1、共赢领导力提升领导能力的共赢领导力提升领导能力的五项技术五项技术.ppt解希国解希国员工心目中的领导员工心目中的领导n霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，么时候进行调查，也无论什么职业，60%60%至至75%75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。们的直接上司。n霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到比率占到60%60%至至75%75%，德国人估计过去，德国人估计过去1010年里至年里至少少50%50%的高级主
2、管是失败的。的高级主管是失败的。员工心目中的领导员工心目中的领导n在对一家公司进行调查时发现：不称职的管理在对一家公司进行调查时发现：不称职的管理者占到者占到50%50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：，报告显示。最普遍的两类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（低层管理者不愿履行权威（20%20%），不愿），不愿面对问题和冲突，缺乏自信；面对问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%60%）例如：严密）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。组织究竟能活多久？组织究竟能活多久？成立期成立期组织灭亡组织灭亡中层领导者欠缺什么
3、？中层领导者欠缺什么？n十年磨一剑！十年磨一剑！n中层领导者的中层领导者的1212项武器：角色管理、项武器：角色管理、时间管理、授权、沟通、目标管理、时间管理、授权、沟通、目标管理、绩效管理、激励、教练、管理变革、绩效管理、激励、教练、管理变革、主持会议、领导风格、团队管理主持会议、领导风格、团队管理n难怪我们的领导者缺乏自信和勇气难怪我们的领导者缺乏自信和勇气如何扩大影响力？如何扩大影响力？领导者的三种技能领导者的三种技能n组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层
4、级的领导者在能力上的要求也有所对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。区别。n领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。者都必须具备的，只是程度上有所不同。领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。影响他人或群体实现目标的能力。n领导远见领导远见n热情热情n人才经营人才经营n流程优化流程优化n自我定位自我定位n领导权力领导权力领导的领导的6种特质种
5、特质权力的关键：依赖权力的关键：依赖n如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加的，那么人们对于你的依赖将会增加n重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的不一样的n稀缺性稀缺性/不可替代性不可替代性权力的基础权力的基础n强制性权力强制性权力n奖赏性权力奖赏性权力n法定性权力法定性权力n专家性权力专家性权力n参照性权力参照性权力 领导者，你的绩效从哪来？领导者，你的绩效从哪来？领导者绩效领导者绩效=f下属能完成任务吗？下属能完成任务吗？任务或目标任务或目标人才识别的两个尺度人才识
6、别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心）工作能力工作能力n个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验的知识、技能和经验n能力反映了一个人的工作成熟度能力反映了一个人的工作成熟度n能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的持所发展出来的工作意愿工作意愿n个人或团队为达成某项特定目标或任务个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度而表现出来的信心、动机和专心度n信心信心：人们在无监督状况下能达到目标
7、：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。的那种自我信念。n动机动机：一个人圆满达成目标所展现的兴：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。趣和热忱。n工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿反映了人的心理成熟度D1D1阶段阶段n大多数人面临新工作时都表现得非常热心，大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习且渴望学习nD1D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）n担心自信心过强，甚至言过其实担心自信心过强，甚至言过其实nD1D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始训练刚刚开始 D2
