1、目标管理与绩效评估目标管理与绩效评估MBO and Performance Management Programmer1 1本次课程目标本次课程目标u澄清对绩效管理的认知及相关观念的澄清对绩效管理的认知及相关观念的;u了解绩效指标的分解与确定了解绩效指标的分解与确定;u学习绩效面谈的基本技巧学习绩效面谈的基本技巧;u了解绩效沟通与辅导。了解绩效沟通与辅导。2 2课前调查状况课前调查状况3 3贵公司员工对绩效考核的认知贵公司员工对绩效考核的认知 u对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力的组织能
2、力、技能人员的工作能力u在绩效考核中有时难以克服在绩效考核中有时难以克服“人情人情”和和“面子面子”的影响，比如有些考的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制法控制u激励员工的手段和方法不多激励员工的手段和方法不多u有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性u缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务u员工取得良好业绩绩效的及时性员工取得良好业绩绩效的及时性u绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，
3、以绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行使考核无法合理进行u对能力有问题的员工的及时处理和如何处理对能力有问题的员工的及时处理和如何处理u某些岗位建议要有某些岗位建议要有“末位淘汰制末位淘汰制”4 4可能存在的问题可能存在的问题u对绩效管理的认知对绩效管理的认知u指标的量化与分解指标的量化与分解u薪酬制度的公平性薪酬制度的公平性u绩效管理制度本身绩效管理制度本身u如何应用考核结果如何应用考核结果u人情关与面子思想人情关与面子思想5 5Part 1为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理员工绩效不彰的原因员工绩效不彰的原因什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理的精神
4、与难点绩效管理的精神与难点6 6问题讨论问题讨论1u请您从自己的经验和感受出发，想想请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？企业为什么需要绩效管理？7 7必须澄清的三个概念必须澄清的三个概念u绩效考核绩效考核u绩效管理绩效管理u绩效发展绩效发展8 8为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理9 9员工绩效不彰的主要成因员工绩效不彰的主要成因竞争力下滑竞争力下滑人才流失人才流失企业文化不健康企业文化不健康对人的不尊重对人的不尊重官大学问大官大学问大急功近利急功近利绩效制度不良绩效制度不良/欠缺欠缺黑箱作业黑箱作业做表面文章做表面文章与奖惩脱节与奖惩脱节团队运作不良团队运作不良本位主义本
5、位主义缺乏互信缺乏互信缺乏横向沟通机制缺乏横向沟通机制管理质量欠佳管理质量欠佳欠缺领导力欠缺领导力任务任务/目标不明确目标不明确缺乏双向沟通缺乏双向沟通忽视员工培训与发展忽视员工培训与发展1010绩效管理的定义绩效管理的定义u绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作涯规划，以及协
6、助主管了解部属以改进其工作表现等。表现等。u绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。效，来促成组织的成功。1111绩效管理的目的绩效管理的目的u行政性目的：行政性目的：u 作为留人奖励与升迁的参考作为留人奖励与升迁的参考u提供员工客观有效信息，让员工了解主管提供员工客观有效信息，让员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。对其工作表现的评价与肯定。u提供相关人事决策。提供相关人事决策。u协助留住人才与解聘员工的参考。协助留住人才与解聘员工的参考。1212绩效
7、管理的目的绩效管理的目的u发展性目的：发展性目的：u 作为个人发展回馈与组织关系的指针作为个人发展回馈与组织关系的指针u提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回馈作为改进绩效的依据与参考回馈作为改进绩效的依据与参考u帮助员工对组织产生认同感。帮助员工对组织产生认同感。u强化主管与部属间的关系。强化主管与部属间的关系。u藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。u提供组织进行人与组织面的问题诊断。提供组织进行人与组织面的问题诊断。1313自信与主动自信与主动承诺感承诺感/责任感责任感自我成长自我成长工作满足感工作满足感绩
8、效管理对员工的助益绩效管理对员工的助益u知道并了解被期待的角色知道并了解被期待的角色与职责为何与职责为何u了解对部门与组织整体运了解对部门与组织整体运作的重要性作的重要性u了解教育培训是为了提升了解教育培训是为了提升能力与未来发展能力与未来发展u知道奖励与晋升是以绩效知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准成果为衡量标准1414绩效管理对主管的助益绩效管理对主管的助益u指引部属努力的方向指引部属努力的方向u有计划的培训部属有计划的培训部属u激励部属的工作潜能激励部属的工作潜能u客观公平的绩效评估客观公平的绩效评估u提升部属绩效提升部属绩效u接班人计划接班人计划/生涯发展生涯发展u提升部门绩效提升部
