1、施工企业项目成本管理制度施工企业项目成本管理制度11、成本预测成本预测是成本管理的起点，也是成本事前控制成败的关键，它是项目成本计划的基础。成本费用的预测由施工企业及项目经理部人员完成，根据历史数据和成本费用与影响因素之间的数量关系，运用一定方法对施工项目未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学估计。预测的目的首先为挖潜节约指明方向，作为计划期降低施工成本的参考；其次是为企业内部各责任单位降低成本指出途径，作为编制增产节约计划和制定降低成本措施的依据。2、成本计划是在成本预测的基础上经过分析、比较、论证、判断后，预先规定计划期内项目施工成本所需要达到的水平，并确定各个成本项目预计要达到的降低额
2、和降低率，提出保证成本计划实施所需的主要措施方案。它是进行成本费用控制的主要依据。3、成本控制是指在项目施工成本的形成过程中，对形成成本的要素即人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制。及时预防、发现和纠正偏差，这是工程项目成本控制的最重要环节，而且是动态的控制，需要随着施工的进展及外部环境的变化，不断调整控制方案，达到预期成本计划的目的。施工项目成本控制方法，根据项目经理部制定的目标成本控制支出,以收定支。(1)人工费的控制。应根据工程特点和施工范围确定劳务分包队伍，按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理，在施工过程中严格按合同核定劳务分包费用，控制支出，并每月
3、预结一次，发现超支现象应及时分析原因。(2)材料费的控制。通过控制进场材料价格和实际材料消耗量这两个重点有效控制材料费。1)材料消耗量的控制。a.每月应根据施工进度计划，编制材料需要用量计划，包括总用量和分项用量以及材料的品种、规格、性能、质量等。b.材料领用控制。通过二级限额领料制度来控制，一是工长给班组长签发领料单的控制，二是材料发放对工长签发的领料单的控制。c.材料计量的控制。计量器具要按期检验、校正，必须受控；计量过程、计量方法必须全面准确并受控。d.工序施工质量控制。每个工序都应时时受控，一次合格，避免返修而增加材料消耗。2)材料进场价格的控制。鉴于进场材料的价格是动态的，为了确保材
4、料进场价格控制在投标时报价和施工时市场信息价格内，除了材料部门利用现代化信息手段，广泛收集材料价格信息，优化采购之外，还应采用材料部门承包的方式控制材料总量及总采购价。(3)施工机械使用费的控制：凡是成本计划中单独列出租赁的机械，应按使用数量、使用时间、使用单价逐一进行控制；小型机具费采用劳务队包干使用的方法进行控制。(4)现场经费和其他直接费的控制。现场经费和其他直接费一直以来较难控制,超支现象较为严重。该部分费用宜采用差旅费包干到部室，业务招待费按比例计提控制，现场管理费采取精简机构、压缩人员来降低费用支出；加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本支出；4、成本核算项目法施工
5、的成本核算体系以工程项目为对象，对施工生产过程中人、材、机等各种耗费进行一系列科学管理活动。目标是提高经济效益，优化项目经营管理和施工作业管理，建立适应市场经济的企业内部运行机制。项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，定期采集信息，坚持施工形象进度、施工产值、实际成本“三同步”原则，每月定期进行核算，坚持考核各项费用支出及经济指标执行情况，找出成本节超原因，制定有效措施最大限度地控制成本。成本核算方法主要有表格核算法和会计核算法。表格核算法对项目施工各岗位成本的责任核算和控制，其方法较为简单，易于掌握，但覆盖范围小，较难实现科学、严密的审核制
6、度。会计核算法对项目施工成本核算，它主要依靠会计方法为主要手段，组织进行核算，其特点是核算严密、逻辑性强、人为调节的可能性小、核算范围较大。5、成本分析成本分析是以会计核算提供的成本信息为依据，对成本计划的执行过程、结果和原因进行研究，据以评价企业成本管理工作，并寻求进一步降低成本的途径。另一方面，通过成本分析，可以从账簿、报表反映的成本现象，看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性。成本分析的基本方法有：基本分析法；包括综合指标法、因素分析法、差额计算法。综合成本分析法；分别对分部分项、月或季度、年度、竣工成本分析。成本项目分析法；分别对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接成
7、本分析。施工项目单位成本分析；单位成本计划执行情况分析、单位成本各主要项目分析、技术经济指标对单位成本影响的分析。特定问题及与成本有关事项的分析；施工索赔分析、成本盈亏异常分析、施工成本分析、质量成本分析、资金成本分析、技术组织措施执行效果分析、其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。6、成本考核施工项目成本考核应包括两个方面，即项目成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。考核目的在于贯彻落实责、权、利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好的完成施工项目的成本目标。考核分两个层次：一是企业对项目经理的考核；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核。通过层层考核，督促项目经理、