8、阶段n动机和自信心呈降低趋势动机和自信心呈降低趋势n学然后知不足学然后知不足n期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低比预期的低n幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）D3阶段n下属已具备较强的工作能力，并在熟下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务悉的工作范围内有效完成任务n遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心作之信心n呈现出变动的工作意愿呈现出变动的工作意愿D4阶段n下属在工作能力上已能独挡一面，下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作有
9、强烈的动机和自信独立完成工作n唯一需要知道的是工作目标唯一需要知道的是工作目标n主管们总是抱怨英才难觅主管们总是抱怨英才难觅指挥性行为指挥性行为n是一种单向沟通是一种单向沟通n明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤n严格监督严格监督n领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人 管理表现的关键词 n建立结构建立结构n组织组织n教教n监督监督 支持性行为支持性行为n对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持n下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标n鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心n扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 支持表现的关键词n问问n
10、听听n鼓励鼓励n解释解释领导风格领导风格命令型命令型n领导方式是多指挥，少支持领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见下属自己的意见)n领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。和怎样去完成各种任务。n决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定n交流是单向交流是单向(自上而下自上而下)的的n监督监督n规则和纪律约束规则和纪律约束 命令型领导如何做？命令型领导如何做？n协助下属发现问题协助下属发现问题n设定下属的角色，提供明确的职责和目标设定下属的角色，提供明确的职责和目标n明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划n多数情况下
11、单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策n明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 领导风格领导风格教练型教练型n领导行为方式是命令与支持并重领导行为方式是命令与支持并重n领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法属对决定的想法n决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中n对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予赞赏n提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈教练型领导如何做？教练型领导如何做？n确认下属的问题确认下属的问题n设定下属的目标设定下属的目标n说明决策的
12、理由并征求下属的建议，倾听下属说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意的感受，以促发创意n支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步n由领导者做最后决策，继续指导任务的完成由领导者做最后决策，继续指导任务的完成领导风格领导风格支持型支持型n领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导n决策时请下属参与进来，创造宽松气氛决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定鼓励下属提问，与下属共同作决定n经常举行团队会议经常举行团队会议n帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划n认可和主动倾听意见，并提供解决问题认可和主动
