrix统筹分析法）统筹分析法）案例这一个经营组合则是不平衡的。可以看出公司明星和金牛单位太少，而瘦狗类单位太多。这样，
11、幼童的发展无资金来源，企业也没有具备发展前途的明星业务。因此，这种组合对公司未来的发展极为不利。波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG MatrixBCG Matrix统筹分析法）统筹分析法）4.战略管理的主要步骤（续6）4.4重新评估 自身资源与能力的限制，即评价组织内部资源：资本、人力资源。发现自身的优势与劣势。优势代表独一无二的资源，即核心能力，它决定组织竞争的边界。劣势就是比较欠缺的资源。4.战略管理的主要步骤（续7）4.5制定战略 成长战略：扩大业务、扩张、改进、并购 维持战略：没有机会也没有威胁，保持 收缩战略：缩减规模,出售收益较底的业务 混合战略：扩张与收缩 更多的战略分类 长领先战略
12、 差别化战略 集中战略4.战略管理的主要步骤（续8）4.6实施战略战略实施是全员参与的系统工程，战略管理专家汤姆森提出了战略实施的八大基础：建立一个有竞争力的组织将足够的资源投入到战略活动中有支持战略的政策和程序采用最佳机制建立信息交流和运营系统将报酬和激励措施与达到的业绩目标与战略相联系创立一种支持战略的公司环境和组织文化发挥实施战略的内部领导作用，不断提高实施战略的水平4.战略管理的主要步骤（续9）4.7控制与反馈机制5.媒介产品质量管理 不断提高媒介产品（栏目）的市场占有率或美誉度 媒介产品（栏目）所维持的竞争优势很容易被模仿，必须不断改进，并发展成为累积优势。6.标杆管理（环境分析的特殊形式）搜寻竞争对手中那些能够使组织获得良好经营业绩的媒介产品（栏目）和服务策略，并予以复制，结合自身优势不断予以改进。谢谢大家!
