1、一、六西格玛是什么？一、六西格玛是什么？二、六西格玛质量的理解二、六西格玛质量的理解（定义、意义和特征，为什么要实施六西格玛管理）（定义、意义和特征，为什么要实施六西格玛管理）三、六西格玛管理理念三、六西格玛管理理念四、六西格玛管理与业绩度量四、六西格玛管理与业绩度量五、六西格玛管理的业绩突破方法五、六西格玛管理的业绩突破方法六、六西格玛管理的组织形式六、六西格玛管理的组织形式七、六西格玛管理与其他管理方法的关系七、六西格玛管理与其他管理方法的关系八、莱钢实施六西格玛管理的总体目标和推进计划八、莱钢实施六西格玛管理的总体目标和推进计划九、我们现在需要做什么？九、我们现在需要做什么？十、十、GE
2、GE能做到，我们能做到吗？能做到，我们能做到吗？现现代代质质量量管管理理的的发发展展质量检验阶段质量检验阶段统计质量控制阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段全面质量管理阶段ISO900族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、六西格玛管理六西格玛管理等等美国泰勒为代表的美国泰勒为代表的“科学管理运动科学管理运动”。事后检验把关。休哈特将数理统计的原理运用到质量休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。管理中来，并发明了控制图。检验加预防阶段 费根堡姆提出了全
3、面质量管理的观点费根堡姆提出了全面质量管理的观点质量管理手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。方差大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散；方差方差大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散；方差下意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。下意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。方差的量纲是方差的量纲是X X的量纲的平方，为使表示分布散布大小的量纲的量纲的平方，为使表示分布散布大小的量纲与与X X的量纲相同，常对方差开平方，记它的平方根为的量纲相同，常对方差开平方，记它的平方根为或或（X X），），并称它为并称它为X X的标准差：的标准差：假定过程输出质量特性假定过程输
4、出质量特性服从正态分布，并且过程服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心输出质量特性的分布中心与目标值重合（如图与目标值重合（如图1 1所所示，即无偏移情况），那示，即无偏移情况），那么么越小，过程输出质量越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规标值，同时该特性落到规定限外的概率就越小，出定限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小现缺陷的可能性就越小。理论上理论上66质量水平是指，正态分布从质量水平是指，正态分布从-6-6到到+6+6均在规范均在规范下限到规范上限范围内。过程输出的绝大多数都集中在顾客要下限到规范上限范围内。过程输出的绝大多数都集
5、中在顾客要求的目标值附近。此时，过程满足顾客要求的能力很高。求的目标值附近。此时，过程满足顾客要求的能力很高。若控制在若控制在33水平，表示产品合格率不低于水平，表示产品合格率不低于99.73%99.73%；若控制；若控制在在66水平，表示产品不合格率不超过水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm0.002ppm，也就是每生产，也就是每生产100100万个产品，不合格品不超过万个产品，不合格品不超过0.0020.002个，考虑个，考虑1.51.5倍漂移，不合倍漂移，不合格率也只有格率也只有3.4ppm3.4ppm，接近于零缺陷水平。，接近于零缺陷水平。图图2过程有过程有1.5偏移时过程输出