13、倾听意见，并提供解决问题的便利条件的便利条件支持型领导如何做？支持型领导如何做？n让下属参与确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标n多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任成任务，并承诺与下属共担责任n必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证n领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权领导风格领导风格授权式授权式n领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导n决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成n明确告知下属希望他们自己发现并纠正明确告知下属希望
14、他们自己发现并纠正工作中的错误工作中的错误n允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 授权型领导如何做？授权型领导如何做？n与下属共同界定问题，共定目标与下属共同界定问题，共定目标n让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自行发展行动计划，自己决策n鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战n就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会他人良师的机会n定期地检查和跟踪绩效定期地检查和跟踪绩效四种风格的共同性四种风格的共同性n设定目标设定目标n注意观察并跟踪绩效注意观察并跟踪绩效n给予反馈给予反馈弹性运用弹性运用n因人（因人（制疑制疑 ）n因
15、时（因时（）n因事（因事（）n因地（因地（）n因势（因势（）绩效方程式绩效方程式=F（知，愿，能，行）（知，愿，能，行）团队绩效从哪来？团队绩效从哪来？n教练是帮助人们提升绩效的过程；教练是帮助人们提升绩效的过程；n谁是教练的重点？谁是教练的重点？教练：教练：“眼球对眼球眼球对眼球”的管理的管理现有现有绩效绩效教练教练活动活动更高更高绩效绩效教练是如何工作的？教练是如何工作的？n教练的职责是指供支持和指导，而非创教练的职责是指供支持和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人
16、状态。队员调整好个人状态。n新型领导者应成为出色的教练，全神贯新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。是记录员工的表现。n引导人们做什么（引导人们做什么（职能）职能）n辅导人们愿意做（辅导人们愿意做（职能）职能）n指导人们如何做（指导人们如何做（职能）职能）n刺激人们敢于做（刺激人们敢于做（职能）职能）教练就是教练就是 建议职能建议职能引导人们做更适合的引导人们做更适合的事事培养工作兴趣培养工作兴趣 挑战职能挑战职能阐明绩效期望值阐明绩效期望值接受更困难的工作接受更困难的工作提高未来绩效的战略提高未来绩效的战略 指
17、导职能指导职能提升知识和技能提升知识和技能学习的速度提高学习的速度提高不断向专家的地位迈不断向专家的地位迈进进 辅导职能辅导职能了解绩效存在的问题了解绩效存在的问题发泄不满或情绪发泄不满或情绪改变人们的观点改变人们的观点透过教练改变行为透过教练改变行为是什么阻碍了教练的旅程是什么阻碍了教练的旅程？n教会了徒弟，饿死了师傅教会了徒弟，饿死了师傅n下属应该自己从经验中学习下属应该自己从经验中学习n一旦培训完，下属辞职怎么办？一旦培训完，下属辞职怎么办？n眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！n培训是培训部门的事培训是培训部门的事n缺乏信心缺乏信心n没有时间没有时间
18、水落石出水落石出?水涨船高水涨船高？n辅导下属成长，是水涨船高，是共赢辅导下属成长，是水涨船高，是共赢n如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才人才n成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力n下属或成你下属或成你,或败你或败你,最接近你的人决定你的成最接近你的人决定你的成功或失败程度功或失败程度n我们都曾经得到他人的培育而成长我们都曾经得到他人的培育而成长为什么要培育下属为什么要培育下属？n主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）而是要教员工成为钓
19、鱼的高手（育）n找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，留人才不如造人才n企业要学会把材企业要学会把材-才才-财财n在人身上投资总能得到最高的回报在人身上投资总能得到最高的回报n创造一群训练有素的员工队伍创造一群训练有素的员工队伍n改善绩效改善绩效n人才的保留人才的保留n持续保持竞争优势持续保持竞争优势n收益收益 成本成本教练有助于教练有助于有时候，教练需要改变人们的态度有时候，教练需要改变人们的态度 员工降职降薪员工降职降薪 迟发的工资迟发的工资 员工因为不满意而准备辞职员工因为不满意而准备辞职 员工长期得不到升迁员工长期得不到升迁 员工对工作按排不满员工对工作按排不满 员工对上