8、责任部门和责任者更好的完成自己的责任成本，从而形成实现项目成本目标的层层保证体系。施工项目的成本考核应采取评分制，考核内容要与相关指标即工期、质量、安全和标准化管理的完成情况相结合，强调项目成本的中间考核，即月度成本考核、阶段成本考核，通过中间考核即时反映施工项目的管理水平。正确考核施工项目的竣工成本，由于竣工成本是项目经济效益的最终反映，它即是项目上交利税的依据，又是进行职工分配的依据，其关系到国家、企业、职工的利益，必须做到核算正确、考核正确。施工项目成本管理体系的六个环节，每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是成本
9、计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，成本考核时实现成本目标责任制的保证，是实现决策的目标的重要手段。施工企业项目成本管理制度2一、从当前施工企业实际出发，充分认清项目成本管理存在的问题(一)市场竞争激烈，盈利空间狭小，项目成本管理难度增大。招投标价格逐级走低，前期招投标费用逐步加大，导致低价投标与成本粗放型管理的矛盾加剧。(二)工程量清单报价方式使项目成本的不可控因素增加。由于没有真实反映生产能力和消耗标准的企业消耗定额，没有企业自己的最低成本价，因而在工程量清单报价阶段，对不同地区、不同工程类别的项目无法对综合单价进行科学报价，同时对项目措施
10、费的确认，只能依据经验或工程量的大小等进行估算，这种估算与日后施工过程中实际消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价往往有较大的出入，给日后的成本管理带来不利影响。(三)责任成本管理流于形式，责权利不落实。工程项目到手后忙于做开工前的物质、设备准备。疏于组织相关部门进行前期的成本预算，制定、下达目标成本，项目经营责任书不签订、或签订滞后，经营层风险保证金不缴纳，项目经理和各职能部门的“责、权、利”落不到实处，项目管理工作流于形式。(四)缺乏对项目实施全过程的成本控制。项目成本管理是对工程建设中所发生的各项成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心应当是事前的预控和
11、事中的过程控制。而当前，我们施工企业对项目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工过程中的管理，事后的成本核算控制效果不尽人意，项目管理出现许多的“漏洞”，导致项目“艋后亏”，亏损无法弥补的情况。(五)项目成本核算体系不完善。项目推进过程中，不能合理划分工程项目成本核算对象；成本核算台帐不健全，费用分摊方法不规范，费用界限划分不清晰，直接成本和间接成本、当期成本和后期成本、不同项目之间的成本互相挤占、挪用。(六)忽视项目“工期”“质量”“安全”“资金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求进度赶工期，不计成本的加大投入，另一方面，由于生产控制措施不当，导致工期延误，费用增加在质量
12、管理上；要么一味强调“精品”工程，提高施工标准，加大投入，要么片面追求经济效益，忽视质量，增加返工支出；在施工安全管理上，算小帐，减少安全措施费用，为安全事故巨额代价提前埋单；在资金管理上，只干活，不收钱，资金回收不及时，财务费用增加；施工方案不优化，增加项目隐性成本支出；在合同管理上，凭感觉，忽视合同文本的规范性和严密性，纠纷不断，赔钱不断。二、以项目成本管理为核心。坚持项目成本管理的基本原则企业是以盈利为目的的社会组织，项目成本管理是施工企业管理的基础和核心，成本管理水平直接反映了企业的盈利能力，在成本管理过程中必须坚持以下原则：(一)成本最低化原则。严格执行成本开支范围、费用开支标准及相
13、关财务制度，提高项目施工的科学管理水平，采取预防成本失控的技术组织措施，制止一切可能发生的浪费、向技术要效率，向管理要效益，保证成本目标的顺利实现。(二)全面成本管理原则。营造项目成本管理的全员控制和全过程控制氛围。使所有职工共同关心，各个部门及个人均要负起成本责任，真正树立起全员控制的观念。从投标开始到中标后的工程施工、竣工验交，均需具备成本控制意识。(三)成本责任制原则。通过对项目目标成本的设置、分解、实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工自我管理的方式，实现项目的经营目标。在成本控制上，项目管理层应负起成本责任，形成整个项目成本控制的责任网络，公司领导层对管理层在成本控制中的业绩定期
14、检查和考核，使责、权、利合理而巧妙地统一。(四)开源与节流相结合的原则。成本控制的关键在于降低成本支出和增加预算收入，首先，定期进行成本核算和成本分析，及时找出成本节、超的根源；其次，加强合同管理，对合同清单以外价款的计量支付及时处理。建立健全台帐，收集、完善原始凭据，积极办理调概、索赔工作，增加项目合同收入，提升项目成本的管理水平。三、以人为本，充分调动项目成本管理各方面的积极性(一)转变观念，适应项目成本管理新形势，树立“全员”观念，使项目所有员工意识到，项目成本管理事管个人收入；树立“社会责任”观念，妥善处理“安全”“质量”“工期”关系；树立“现金为王”的观念，确立资金管理在成本控制中的
15、核心地位。(二)责任明确，建立健全成本管理长效机制。完善成本管理组织机构，配备相应的专业人员，明确两级管理部门成本管理职责，推行责任成本管理，贯彻责、权、利相结合原则，以调动各部门、各生产单位和全体员工成本管理的积极性和责任感。(三)加强培训，不断提高员工成本管理水平。抓好以项目经理、项目总工程师、财务主管、预算管理、合同管理员等业务骨干为培训主体的成本管理培训工作，以成本原始记录、优化施工方案、定额及预算管理、合同管理为重点，以举办成本管理员培训班、召开成本分析会、签订师带徒合同等多种形式，不断提高项目管理层理论功底和实际操作水平。(四)加强员工队伍职业道德教育、增强成本管理的责任心。以“项
