1、根据2004年1月至2005年6月杭州坤和建设集团有限公司生产经营计划纲要的精神，编制本人力资源管理总体发展规则作为2004年度人力资源管理的指导性文件，具体如下：一、 总则根据坤和建设2004.12005.6生产经营计划纲要，遵循不过度追求全面精确化管理的思想，倡导阳光坤和、阳光生活理念，通过一系列的管理和创新，不断创造共同价值。1、 加强公司治理机制建设，建立授权经营的现代化公司模式，完善科学与民主相结合的决策、执行机制。2、 以“自主、有序、信息”为原则，不断完善事业部、职能部管理架构及目标化管理的运作模式。3、 加大人才培养、引进力度，加强团队职业化建设，建立、完善具有梯度的骨干核心团
2、队和富有激励、激情的人力机制。4、 基本形成简洁、有效、可检核的人力资源管理规则、程序。二、 组织机构设置及运作体系一）组织机构设置1、 继续以事业部、职能部为管理架构，在现行组织机构及岗位设置的基础上，本着“自主、有序、信息”的原则，清晰事业部、职能部的定位及岗位职责。同时以公司一年半生产经营计划纲要为导向，加强对商业经营、投资拓展、成本预算、审计、人力资源等职能的建设和管理，2004年度组织机构及岗位设置要求在人力资源规划中加以明确。2、 根据公司战略重点及当前业务发展中存在的问题，有选择的强化业务优势，及时对组织机构及岗位设置进行调整、完善，进行重点力量配置。二）组织运作体系以“自主、有
3、序、信息”为原则，坚持以事业部、职能部年度目标责任状的形式，实施以预算管理为核心的授权体系，不断完善目标化管理运作模式。1、加强公司治理机制建设，确立董事会为公司核心决策机构，总裁办公会议为日常经营最高决策机构，通过健全议事规则，明确职责分工，建立科学与民主相结合的决策、执行机制。2、完善事业部目标化管理的运作、治理机制。总结、反检2003年度子公司目标责任状实施效果，在2004年度进一步明确事业部的责、权、利及与集团职能部的关系，强化成本预算、造价审核及人力资源的自主管理，围绕预算管理的核心，继续巩固已实施的人、财、事、物管理运作、支持体系和考核办法，不断优化、创新，更深入地实行目标化管理。
4、3、 加强集团职能部目标化管理建设。职能部工作应与生产经营实际紧密结合，通过对常规工作，特色、重点工作，职能化管理工作，制度、规则、政策建设及自身建设的梳理，理清工作思路、规则，清晰工作的目标、价值，着眼于公司的发展，提高对管理环境变化的反应速度和敏感性，确实发挥职能管理的作用。根据集团发展方向、重点，形成职能部目标化管理办法，在2004年度予以实施。4、 加强事业部下属部门目标化管理建设，要求各事业部参照集团职能部目标化管理办法，以本事业部年度目标为导向，从2004年度起对下属部门实施目标化管理。5、 梳理、简化业务信息的汇报、审核流程体系。三、人力资源规划1、 规划期内人力资源需求根据公司
5、的2004年度生产经营目标及各责任单元年度人力资源需求，预测集团2004年度及各阶段的人力资源的需求。包括数量、能力（领导综合能力、员工综合能力、岗位专业技能）需求。2、 公司内部人力资源现状分析通过对目前公司员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等人力资源现状分析，对应规划期内人力资源需求，明确人力资源培训提升、引进、调整方案。四、招聘与录用管理拓宽人才引进渠道，加大人才引进的力度，建立人才引进的激励和责任保障机制，使人才引进能保证公司生产、经营的需要。1、继续实施社会招聘活动，通过网络、报刊、招聘会、员工推荐、猎头等形式，积极引进符合公司企业文化要求，具有丰富工作经验的优
6、秀人才。2、实施人才储备战略，继续实施校园招聘活动。选择具备自我职业发展能力、专业表现优秀、能勇于承担责任、进行理性思考的优秀大学毕业生，通过培养，建立一支富有坤和文化底蕴的人才队伍。3、建立人才引进的激励和责任保障机制。公司明确提出，高素质人才的引进公司全体员工特别是各级领导干部的责任，推荐优秀人才的情况将作为各责任单元及员工考核的内容予以记录，并结合考核进行奖惩。五、培训与开发注重员工职业生涯规划，建立清晰的以职业化为目标的分层分类培训组织流程和培训体系，通过综合能力培训、专业技能培训（岗位基础培训、专业技能培训、员工发展培训），使培训成为组织的福利和激励措施，建立一支精专化的人才队伍。1