20、司不满员工对上司不满 员工间发生摩擦员工间发生摩擦 员工因遭受打击而沮丧员工因遭受打击而沮丧 有时候，教练需要改变人们的态度有时候，教练需要改变人们的态度 被提升的员工感到不安被提升的员工感到不安 员工在私人问题上需要支持员工在私人问题上需要支持 员工经常迟到员工经常迟到 员工对新工作感到失望员工对新工作感到失望 员工不能达到工作标准员工不能达到工作标准 员工对新领导的到来感到不安员工对新领导的到来感到不安 员工不停地抱怨员工不停地抱怨 员工不遵守工作规范员工不遵守工作规范有时候，教练需要增强人们的能力有时候，教练需要增强人们的能力 一名刚上班的新员工一名刚上班的新员工 老员工面临新的工作岗位
21、老员工面临新的工作岗位 员工们不知道自己的工作不符合标准员工们不知道自己的工作不符合标准 解释你对工作标准的期望解释你对工作标准的期望 员工需要帮助来确定事情的轻重缓急员工需要帮助来确定事情的轻重缓急 组织文化的改变组织文化的改变 即将执行的新程序即将执行的新程序 你新到一个部门你新到一个部门有时候，教练需要增强人们的能力有时候，教练需要增强人们的能力 员工需要了解前后手的工作，以便配合员工需要了解前后手的工作，以便配合 一堂训练课之后的后续工作一堂训练课之后的后续工作 纠正工作中的偏差纠正工作中的偏差 员工需要为自己的下一个职位作准备员工需要为自己的下一个职位作准备 员工希望成为一名顶尖的技
22、术能手员工希望成为一名顶尖的技术能手企业企业员工员工各级主管各级主管学习环境学习环境强化强化支持支持正面正面肯定肯定刺激刺激影响影响工作绩效反馈工作绩效反馈学习的意愿学习的意愿学习环境的塑造学习环境的塑造必不可少的学习资源必不可少的学习资源n提供行政支持（计划提供行政支持（计划/预算预算/教室教室/设备设备/机构）机构）n配备全职或兼职培训师配备全职或兼职培训师n取得训练资讯，引进实用课程取得训练资讯，引进实用课程教练做什么教练做什么?n倾听员工的职业发展目标，如果合适就支倾听员工的职业发展目标，如果合适就支持他们，做一份人员发展计划表持他们，做一份人员发展计划表n根据员工的业绩找出需要加强的
23、培训项目根据员工的业绩找出需要加强的培训项目n员工培训前的辅导员工培训前的辅导n培训期间找人接替他的工作，让他们专心培训期间找人接替他的工作，让他们专心致志地学习致志地学习教练做什么教练做什么?n培训之后听听他们的感受，协助受训人制培训之后听听他们的感受，协助受训人制定课后目标及行动计划定课后目标及行动计划n鉴定目标的完成情况并评估，将其作为考鉴定目标的完成情况并评估，将其作为考核的一部分核的一部分n将受训所得与新伙伴分享将受训所得与新伙伴分享n每周每周10小时的自我学习小时的自我学习/检测检测n指示多，控制多指示多，控制多n要求多要求多n讲求规范性讲求规范性n关注事关注事n一人救火一人救火n
24、距离管理距离管理传统经理人传统经理人 Vs 教练式经理教练式经理指导多，信任多指导多，信任多发掘多发掘多挖掘可能性挖掘可能性关注人关注人多人防火多人防火关系密切关系密切员工们怎么了？员工们怎么了？需要付出额外努力的时候表现不合作；需要付出额外努力的时候表现不合作；不愿自动做额外的工作；不愿自动做额外的工作；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；午餐时间拖长，尽量逃避工作；午餐时间拖长，尽量逃避工作；不能按时完成工作；不能按时完成工作；不能达到要求的标准；不能达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；工作出问题时尽埋怨别人；工作出问题时尽埋
25、怨别人；拒绝服从指示。拒绝服从指示。激激 励励 激励就是通过一定的手段使员工的需要激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。献给组织，从而确保组织达到既定的目标。关注工作动力关注工作动力n动力是一系列促使我们做某事的力量动力是一系列促使我们做某事的力量n作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力响员工的工作动力n内在动力和外在动力内在动力和外在动力动力动力？满足
26、满足影响动力的三种方法影响动力的三种方法n威胁激励威胁激励 当经济萧条时并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。n奖励激励奖励激励 经理们将几种奖励办法展现在员工面前，希望通过自己的努力而获奖。n个人发展激励个人发展激励 它是最大限度地激励员工的办法。它将员工追求自我发展的本能容于其中。工作中最重要的因素工作中最重要的因素工作动机工作动机n任何员工在不同的阶段有不同的工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机n工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部全部n挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，
27、培训及发展的机会，持续的工作兴趣。培训及发展的机会，持续的工作兴趣。士兵为何视死如归？士兵为何视死如归？n他很在乎别人的评价他很在乎别人的评价n他信任将领的正确指挥他信任将领的正确指挥n他不愿受军法处置他不愿受军法处置n他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁n他坚信服从命令是军人的天职他坚信服从命令是军人的天职n他期望在战斗中立功他期望在战斗中立功n他知道以攻为守才是最好的出路他知道以攻为守才是最好的出路n他不愿对不起国家，也对不起自己他不愿对不起国家，也对不起自己n他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值n