16、目成本人人关心”为目标，进一步加强各级人员职业道德教育和宣传工作，增强责任心，“开前门、关后门”，减少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。四、以全面协调和可持续的要求，全面落实项目成本管理的各项工作(一)提高任务开发中标率，控制前期成本费用。不搞有标就投，减少招投标工作中标书费、差旅费、信息费、招待费等等多种费用；不以低价中标为获取任务的手段，而是通过成本可行性研究、决策，使投标项目“有利可图”；应通过现场保市场，推进项目开发区域性、可持续开发的格局的形成。(二)加快制定企业消耗定额，加强清单报价工作集团企业应组织相关专业技术人员，在广泛调查劳务分包、材料供应、机械租赁等市场行情
17、后，结合企业自身管理水平，尽快制定企业消耗定额，确定自己的最低成本价，以此作为工程量清单报价的依据，在报价过程中认真分析研究采用不平衡报价等策略，提高清单报价的科学性和可操作性，做到知己知彼，百战不殆。(三)实现项目成本的事前、事中和事后的全过程控制首先，在事前计划准备控制上：1、制定并择优选择最经济合理的施工方案和技术组织措施。以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素，拟定经济可行的施工方案和技术组织措施。2、做好项目成本预算计划。根据施工设计和生产要素的配置情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过
18、程生产成本的依据。3、组织签订外协劳务合同与材料采购合同。通过公开招投标的方式，组织预算、工程、材料和财务部门有关人员就合同价格和条款进行评审。经必须的层层审批手续后，签订正式的分包和采购合同。其次，在事中跟踪控制上：1、控制材料费。一是实行限额领料制度，控制材料用量；二是使用降低材料消耗的各种新技术、新材料；三是加强周转材料、小型设备管理管理，减少丢失、浪费。四是材料价格的控制上，货比三家，择优选购；五是合理组织运输，低运输成本；六是减少资金占用，尽可能降低材料储备。2、控制人工费。加强劳动组织和纪律，实施合理的奖惩制度，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，避免无效劳动，提高劳
19、动效率；对技术含量低的单位工程分包给分包商，以降低工费。3控制机械费。通过合理施工组织、机械调配。提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强设备的维修及保养等各项费用的开支管理，分别采用按台班、工程量和包月等租赁方式，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。4节约现场管理费。本着经济适用的原则控制临时设施费的支出，应最好是易于拆迁并可周转使用；现场经费应抓好如下工作：一是人员的精简；二是推行项目经费预算，对差旅费、办公费、业务招待费等重点费用要核定标准，总额控制；三是建立严格的审批报销制度。5，加强质量管理，控制返工率。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即
20、质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。6均衡施工，缩短工期，从严控制工期成本。正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。使加快工期措施成本和延误工期损失达到正常水平，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，也不能对工期滞后视而不见，使工期拖垮队伍，拖亏项目。7加强合同管理，加大施工索赔力度。项目部应充分利用合同条款，对施工过程中的设计变更、工程量增减、合同差异、工期提前等问题提前谋划，收集整理原始资料并及时与现场监理、业主代表办理签认手续，提高对建设方索
21、赔的成功率。第三，在事后分析总结上定期召开成本分析会议，及时修正责任成本控制，在实际成本投入同责任成本发生较大差异时，及时分析原因，提出改进措施，并督促实施。五、统筹兼顾，妥善处理项目成本管理中各方利益关系施工企业项目成本管理不但与项目系统内部各方面有在着广泛的联系，而且与企业内部、建设方、国家机关、协作队伍、材料供应商存在现实的经济利益关系，我们要着力处理好以下关系。1、依法经营，正确处理和国家行政机关的关系。特别是税收征管、安全管理等方面，不闯“红灯”。2、奖罚分明，正确处理项目和公司经营承包关系。根据工程项目的目标成本计划、保本点和目标利润，层层分解签订责任书。明确项目全额承包管理的责权
22、利，严格执行风险承包抵押金及奖惩兑现制度。3、诚实守信，正确处理项目和业主合同关系。在工期、质量等业主关注点上不马虎、不拖拉，赢得业主在价款拨付、调概索赔工作上的支持和理解。4、互利共赢，正确处理项目与分包单位的协作关系。签好合约，搞好服务，做好配合，按期结算工程价款并支付农民工工资，在项目经营中实现各自的经济利益，减少经济纠纷带来的非正常成本支出。总之。要转变观念，统筹兼顾，妥善处理各方利益关系，紧紧抓住影响成本费用发生的各个环节，搞好事前、事中、事后的计划、控制、分析，为企业可持续发展奠定坚实基础。施工企业项目成本管理制度3一、强化成本观念，促进全员成本管理目前企业项目经营模式主要采取经济
23、责任考核的方法，企业的盈亏很大程度取决于项目经理的个人素质，而项目的其他部分领导和技术人员、操作工人等不懂成本，把成本管理作为财务人员、计划预算人员的专利，认为成本、效益都应由计划财务部门负责，因而他们进行的设计、制定的计划、采取的措施，对公司成本起什么作用，有多大影响，心中无数。因此，加强项目成本管理，首先要对员工深入进行成本意识方面的宣传教育，提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与的管理。其次企业应该高度关注成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本管理培训班，提高成本方面的专业知识，从各个管理部门、各道工序、每个岗位，开辟降低成本