7、. 加强公司管理团队的培训和提升。2. 建立员工发展跟踪信息系统，记录员工基本信息、业绩、能力提升、培训记录、职业发展要求，岗位变动趋势等内容，为人力资源规划积累资源库。3. 进行执业资格认证评估体系的试点。各级岗位依据能力、职责要求设立岗位说明书，可按综合能力、岗位专业能力进行模型设置。依据能力模型的要求和培训体系相结合建立按职能分类的岗位执业资格体系。4. 逐步建立公开、公平、公正的干部管理机制，通过试点行建立规范的干部任命程序和工作规划。5. 加强干部梯队的建设，建立指导人机制，通过经常性的培训，形成后备力量。6. 通过公司案例库、公司自主培训教材的建立，实现经验、教训的共享，推动公司的
8、知识管理。 六、员工管理1、职能管理完善以能力为基础的职能管理体系，帮助员工了解职业发展的方向，通过对员工显在的及潜在的职务能力进行评估，提升和发挥员工的才能。职能管理通过员工职能等级评定的方式实施。采用定量及定性相结合的评定办法。1) 对员工具有的学历、毕业院校、职称、学习能力、相关工作经历进行定量评估；2) 采用专家评议的形式对员工的综合能力及以往工作表现、业绩进行定性评估；3) 综合定量及定性评估意见，确定员工的职能等级。员工职能等级每年度评定一次，年度内原则上不作调整。2、岗位管理1) 完善公司的岗位设置，以岗位群为管理单位，实施工作职责分析，建立岗位群说明书。2) 清晰各级责任人的管
9、理职责、权限，同时建立责任追究、评估机制加以监督。3) 岗位等级标准及评定。对公司现有岗位进行梳理，根据职务大小、岗位重要度、贡献度及履行职责的难易度、管理协调能力的要求为标准，建立较清晰的管理层级体系，进行岗位等级的评定。员工岗位等级依据其岗位的调整而变化。4) 建立规范的岗位评优奖励机制，大力表彰先进员工。七、薪酬体系设计 1、薪酬体系设计原则。薪酬按劳动等价原则、岗位等价与劳动力等价原则设计。劳动等价原则即考核员工完成工作的质量、数量、技术难度（绩效工资）；岗位等价原则即考核员工对岗位要求的符合程度（岗位工资）；劳动力等价原则即考核员工的劳动技能与素质（职能基本工资）。2、薪酬体系构成。
10、公司实行以鼓励员工提高自身能力、承担更大责任为目标的工资机制，采用统一的以职能为基础效能导向的工资体系。薪酬体系由职能基本工资、岗位工资、福利津贴及绩效工资四块构成，与员工的职能等级、岗位等级、岗位考核及组织（个人）绩效考核直接相关。1) 员工的职能等级与职能基本工资相对应；2) 岗位等级与岗位工资相对应；3) 岗位考核及组织（个人）绩效考核与员工绩效工资相对应。员工绩效工资分为岗位绩效工资及目标绩效工资。岗位绩效工资依据季度及年度岗位考核情况评定绩效系数具体确定额度；员工目标绩效工资依据所在责任单元季度及年度计划目标考核结果及其贡献度具体确定额度。4) 福利津贴。以国家的法律、法规、政策为依
11、据，结合员工承担岗位的性质，确定员工的福利津贴。3、薪酬总体水平。要与本行业的各典型职位的薪酬相适应；并结合公司的支付能力和发展情况确定符合公司实际情况的薪酬水平。八、考核体系设计通过对计划目标达成的绩效考核及员工对岗位匹配度考核，促进企业整体工作效率及员工工作能力的提高。一）绩效考核：绩效考核分组织目标绩效考核及个人绩效考核。1、 组织目标绩效考核具体为集团发展规划目标达成度考核及年度生产经营计划绩效考核。2、 集团一级各类计划及规划依据批复的计划和规划目标实施到期考核。3、 年度生产经营计划绩效考核。1）各级组织及个人围绕年度目标责任状、季度分解目标、重点事项、重要时点达成实施目标绩效考核
12、。2）月度绩效计划考核简化程序、完善考核指标和方式，由各责任单元自主实施，加以记录、纪要备案。3）采用定量考核为主，定性考核为辅的考核方式。4、2004年度进行各级责任人切块考核机制的试行。二）岗位考核1、以岗位群说明书为基本标准，采用定性评估的方式，依据岗位素质及能力要求对岗位胜任度、称职度和提升水平进行岗位考核。2、采用定性考核的方式进行岗位考核。三）考核程序通过自我考核、关联考核构成2700考核体系，由直接上级评议，领导上级核定考核结果。四）考核时点1、年度生产经营计划绩效考核按月度自我考核备案、季度预考核记录，重点事项、重要时点考核记录，年度考核裁定的时点实施。2、 岗位考核以季度为单位进行评估记录，年度末进行综合评估。九、信息化管理1）加强人力资源信息化管理，以公司内部网为载体，提高职能化管理效率。2）本着“精神一致，沟通无限”的沟通理念，专业技能培训建立通畅的沟通渠道，搭建良好的员工沟通平台，诚心、诚恳、诚意，做到相互理解，平等对话。十、人事事务管理人事事务管理包括人事信息管理、人事异动、行为规范、考勤、劳动合同管理等内容，以集团人力资源部为主导，各责任单元人事管理部门、人员配合，做到简洁及时、规范有效、可检核。有限公司 签发：2004年3月16日