28、他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态n他已形成条件反射地往前冲他已形成条件反射地往前冲 生理需求生理需求个人或职业的提升，自主权，满意的工作个人或职业的提升，自主权，满意的工作稳定与安稳定与安全需求全需求社会需求社会需求自尊需求自尊需求自我发展自我发展被咨询请教，成功，承认被咨询请教，成功，承认共同目标，团队成员，受重视共同目标，团队成员，受重视工作种类，职责，结构工作种类，职责，结构环境，空间环境，空间Maslow需求层次需求层次高级主管看需求排序高级主管看需求排序 看自己看自己n成就感成就感n进步进步n工作兴趣工作兴趣n薪水薪水n责任责任n职务成长职务成
29、长 看中级主管看中级主管n薪水薪水n进步进步n被赞赏、肯定被赞赏、肯定n工作兴趣工作兴趣n安全感安全感n地位地位中级主管看需求排序中级主管看需求排序 看自己看自己n成就感成就感n工作兴趣工作兴趣n进步进步n薪水薪水n责任责任n职务成长职务成长 看高级主管看高级主管n薪水薪水n进步进步n被赞赏、肯定被赞赏、肯定n安全感安全感n工作兴趣工作兴趣n地位地位基层人员看需求排序基层人员看需求排序 看自己看自己n成就感成就感n工作兴趣工作兴趣n薪水薪水n进步进步n责任责任n职务成长职务成长 看中级主管看中级主管n薪水薪水n与上司的关系与上司的关系n地位地位n安全感安全感n公司政策公司政策n进步进步了解工作
30、动机的方法了解工作动机的方法 你你如何如何了解到你的员工的需求呢？了解到你的员工的需求呢？而且这些需求是否会得到满足和怎样才而且这些需求是否会得到满足和怎样才能得到满足呢？请考虑下面的建议能得到满足呢？请考虑下面的建议：n观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作，他们喜欢何种方式工作？作，他们喜欢何种方式工作？n组建员工中心小组，调查他们希望从工作中得组建员工中心小组，调查他们希望从工作中得到什么。到什么。了解工作动机的方法了解工作动机的方法n要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技，从矿石中发现钻石。特技，
31、从矿石中发现钻石。n与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么。与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么。n让员工描述一下理想的工作环境是什么样子让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。聪明管理：经理们应该四处走走，有时员工会以为你是在监视他们，但当员工意识到你不是敌人时，你就能认识员工，会搞清楚员工究竟有什么需求。激励方法激励方法:竞赛竞赛n活跃工作气氛，提升标准活跃工作气氛，提升标准n对业绩不佳者有压力对业绩不佳者有压力n竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖比赛，季度状元奖n竞赛规则：简单可操作竞赛规则：简单可操作n奖励：及时兑现奖励：及时兑现激励
32、方法：职业发展激励方法：职业发展n87%87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施是一种良好的激励措施n公布明确的职业生涯发展路径公布明确的职业生涯发展路径n让员工参与制定个人职业发展计划让员工参与制定个人职业发展计划n支持员工参加同业大会及专业性组织支持员工参加同业大会及专业性组织n特点：花费不少特点：花费不少做法做法 升职或升级升职或升级 让他主持一个项目让他主持一个项目 让他作教练让他作教练 给予充满荣誉的职务给予充满荣誉的职务 给予特别任务给予特别任务 一般来说激励效果明显一般来说激励效果明显 职位有限职位有限 增强责任可能会有负作用
33、增强责任可能会有负作用难以多次重复使用难以多次重复使用激励方法：增强责任和地位激励方法：增强责任和地位特点特点 做法 将公司的若干股份作为奖将公司的若干股份作为奖 励，让员工以期权等形式励，让员工以期权等形式 持股，持股，或直接奖给员工；或直接奖给员工；员工持股计划员工持股计划 每名员工都有分红的权利每名员工都有分红的权利 内部股内部股 使公司成为员工自己的使公司成为员工自己的 公司公司 为了自己的事业而工作为了自己的事业而工作 股权变得更为敏感，有股权变得更为敏感，有 时代价很高时代价很高 操作难度大操作难度大激励方法：股权分配激励方法：股权分配特 点做法 增加其基本工资标准增加其基本工资标
34、准 增加津贴额增加津贴额 增加其它取得更多收入的机增加其它取得更多收入的机 会会 加薪是一件令人高兴的事，加薪是一件令人高兴的事，对于迫切希望多挣钱的员对于迫切希望多挣钱的员工工 来说，激励作用更大来说，激励作用更大 成本较高成本较高 由于加薪一般是定期进行（年由于加薪一般是定期进行（年 度），有不少员工认为是应度），有不少员工认为是应当当 的、例行的的、例行的激励方法：加薪激励方法：加薪特 点 美味的工作餐（免费）美味的工作餐（免费）严格的社会保障严格的社会保障 额外的商业保险额外的商业保险 送给员工比较流行的饮料或食品送给员工比较流行的饮料或食品 报销子女的部分入托费或学费报销子女的部分入