9、门绩效u奖励调薪依据奖励调薪依据1515有效的绩效管理体系有效的绩效管理体系u它使员工知道应该做什么；它使员工知道应该做什么；u它使员工知道如何将工作做的更好；它使员工知道如何将工作做的更好；u它使员工具有参与意识；它使员工具有参与意识；u它有助于克服完成目标的障碍和提高绩它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平；效水平；u它具有公平合理的绩效评价标准；它具有公平合理的绩效评价标准；u它与激励机制相统一，鼓励先进。它与激励机制相统一，鼓励先进。1616主管在绩效管理上的责任主管在绩效管理上的责任u根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并
10、签定绩效表格；起确定绩效目标，并签定绩效表格；u通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；目标的完成；u按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；与员工进行沟通；u根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。1717人力资源部的责任人力资源部的责任u制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；实施；u提供与绩效管理相关的参考资料、表格，
11、开提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；展培训与咨询；u确保绩效管理符合法律要求；确保绩效管理符合法律要求；u处理员工在绩效考评方面的申诉；处理员工在绩效考评方面的申诉；u将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。个环节中去。1818员工的责任员工的责任u与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。培训开发计划。u执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。u积极、努力、创造性地
12、开展工作，保证绩效积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。目标按期、高质地完成。u加强自我学习与培训，不断提升能力和改善加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。工作态度。1919绩效管理的主要精神绩效管理的主要精神u注重事前的规划注重事前的规划u注重过程中的定期与不定期检查与跟踪注重过程中的定期与不定期检查与跟踪u同时注重员工的特质与工作的结果同时注重员工的特质与工作的结果u注重员工的发展注重员工的发展u结合绩效与薪酬结合绩效与薪酬u注重双向沟通注重双向沟通2020绩效管理共同的难点绩效管理共同的难点u公平与效率的双刃剑公平与效率的双刃剑u企业文化企业文化u管理理念
13、管理理念u观念渗透观念渗透u制度化制度化u量化指标量化指标u评价因素的平衡评价因素的平衡2121一个普遍的共同问题一个普遍的共同问题员工方面员工方面u不知道绩效考核的真正价值在哪里不知道绩效考核的真正价值在哪里u对其主管的公平性存疑对其主管的公平性存疑u不愿意被批评不愿意被批评主管方面主管方面u对整体绩效管理的精神及其制度缺乏对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识正确认识u对所属员工实际工作状况缺乏了解，对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通平日又疏于沟通u欠缺基本人员管理技巧，不知如何给欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈予员工反馈u视绩效考核为头痛时间，更怕与视绩效考核为头
14、痛时间，更怕与员工正面冲突。员工正面冲突。2222Part 2绩效管理制度的发展绩效管理制度的发展绩效管理作业系统绩效管理作业系统绩效管理的流程绩效管理的流程2323绩效评估制度的演变绩效评估制度的演变目目 标标重重 点点对对 象象过过 程程主主 管管员员 工工结结 果果奖奖 惩惩过去表现过去表现人人单向、主观单向、主观判决、评断判决、评断被动、反抗被动、反抗单一程序之完成单一程序之完成改进绩效改进绩效未来表现未来表现事事双向、客观双向、客观咨询、辅导咨询、辅导主动、合作主动、合作人才培训之依据人才培训之依据传统方式传统方式目标导向方式目标导向方式2424国外绩效管理制度的演进国外绩效管理制度
15、的演进u 在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核u 八十年代初期八十年代初期u 开始强调依绩效付薪开始强调依绩效付薪(PFP)(PFP)u 重点仍在如何打考绩、如何分配比例重点仍在如何打考绩、如何分配比例u 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对提升提升u 主管与员工对绩效管理制度普遍不满主管与员工对绩效管理制度普遍不满u 八十年代后期八十年代后期u 全面质量管理全面质量管理(TQM)(TQM)、组织再造、组织再造(BPR)(BPR)等管理改进方案盛行等管理改进方案盛行u 重心逐渐放在如何落
16、实绩效管理制度以提升员工积极性与生产重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生产力力u 九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨，走向策略管理层面。接轨，走向策略管理层面。2525绩效管理系统绩效管理系统组织愿景组织愿景核心价值观核心价值观主要绩效指标主要绩效指标经营策略经营策略年度经营目标年度经营目标个人目标个人目标/行动计划行动计划绩效追踪绩效追踪/指导回馈指导回馈绩效提升绩效提升/发展计划发展计划不定期绩效评估不定期绩效评估/定期评估定期评估组织发展组织发展组织设计组织设计薪资架构薪资架构职位说明书职位说明