6、的分布偏移时过程输出的分布因此，通常所说的六西格玛质量水平对应于因此，通常所说的六西格玛质量水平对应于3.4ppm3.4ppm缺陷率，缺陷率，是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值有是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值有1.51.5偏移的情况，是长期运行中出现缺陷的概率。为了避免引起混偏移的情况，是长期运行中出现缺陷的概率。为了避免引起混淆，常采用六西格玛（或淆，常采用六西格玛（或6SIGMA,Six Sigma6SIGMA,Six Sigma）来区分统计意义）来区分统计意义上的上的66。5 5、什么是、什么是 六西格玛质量六西格玛质量顾客满意和忠诚的质量特性顾客满意和忠诚的质量
7、特性避免缺陷，达到六西格玛水平避免缺陷，达到六西格玛水平ppmppmppmppmppmppmppmppmppmppmppmppm 六西格玛管理在产品及服务等所有流程中进行创新活动，最大限度消除非六西格玛管理在产品及服务等所有流程中进行创新活动，最大限度消除非效率环节，能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价效率环节，能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益，它注重质量的经济性。值和经济利益，它注重质量的经济性。实施六西格玛管理，顾客和企业可以同时获得满意。对顾客而言，是以最实施六西格玛管理，顾客和企业可以同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价
8、格及时获得满意产品；对企业而言，则是以尽可能小的成本和尽可可接受的价格及时获得满意产品；对企业而言，则是以尽可能小的成本和尽可能短的周期实现尽可能大的利润。只有当这些全部实现时，能短的周期实现尽可能大的利润。只有当这些全部实现时，“质量质量”这一词汇这一词汇才对企业真正有了意义。才对企业真正有了意义。谚语谚语 We dont know what we dont know.We dont know what we dont know.我们不了解我们不知道的东西，我们不了解我们不知道的东西，We cant do what we dont know.We cant do what we dont k
9、now.我们对不了解的东西不能有所作为，我们对不了解的东西不能有所作为，We dont know until we measure.We dont know until we measure.直到我们度量了我们才能了解，直到我们度量了我们才能了解，We dont measure what we dont We dont measure what we dont value.value.我们不度量我们认为没有价值的东西，我们不度量我们认为没有价值的东西，We dont value what we dont We dont value what we dont measure.measure.我们
10、不重视我们不度量的东西。我们不重视我们不度量的东西。考虑到考虑到1.51.5的偏移，西格玛水平的偏移，西格玛水平Z Z可由下列公式求得：可由下列公式求得：Z ZZ Z0 0+1.5+1.5FTY(First Time Yield)-FTY(First Time Yield)-首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-RTY(Rolled Throughput Yield)-滚动产出率。是构成过程的每个子过程滚动产
11、出率。是构成过程的每个子过程的的FTYFTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1RTY=FTY1 FTYFTY2 2FTYFTYn n式中：式中：FTYiFTYi是各子过程的首次产出率，是各子过程的首次产出率，n n是子过程是子过程的个数。的个数。用用FTYFTY或或RTYRTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。这与我们通所采和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。这与我
12、们通所采用的产出率的度量方法是不尽相同的。在很多企业中，只要产品没有报废，在用的产出率的度量方法是不尽相同的。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。举例来说，某过程由修成本的增加和生产周期的延误。举例来说，某过程由4 4个生产环节构成（如个生产环节构成（如图所示）。该过程在工序图所示）。该过程在工序2 2和工序和工序4 4之后设有质控点之后设有质控点 。FTYFTY和和RTYRTY 上面我们介绍了用于业绩度量的三大类指标：基于合格上面