35、托费或学费 交通补贴交通补贴 住房补贴住房补贴 班车班车 住宅电话住宅电话 健康保险储蓄健康保险储蓄 购买健身卡购买健身卡 送健身器械送健身器械 节日礼金节日礼金 职业保健职业保健 节日礼品节日礼品 付钱为员工订杂志付钱为员工订杂志 美容美容激励方法：福利激励方法：福利 培养员工的归属感培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工稳定大多数员工 费用比较高费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关与员工工作成就无关福利激励方法的特
36、点福利激励方法的特点做法 表扬员工在职责之外的特殊表扬员工在职责之外的特殊 表现表现 奖励员工的重大成就奖励员工的重大成就/长期贡长期贡献献 改善服务奖改善服务奖 明星计划明星计划 创新奖创新奖 奖励第一次的表现奖励第一次的表现/持续持续 有弹性、易操作有弹性、易操作 优秀员工获得满足感和成优秀员工获得满足感和成 就感就感 需要明确什么是特殊成就需要明确什么是特殊成就，不可滥用，不可滥用激励方法：特殊成就奖激励方法：特殊成就奖特点做法 提成提成 季度奖季度奖 年终奖年终奖 超额奖超额奖 赠送贵重物品赠送贵重物品 促进员工努力完成公司最重促进员工努力完成公司最重 要的目标要的目标奖励业绩良好的员
37、工，刺激奖励业绩良好的员工，刺激业绩增长业绩增长奖励与业绩之间要有准确的奖励与业绩之间要有准确的关系，使员工心服口服关系，使员工心服口服激励方法：奖金激励方法：奖金特点激励方法激励方法（中层主管可以直接动用）方法道贺特 点 主管亲自向下属道贺主管亲自向下属道贺 公开表扬公开表扬 让员工到办公室，当面感谢让员工到办公室，当面感谢 不要经常做不要经常做 请公司的老总或让你的上司会见你的请公司的老总或让你的上司会见你的 选择关系到公司的重选择关系到公司的重 下属，表示感谢下属，表示感谢 大工作完成后进行大工作完成后进行 一块去吃饭，你请客一块去吃饭，你请客 只要你能承受只要你能承受 看到员工做得好，
38、立即表扬他看到员工做得好，立即表扬他 旁边没有其他下属时旁边没有其他下属时 员工有哪些地方做得好时，立即员工有哪些地方做得好时，立即 随时随时 告诉其他员工，你对某个员工的工作相告诉其他员工，你对某个员工的工作相 随时随时 当满意，讨论员工的想法或建议时，首当满意，讨论员工的想法或建议时，首 先对这个建议予以适当的肯定，或者将先对这个建议予以适当的肯定，或者将 这个建议称赞几句这个建议称赞几句 BEST 策 略 相信他们相信他们 鼓励他们鼓励他们 与他们分享与他们分享 信任他们信任他们激激 励励 的的 策策 略略n 员工的需求不断变化，今天的激励明天不一定起作用；员工的需求不断变化，今天的激励
39、明天不一定起作用；n 有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展；有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展；n 及时激励的原则；及时激励的原则；n 激励具有激励具有“抗药性抗药性”，一种方法用几次可能就不管用了；，一种方法用几次可能就不管用了；n 对不同的人用不同的激励方法对相同的人在不同的发对不同的人用不同的激励方法对相同的人在不同的发 展阶段也要用不同的方法。展阶段也要用不同的方法。授权是什么授权是什么n上级委派给下属适当的权力以完成特定上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权当的自主权和行动权n授权者对于被
40、授权者有指挥和监督之权，授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任受权人负有报告及完成任务的责任授权的心理误区授权的心理误区n权力主义倾向（权力才是一切）权力主义倾向（权力才是一切）n担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制n工作主义倾向（技术专家心态）工作主义倾向（技术专家心态）授权有风险吗？授权有风险吗？n授权难免会有一些风险授权难免会有一些风险n一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝n“强人型强人型”的主管喜欢包揽工作的主管喜欢包揽工作n请牢记：不要高估自己的能力，也不要请牢记：不要高估自己的能力，也不要低估下属的潜力低估下属的潜力授权四
41、步骤授权四步骤步骤一：步骤一：确定任务n日常和必须要做的事日常和必须要做的事n专业性强的工作专业性强的工作n授权授权“职业爱好职业爱好”n授权发展机会授权发展机会不能授权的工作不能授权的工作n人事或机密事务人事或机密事务n关于制定决策的事务关于制定决策的事务n危机问题危机问题n直接下属的培养直接下属的培养n上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情步骤二：选择受权人步骤二：选择受权人n考虑下属的能力（知识、技能、经验）考虑下属的能力（知识、技能、经验）态度、兴趣、信心、发展目标等等态度、兴趣、信心、发展目标等等n考虑下属目前的工作量考虑下属目前的工作量n考虑下属目前正在从事的工作类型考虑下属目前