17、书职级系统职级系统培训计划培训计划/知识知识/技能技能/态度态度生涯发展生涯发展/升迁轮调升迁轮调/任务指派任务指派/谘商辅导谘商辅导薪资福利薪资福利/薪资调整薪资调整 持续评估持续评估2626绩效管理绩效管理绩效管理相关作业绩效管理相关作业目标订定目标订定职务界定职务界定绩效评估绩效评估管理制度管理制度绩效提升绩效提升回馈指导回馈指导绩效激励绩效激励2727绩效管理的过程绩效管理的过程期待结果期待结果期待行为期待行为行动计划行动计划评估面谈评估面谈绩效提升绩效提升绩效奖励绩效奖励回馈指导回馈指导激励指正激励指正记录绩效记录绩效目标设定目标设定（期（期初）初）绩效评估绩效评估（期末）（期末）绩
18、效追踪绩效追踪（期（期中）中）2828绩效管理流程绩效管理流程制定绩效计划制定绩效计划（年初）（年初）根据根据:工作描述工作描述职责重点职责重点:接下来接下来6-12个月的业务重点个月的业务重点-KPI课课/部门目标部门目标目标设定目标设定:SMART 原则原则需经双方讨论且同意需经双方讨论且同意定期考核定期考核（年度中）（年度中）主管主管:?授权授权 谘商辅导谘商辅导评鉴面谈准备评鉴面谈准备（评估面谈前）（评估面谈前）个人准备个人准备:了解如何填写评估表了解如何填写评估表(员工先完成员工先完成自我评估部份自我评估部份)准备相关议题在评鉴会议中讨论准备相关议题在评鉴会议中讨论主管准备主管准备:
19、员工的自我评估员工的自我评估咨询上一层主管的建议咨询上一层主管的建议 行政行政:规划规划预约时间预约时间/会议室会议室,不受干扰不受干扰 评鉴面谈讨论评鉴面谈讨论（评估中）（评估中）双方同意的结果双方同意的结果（未来改善及发展计划）（未来改善及发展计划）风格风格:开放开放诚实诚实过去为本过去为本展望未来展望未来专注在专注在:实际的事实实际的事实/达成的证据达成的证据沟通沟通/相互的了解相互的了解如何改进如何改进未来发展未来发展主要的同意结果主要的同意结果:评量评量&评比评比回馈给个人回馈给个人个人改善计划个人改善计划培训培训&发展计划发展计划行政行政:个人个人&主管正副本签字主管正副本签字正本
20、交正本交HR存档存档安排下次跟催会议安排下次跟催会议个人个人:执行执行适当提出考量点和问题适当提出考量点和问题2929Part 3目标管理基本知识目标管理基本知识关键绩效指标关键绩效指标KPI如何设定绩效目标如何设定绩效目标3030问题讨论问题讨论2u贵公司正在实施目标管理，恳请您贵公司正在实施目标管理，恳请您针对本部门实施过程中出现的问题针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。进行说明。3131打保龄球的乐趣？打保龄球的乐趣？3232目标管理的定义目标管理的定义u目标管理是应用行为科学的原理目标管理是应用行为科学的原理,根据公司根据公司总目标总目标,主管与部属共同会商该部属责任范主管与部属共
21、同会商该部属责任范围围,订定该部属于一定期间内应完成的目标订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准与评量标准,以达到激发部属潜力之目的。以达到激发部属潜力之目的。u每个人有自己的特定工作目标后每个人有自己的特定工作目标后,便可自行便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。负责计划、执行、控制、评量自己的目标。3333目标管理的优点目标管理的优点u业绩的提高业绩的提高u成本降低成本降低u提高工作效率提高工作效率u个人能力的提升个人能力的提升u向心力的提高向心力的提高u促进有效沟通促进有效沟通u有利于团队建设有利于团队建设u有效的工作管理工具有效的工作管理工具3434目标设定方式目标设定方
22、式高阶主管高阶主管中中 阶阶 主主 管管基基 层层 主主 管管指挥式指挥式管理管理尊重式尊重式管理管理参与式管理参与式管理一一 般般 员员 工工3535目标设定过程目标设定过程企业愿景企业愿景/使命使命(长期目标长期目标)主要的成果主要的成果(年度目标年度目标)支持目标支持目标主管与部属协议目标主管与部属协议目标定期追踪进度定期追踪进度绩效评估绩效评估自设目标自设目标共同目标共同目标咨询咨询/协助协助修改目标修改目标组组织织部部门门个个人人3636目标的种类目标的种类-1业务目标 根据员工所在岗位的职务、职责而设定的目标。能力目标 明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。3
23、737目标的种类目标的种类-2u定量目标定量目标u这类指标旨在表示这类指标旨在表示数字、百分比、比数字、百分比、比重或金额。重或金额。u这类指标可用于评这类指标可用于评价财政效果、销售价财政效果、销售额、市场份额、差额、市场份额、差错率、工作时限等错率、工作时限等内容。内容。u定性指标定性指标u定性指标是在绩效定性指标是在绩效评价时根据经验与评价时根据经验与判断对员工绩效进判断对员工绩效进行评论的指标。行评论的指标。u这种评价既可以是这种评价既可以是客户的感受，也可客户的感受，也可以是评价者的感性以是评价者的感性认识。认识。3838衡量目标的四大要素衡量目标的四大要素u数量数量u质量质量u时间