24、的广阔途径。第三应从体制和机制上逐步改变现状，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。二、强化全面控制，形成全过程、全方位的项目成本管理体系成本管理的内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。其成本预测是事前管理；成本控制是事中管理；成本核算、分析和考核是事后管理。但是目前我们的项目成本管理只偏重于事后管理。对事中管理，特别是事前管理往往重视不够，不能达到真正降低成本的目的。要确实做好成本管理，就要从系统的角度，全方位的实施成本管理。1.千方百计搞好项目的成本预测，为科学决策，合理的控制成本提供科学依
25、据。成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。成本预测是成本计划的基础，对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立
26、目标成本的依据。2.加强科学管理，为有效控制成本创造条件。项目控制成本，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。一是从组织措施控制。首先是项目经理部的机构设置与人员配备，其次要明确成本控制者及任务，从而使每个成本控制点都有人负责；二是从技术措施控制。是指在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本；三是从经济措施控制。主要是严格控制用工数量，合理使用劳务工；严格控制材料费，作出材料预算，限额领料，控制材料价格，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；严格控制机械费，通过合理施工组织、机械调配，
27、提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。3.强化施工过程中人的管理活动，为合理有效控制成本奠定基础。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，项目工程要四项原则：一是节约原则，通过提高项目的科学管理水平，优化施工方案，着眼于成本的事前监督、过程控制达到节约的目的；二是全面控制原则，包括全员控制和全过程控制，指充分调动项目的每一个员工控制成本、关心成本的积极
28、性，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，在这每一个阶段都要在保质保量的基础上严格控制和减低成本；三是目标控制原则，就是把目标责任落实到项目的每一个人，并做到责、权、利相结合；四是动态控制原则，成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，及时采取相应措施，达到控制目的。4.重视工程后期管理，为今后工程管理提供借鉴。工程后期管理主要指项目完成后的成本核算、分析和考核。做好这项工作，将有助于总结经验教训，推广成功的
29、成本控制措施，鞭策今后的项目管理，使之百尺竿头更进一步，这也是项目管理不可忽视重要环节。施工企业项目成本管理制度4随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，施工企业在任务取得施工、组织设计、项目成本控制和经营管理等方面产生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题，使得常规的成本管理模式难以适应。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能到达最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。一、项目管理成本应把握的五原则1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于
30、通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏
31、漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。4、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在
32、肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。二、项目成本控制的七措施做好施工企业项目成本管理必须双管齐下，即“开源”和“节流”同步，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。下面主要从“节流”入手，就施工企业的项目成本管理谈谈一些浅见。1、投标工作涉及的成本费用项目的控制。随着市场经济的发展，建筑市场“僧多粥少”的现象凸显，使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系
33、。标价的高低，直接关系到效益的好坏。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低，甚至目前一些地区采取最低价中标的办法，更增加了投标市场的残酷性。就厦门投标市场看，有的工程中标价降低幅度甚至达到25%以上。这一幅度，管理好的单位勉强能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。因此，科学合理地计算投标价格，显得尤为重要。投标要发生多种费用，包括预算费用、标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。随着竞争的日益激烈，这部分费用也是日见增长，这是一项不小的开支，而且很大一部分费用是花在未中标的工程上。因此，