42、正在从事的工作类型选择受权人的目标选择受权人的目标n获得直接的成效获得直接的成效n培养员工（优秀培养员工（优秀=合适？）合适？）n评价员工评价员工n上述部分或全部上述部分或全部受权人甄别受权人甄别n人事相宜的技巧人事相宜的技巧n量其能，授其权量其能，授其权n你了解自己的下属吗？你了解自己的下属吗？任务 能力 步骤三：明确沟通步骤三：明确沟通 n解释授权给某人的原因解释授权给某人的原因n清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法工作障碍，及避免障碍的方法n讨论下属制定的行动计划讨论下属制定的行动计划n明确下属可以利用的资源，必要时将
43、下属介绍明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员给其他相关人员n告诉下属其权限告诉下属其权限n讨论如何进行追踪讨论如何进行追踪n强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任明确授权界定明确授权界定n目标和任务（目标和任务（SMARTSMART）n解释目标的重要性解释目标的重要性n受权者权限受权者权限n受权者责任受权者责任n监控与汇报关系监控与汇报关系宣布授权的技巧宣布授权的技巧宣布授权时，要让下属感到：宣布授权时，要让下属感到：n你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。责任。n你信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色
44、。你信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。n这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。的奋斗与智慧。n这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。之后决定交给他们来完成的。n你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。步骤四：步骤四：跟踪 n确保所需资源到位确保所需资源到位n讨论出现的问题讨论出现的问题n提供鼓励，不要撤回授权，
45、或自己亲自插手去提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做做n不要接受未完成的，不合格的工作不要接受未完成的，不合格的工作n奖励成绩奖励成绩n回顾授权过程，总结经验回顾授权过程，总结经验放手放手=放弃放弃管理的本质就是控制，控管理的本质就是控制，控制是管理的制是管理的“维生素维生素”。控制。控制的首要原则是使每个人都对的首要原则是使每个人都对自己的行为负责。自己的行为负责。控制技巧（一）目标追踪控制技巧（一）目标追踪方式：下属定期呈报方式：下属定期呈报/上司巡视上司巡视n命令是否按原计划执行？命令是否按原计划执行？n有无妨碍命令的意外情况？有无妨碍命令的意外情况？n下属执行命令的效率下属执行命
46、令的效率n检视主管下达命令的技巧检视主管下达命令的技巧控制技巧（二）有效反馈控制技巧（二）有效反馈n吝于赞扬是人性的弱点吝于赞扬是人性的弱点n修正性回馈（对事不对人）修正性回馈（对事不对人）n负面反馈负面反馈n无反馈无反馈控制技巧（三）撤回授权控制技巧（三）撤回授权 没有时间把任务做好，但没有时间把任务做好，但总有时间把任务结束。听其自总有时间把任务结束。听其自然，事情只会从坏变得更坏。然，事情只会从坏变得更坏。巴达维巴达维n何时？何时？n原因？原因？n方式？方式？n不要威胁下属不要威胁下属n不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度n不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感n不宜当众批评不宜当众批评n
47、避免无休止的检查避免无休止的检查授权：不该做什么？授权：不该做什么？防止逆向授权防止逆向授权n授权是上下互动的一场游戏？授权是上下互动的一场游戏？n一不小心员工会把球踢给主管一不小心员工会把球踢给主管 n反授权是有意识反授权是有意识/潜意识的产物潜意识的产物 （减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）n主管要巧妙地将球踢回主管要巧妙地将球踢回学会放风筝学会放风筝n该放手时就放手，沉湎于权力的人该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩将扼杀你的领导业绩n你不能单枪匹马打天下你不能单枪匹马打天下n员工也不再遵从员工也不再遵从“上令下行上令下行”n何不把授权当作一种生活方式？何不把授权当作一种生活方式？通过放权而得权通过放权而得权n随着下属权力的增多，他们获得了能力，随着下属权力的增多，他们获得了能力，也创造了成就，下属成就越多，领导者也创造了成就，下属成就越多，领导者的权威就越大的权威就越大n被授权的员工往往更知足，更易于接受被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能行使更大领导者的权威，使得领导者能行使更大的权力的权力