13、我们介绍了用于业绩度量的三大类指标：基于合格不合格（计数型数据）的不合格（计数型数据）的FTY/RTYFTY/RTY度量指标；基于缺陷数据（计度量指标；基于缺陷数据（计点型数据）的点型数据）的DPU/DPMODPU/DPMO度量指标；基于平均值标准差（连续度量指标；基于平均值标准差（连续型数据）的型数据）的Z Z（西格玛水平）。它们基本覆盖了对产品、服务、（西格玛水平）。它们基本覆盖了对产品、服务、商务、管理等所有类型过程的度量。为了将这三类度量指标统商务、管理等所有类型过程的度量。为了将这三类度量指标统一起来，在六西格玛管理中常常将一起来，在六西格玛管理中常常将FTY/RTYFTY/RTY，
14、或，或DPU/DPMODPU/DPMO折算为折算为近似的近似的Z Z（西格玛水平）。（西格玛水平）。1 1、六西格玛管理组织架构、六西格玛管理组织架构2 2、公司六西格玛管理组织架构、公司六西格玛管理组织架构3 3、六西格玛管理的角色和组织职能。、六西格玛管理的角色和组织职能。4 4、六西格玛黑带的角色和职责、六西格玛黑带的角色和职责六、六西格玛管理的组织形式六、六西格玛管理的组织形式项目团队项目团队1.n 1.n 推进领导小组推进领导小组 执行团队小组执行团队小组 推进办公室推进办公室 负责管理理念的输入、组织环境的建立和实施。负责管理理念的输入、组织环境的建立和实施。负责六西格玛培训的总体
15、规划和指导、跨部门实施负责六西格玛培训的总体规划和指导、跨部门实施的黑带级以上项目的总体协调和指导、指导绿带级的黑带级以上项目的总体协调和指导、指导绿带级项目的选择和实施指导。项目的选择和实施指导。推进办公室设在品质保证部，负责日常事务的协调推进办公室设在品质保证部，负责日常事务的协调处理、组织推进。处理、组织推进。黑带黑带11黑带黑带n n绿带绿带1 1 绿带绿带n n六西格玛管理中的关键角色。职责。六西格玛管理中的关键角色。职责。组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己本职工作完成六西格玛项目的人员。职责。自己本职工作完成六西格玛项目的人
16、员。职责。通常是通过团队合作完成六西格玛项目的人员。通常是通过团队合作完成六西格玛项目的人员。在推动六西格玛管理实施的过程中，在如何处理在推动六西格玛管理实施的过程中，在如何处理六西格玛管理与其他管理体系和管理方法的关系方面，六西格玛管理与其他管理体系和管理方法的关系方面，人们普遍存在一些困惑或疑问。其中疑问最多或最大人们普遍存在一些困惑或疑问。其中疑问最多或最大的有以下几点：的有以下几点：这是人们问得比较多而且争论也比较多的一个问题。也有一些人用六这是人们问得比较多而且争论也比较多的一个问题。也有一些人用六西格玛来否定西格玛来否定TQMTQM，我们认为这是不可取的。从六西格玛的起源来看，它正
17、是，我们认为这是不可取的。从六西格玛的起源来看，它正是诞生在诞生在TQMTQM蓬勃发展的年代，同蓬勃发展的年代，同TQMTQM一样，它也是从质量入手来提高企业的竞一样，它也是从质量入手来提高企业的竞争力的。争力的。六西格玛与六西格玛与TQMTQM的管理原则有许多共同之处。比如，它们都强调：的管理原则有许多共同之处。比如，它们都强调：面向顾客，以顾客为关注焦点；面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作均为流程；过程的观点，视任何工作均为流程；持续改进的思想；持续改进的思想；基于数据决策；基于数据决策；广范地应用统计工具，等。广范地应用统计工具，等。但是应该看到，经过十几年的发展，特别是
18、经过在通用电气这样的但是应该看到，经过十几年的发展，特别是经过在通用电气这样的世界级企业的实践，六西格玛与世界级企业的实践，六西格玛与TQMTQM相比，确实有了许多变化。最重要的变化相比，确实有了许多变化。最重要的变化是，六西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推进的实现企是，六西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推进的实现企业经营战略的手段。在与企业发展战略的结合上，六西格玛比业经营战略的手段。在与企业发展战略的结合上，六西格玛比TQMTQM有着明显的有着明显的结合点和策略。这一点，在那些成功企业的实践中，可以明显地看到。结合点和策略。这一点，在那些成功企业的实践中，可