24、时间u成本成本3939两个重要的概念两个重要的概念KRA:Key Result Area,KRA:Key Result Area,关键成果领域关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，-也是对公司经营最有价值的部份。也是对公司经营最有价值的部份。KPI:Key Performance Indicator,KPI:Key Performance Indicator,关键关键业绩指标业绩指标-是从是从KRAKRA中提取出的主要工作目标。中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。也是
25、公司用以衡量员工绩效的重要指标。4040KRA与与KPI的关系的关系4141KPI的功能的功能u根据组织的发展规划根据组织的发展规划/目标计划来确定部门目标计划来确定部门/个人的业绩指标个人的业绩指标u监测与绩效目标有关的运作过程监测与绩效目标有关的运作过程u及时发现潜在的问题，发现需要改进的领及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门域，并反馈给相应部门/个人。个人。uKPIKPI输出是绩效评价的基础和依据。输出是绩效评价的基础和依据。4242明晰的明晰的KPI体系的作用体系的作用u把个人和部门的目标与公司整体的目标联把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；系起来；u对于管
26、理者而言，阶段性地对部门对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的个人的KPIKPI输出进行评价和控制，可引导正确的目输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；标发展；u集中测量公司所需要的行为；集中测量公司所需要的行为；u定量和定性地对直接创造利润和间接创造定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。利润的贡献作出评估。4343KPI的特点的特点uKPI的特点：的特点：u来自于对公司战略目标的分解来自于对公司战略目标的分解u关键绩效指标是对绩效构成中可控部关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量分的衡量uKPI是对重点经营活动的衡量，而不是是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程
27、的反映对所有操作过程的反映uKPI是组织上下认同的是组织上下认同的4444一些常用的一些常用的KPI指标样本指标样本数量数量每月、每季度顾客的数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表每周、每月处理的项目（报告、表格）数量格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分（在具体项目中）员工参与的百分比比每月、每季度由于矿工而消耗的劳每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间动时间质量质量（部门、计划等的）差错率（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗的生产时间损耗
28、正确无误的订单比例正确无误的订单比例员工流失的比率员工流失的比率重复检测的百分比重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百故障或停产（停工期间）时间的百分比分比时间时间错过截止期的百分比或数量错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或铃响三声之内应答电话的百分比或数量数量完成工作的天数完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）流失的时间（经营突然好转的时间）每月每月/季度某一件事的发生频率季度某一件事的发生频率成本成本与预算偏差的百分比与预算偏差的百分比预算中的生产开支（
29、包括超工作量预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数完成每个单位工作的时数4545KPI示例财务类示例财务类KPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用
30、实际及预算资料人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表销售目标达成率(资产管理中心)(实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部4646KPI示例客户类示例客户类KPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月，
31、市场资料解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户
32、总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料4747KPI示例内部营运类示例内部营运类KPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录机构内设控制率(各机构下的实
33、际部门及岗位设置数/计划数)*100%上报文件企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数)*100%系统故障记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100%工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估4848KPI示例学习成长类示例学习成长类KPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定