34、提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标部门或科室，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算。期终，按费用性质转入管理费用有关科目。2、施工的组织设计。在投标时，施工单位均已完成必要的施工组织设计工作，但中标后，施工单位应根据实际的中标价格，再次认真审核、细化安排整个施工流程。一方面，要从技术上对整个项目进行统筹计划，保证施工质量、安全；另一方面，要在
35、技术和客观条件允许的前提下，保证各个施工环节的紧凑性，尽量缩短工期，因为个别项目合同有规定相应的工程进度奖，或者起码可以通过缩短工期降低施工单位的施工成本，从而达到增加盈利的目的。3、项目总成本的责任分解。各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。施工单位为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部颁布的标准及编制办法编制预算（标价）。根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块：一是工程项目的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机
36、、其他直接费等。二是管理费，如项目部应上交的费用、项目承包利润、上缴各级机关管理费用、各项税费和利润等。这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。这样，才能为项目部提供一个确切的工程直接控制成本，为项目管理制度制定一个控制目标。4、项目责任成本的管理。项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果表明利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理越差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。这里要研究的是以上提及的总成本责任分解后所形成的由项目部负责的可控成本，包括人工费、机械使用费、材料费和其他直接费等。人工费控制管理。主要是
37、改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源；材料费用不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失。机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。其
38、他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，及人员施工管理费等。5、管理费用的控制。企业为组织和管理生产经营所发生的管理费用，包括企业的董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的，或者应由企业统一负担的公司经费（包括行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等）、工会经费、待业保险费、劳动保险费、董事会费（包括董事会成员津贴、会议费和差旅费等）、聘请中介机构费、咨询费（含顾问费）、诉讼费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、无形资产摊销、职工教育经费、研究与开发费、排污费、存货盘亏或盘盈（不包括应计入营
39、业外支出的存货损失）、计提的坏账准备和存货跌价准备等。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点：总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到管理费用降低的目的。6、经营管理方面，应该从两方面入手。一是加强各部门的分工合作，为项目施工提供组织保障。项目经理是项目成本的第一负责人，全面组织项目部的成本管理工作，应及
40、时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责。二是采取各种技术措施，如制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成
41、本的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支等。7、施工中期的成本检查。中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说明，施工中必须加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。检查应当包含以下内容：项目部本级开支情况，按费用项目与计划比较差异。材料消耗情况，包括：a.采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；b.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；c.赊欠材料是否及时入帐，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不能掌握消耗而造成成本不实的情况发生。分包工程清算情况。各种往来款项情况和现金、银行存款情况。检查在建工程和预提、待摊费用情况。总之，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。同时，施工项目成本控制也是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。在施工企业经营过程中，只有认真把握住成本控制的各个环节，才能取得良好的经济和社会效益。