19、以明显地看到。六西六西格玛总结了格玛总结了TQMTQM的实践经验，同时在避免的实践经验，同时在避免TQMTQM的不足上有了许多发展。以的不足上有了许多发展。以DMAICDMAIC流程来说，它的基本框架就是质量改进的流程来说，它的基本框架就是质量改进的PDCAPDCA循环。但是与循环。但是与PDCAPDCA循环比，它循环比，它的模式更加清晰，工具方法与所解决的问题联系更加紧密，所用支持数据决的模式更加清晰，工具方法与所解决的问题联系更加紧密，所用支持数据决策的手段也更加明晰，同时变革管理与这个流程紧密联系，从策的手段也更加明晰，同时变革管理与这个流程紧密联系，从“硬硬”和和“软软”两个方面，使改
20、进成功的把握大大提升。所以，两个方面，使改进成功的把握大大提升。所以，DMAICDMAIC帮助企业解决了许多战帮助企业解决了许多战略发展中的难题。略发展中的难题。第一阶段第一阶段 2008.012008.02 2008.012008.02公司内部各层次的自学习和对外部已应用单位的调研。公司内部各层次的自学习和对外部已应用单位的调研。一、工作计划一、工作计划1.1.公司内部六西格玛基础知识的全员性、一般性学习和宣传；公司内部六西格玛基础知识的全员性、一般性学习和宣传；2.2.推进办公室组织对开展六西格玛管理的企业的考察和调研；推进办公室组织对开展六西格玛管理的企业的考察和调研；3.3.选择具有良
21、好专业培训业绩的培训机构；选择具有良好专业培训业绩的培训机构；4.4.对目前公司内部生产工艺参数数据体系进行调研。对目前公司内部生产工艺参数数据体系进行调研。二、完成目标二、完成目标1.1.各单位初步建立内部六西格玛管理自学习体制；各单位初步建立内部六西格玛管理自学习体制；2.2.公司各层次人员对六西格玛管理理论建立初步的认识。科级以上管公司各层次人员对六西格玛管理理论建立初步的认识。科级以上管理人员初步掌握各种分析工具，并能够在实际工作中试应用；理人员初步掌握各种分析工具，并能够在实际工作中试应用；3.3.就国内企业实施六西格玛管理的总体运行情况形成详细调研报告；就国内企业实施六西格玛管理的
22、总体运行情况形成详细调研报告；4.4.提出关于培训机构的对比评价报告；提出关于培训机构的对比评价报告；5.5.形成完整的生产工艺参数数据体系的调研报告，包括各种参数的获形成完整的生产工艺参数数据体系的调研报告，包括各种参数的获得途径和准确性分析、数据集成和应用所欠缺的条件、推进工作计划等。得途径和准确性分析、数据集成和应用所欠缺的条件、推进工作计划等。第一阶段：导入阶段。第一阶段：导入阶段。当组织决定实施六西格玛时，那么它的第一次转折发生了。实施六西格当组织决定实施六西格玛时，那么它的第一次转折发生了。实施六西格玛将引起组织明显的变化，实施六西格玛的决定会打破组织的看似平静的现玛将引起组织明显
23、的变化，实施六西格玛的决定会打破组织的看似平静的现状。比如，企业的现任经理们的管理理念可能与六西格玛所倡导的正好相反，状。比如，企业的现任经理们的管理理念可能与六西格玛所倡导的正好相反，六西格玛的实施会引起人们在观念上的冲突。组织在这一转折点上应建立一六西格玛的实施会引起人们在观念上的冲突。组织在这一转折点上应建立一个清晰的愿景和方向。要有一个切实的实施六西格玛的理由，并把这一信息个清晰的愿景和方向。要有一个切实的实施六西格玛的理由，并把这一信息传递到组织的所有层次。实现这一转折，组织应该：传递到组织的所有层次。实现这一转折，组织应该：为组织实施六西格玛建立愿景或者说找到一个切实的实施六西格玛为组织实施六西格玛建立愿景或者说找到一个切实的实施六西格玛的理由；的理由；选择一个有经验的六西格玛咨询服务提供者；选择一个有经验的六西格玛咨询服务提供者；制定一个长期的推进计划，这个计划可以是概要的，但应包括量化目制定一个长期的推进计划，这个计划可以是概要的，但应包括量化目标；标；在长期计划的基础上，组织一轮六西格玛黑带培训和项目实施，应提在长期计划的基础上，组织一轮六西格玛黑带培训和项目实施，应提供资源和人才，并在供资源和人才，并在6 6个月的时间内赢得一场短期战役的胜利；个月的时间内赢得一场短期战役的胜利；培养出企业实施六西格玛的第一批培养出企业实施六西格玛的第一批“种子选手种子选手”。