34、应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100%人力资源部创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录培训种类培训种类总计培训种类记录培训计划达成率已经开办课程数/年度开办总数*100%培训记录年度培训课程平均满意度年度培训课程满意度总和/年度培训课程数培训记录员工培训与激励满意
35、度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分中心综合管理部组织评估4949问题讨论问题讨论3u如何有效设定绩效目标（如何有效设定绩效目标（KPIKPI）呢？）呢？5050目标设定依据目标设定依据1.1.组织组织/部门年度目标部门年度目标2.2.个人职位说明书个人职位说明书3.3.未完成的目标未完成的目标4.4.特定问题的改善特定问题的改善5.5.跨部门与部门内的项目跨部门与部门内的项目6.6.个人发展意愿个人发展意愿5151目标设定的来源目标设定的来源u公司战略规划公司战略规划u顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要u主管目标主管目标u同事的意见同事的意见u员工意见员工意见u
36、市场市场/同行同行/竞争对手竞争对手5252目标设定的目标设定的SMART原则原则uS S(Specific)(Specific)具体明确的具体明确的uM (Measurable)M (Measurable)结果可衡量的结果可衡量的u (Motivating)(Motivating)具有激励作用具有激励作用uA (Achievable)A (Achievable)双方同意的，可达成的双方同意的，可达成的uR R(Relevant)(Relevant)现实的与主要工作职责相关的现实的与主要工作职责相关的uT T(Time-Based)(Time-Based)有时间限制的有时间限制的5353简单的
37、目标设定公式简单的目标设定公式动词动词明确的业务明确的业务KPI目标值目标值/数量数量时间（期限）时间（期限）权重权重获得获得增加增加降低降低提高提高缩短缩短开发开发.销售收入销售收入顾客满意度顾客满意度顾客抱怨度顾客抱怨度生产质量生产质量作业流程作业流程新顾客新顾客/新技能新技能.RMB 1亿亿从目前从目前 8%到到 4%.截止截止2季度末季度末截止截止12月末月末.30%20%15%.例如：例如：5454目标的设定练习目标的设定练习u请根据自己的工作内容自己写出请根据自己的工作内容自己写出3个目个目标，并与小组内其他伙伴讨论。标，并与小组内其他伙伴讨论。u时间：时间：35分钟分钟5555X
38、XX公司目标管理卡公司目标管理卡5656与绩效目标相关的表格与绩效目标相关的表格uHRD年度绩效计划年度绩效计划u目标设定工作表目标设定工作表5757个人行动计划表个人行动计划表这堂课这堂课,我学到了什么我学到了什么?我将如何应用到工作上我将如何应用到工作上?我的立即行动是我的立即行动是:5858Part 4绩效指标绩效指标KPI的分解的分解案例分享：某公司目标管理分解表案例分享：某公司目标管理分解表5959战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI 微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程KPI指标体系建立流程指标体系建立流程6060KPI体系的建立体系的建立公公 司司 经
39、经营营目目标标业业务务流流程程大大部部门门目目标标部部门门运运作作流流程程部部门门目目标标职职位位目目标标6161Step 1一一分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系要业务流程的联系二二企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：在本环
40、节上需要完成以下工作：三三企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；图方式）；四四由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）持性子目标（可用鱼骨图方式）五五将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。立关联。6262战略目标的分解图战略目标的分解图IT支持 制造优势客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率市场竞争力 市场形象营销
41、网络 世界级领先企业世界级领先企业 市场规模 6363战略目标分解示例战略目标分解示例某电信企业某电信企业的战略的战略目标目标市场拓展与服务市场拓展与服务流程流程大力大力开拓开拓市场市场降低降低成本成本建立建立支撑支撑体系体系投资项目计划与投资项目计划与控制流程控制流程网络运营与维护网络运营与维护保证流程保证流程人力资源管理人力资源管理流程流程6464Step 2二二 确定各支持性业务流程目标确定各支持性业务流程目标三三 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流
42、程本身的总目标，并运用九宫达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。的详细分解内容。6565确认流程目标示例确认流程目标示例 流程总目标流程总目标:低成本快速满足客低成本快速满足客户对产品质量户对产品质量和服务要求。和服务要求。组织目标要求组织目标要求(客户满意度高客户满意度高)产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客客户户要要求求质量好产品设计好安装能力强质量管理发货准确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时
43、6666Step 3三三 确认各业务流程与各职能部门的联系确认各业务流程与各职能部门的联系四四 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。目标和部门绩效指标建立联系。6767确认业务流程与职能部门联系示例确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产流程：新产品开发品开发各职能所承担的流程中的角色各职能所承担的流程中的角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念新产品概念选择
44、选择市场论证销售数据收集可行性研究技术力量评估产品概念测产品概念测试试市场测试技术测试产品建议开产品建议开发发费用预算组织预研6868Step 4四四部门级部门级KPI指标的提取指标的提取五五在本环节中要将从通过上述环节建立起在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的提取部门级的KPI指标。指标。6969部门级部门级KPI指标提取示例指标提取示例1部门部门KPIKPI：新产品开发新产品开发关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）维度）维度指标测量主体测量对象测量结果绩效绩效变量变量维度维度时间效率管理部新产品（开发）上市
45、时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量销售管理部销售过程收入总额销售收入7070KPI的抽取与分解示例的抽取与分解示例2业务业务重点重点技术技术市场市场品质品质人员人员客户客户服务服务利润利润增长增长ITIT企业企业KPIKPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络的有效性3.企业/产品品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度7171部们级部们级KPI分解到人力资源部分解到人力
46、资源部2-1企业企业KPIKPI员工素质员工素质员工满意员工满意人力资源系统人力资源系统部门部门KPIKPI1.任职资格平均水平2.学习能力3.绩效改进1.员工满意综合指数2.优秀员工稳定性1.预期人力计划2.招聘效率与效果3.绩效管理制度的有效性4.HR信息系统的完整状况7272Step 5五五目标、流程、职能、职位目标的统一目标、流程、职能、职位目标的统一六六根据部门根据部门KPI、业务流程以及确定的各职、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。职位的统一。7373KPI进一步分解到职位示例进一步分解到职位示例 流程：新产品流程
47、：新产品开发流程开发流程市场部部门职责市场部部门职责部门内职位职责部门内职位职责职位一职位一职位二职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户题确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度7474某公司某公司2001和和2003年度整体目标年度整体目标KPIs年度收入年度收入纯利润纯利润/每股盈余每股盈余地区具竞争力的分销地区具竞争力的分销客户
48、客户客户满意度客户满意度新产品收入新产品收入竞争能力竞争能力w 30%w 3%(纯利润纯利润)w 3.5(预期每股盈余预期每股盈余)w 1-2家处于前列的绩家处于前列的绩优分销客户优分销客户w 80%以上以上w 10%w 业绩优秀的员工流动业绩优秀的员工流动率低于率低于5%2003年年KPI值值w 30%w 5%(纯利润纯利润)w 5(预期每股盈余预期每股盈余)w 保持上年水平保持上年水平w 92%以上以上w 30%w 保持上年水平保持上年水平2001年年KPI值值展开到展开到下页下页7575采取什么办法达到团队的采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责谁对这个方案负责团队团队KPIs
49、 达成因素达成因素 绩效目标绩效目标为了要达到这为了要达到这个个KPI,该做些什么该做些什么?展开到展开到下页下页7676工作表工作表A:达到团队达到团队KPIs的促成因素的促成因素顾客满意度顾客满意度4.4.客户服务客户服务3.3.价格价格2.2.质量质量1.1.交货交货责任部门责任部门 达成因素达成因素绩效目标绩效目标95%,5 days年度不良率年度不良率95%接單生產 5-day 95%台式电脑：:半成品 4D,笔记本电脑：:半成品 4D,服务器:成品 4D成品直通率台式电脑:88.2,笔记本电脑:91.47878一个难点一个难点u跨功能部门的目标设定跨功能部门的目标设定7979处理跨
50、功能责任归属的流程处理跨功能责任归属的流程u如果你如果你KPIKPI的达成须依别部门或功能的人的绩效而定的达成须依别部门或功能的人的绩效而定,可用以下流程可用以下流程:u1.1.提高到功能或部门最高主管提高到功能或部门最高主管u2.2.确定其它功能或部门同意这共同的确定其它功能或部门同意这共同的KPI.KPI.u3.3.同意这共同同意这共同KPIKPI的加权数的加权数u4.4.找相关人员组跨功能团队找相关人员组跨功能团队,并有一明确的负责人并有一明确的负责人u5.5.建立沟通协调的协议建立沟通协调的协议8080目标目标责任部门责任部门/单位单位备注备注跨功能部门职责距阵分解图跨功能部门职责距阵
