1、8/4/2001-PAGE 1XX电子股份有限公司电子股份有限公司人力资源诊断报告人力资源诊断报告XX管理咨询公司管理咨询公司二零零一年四月二零零一年四月机机 密密8/4/2001-PAGE 2导读导读问题呈现问题呈现问题剖析问题剖析建议建议根源追溯根源追溯8/4/2001-PAGE 3随着社会的不断进步，人才成为企业发展的随着社会的不断进步，人才成为企业发展的重要资源重要资源资金、厂房、设备是战略资源当今社会,企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争工业社会信息、知识和创新能力成为战略资源信息社会人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素深圳华为公司在基本法中明确提出：人力资本不断
2、增值的目标优先于财务资本增值目标8/4/2001-PAGE 4LNJCLNJC的发展历程中，人力资源的作用同的发展历程中，人力资源的作用同样功不可没样功不可没成功的基石技术先进技术先进LNJC的成功的成功原因原因人员敬业人员敬业核心领导人核心领导人70.68%70.68%27%27%14%14%创业人员艰苦创业人员艰苦工作工作核心领导人的核心领导人的个人能力个人能力大家一起工作大家一起工作很愉快,没有很愉快,没有考虑太多利益考虑太多利益关系和谐关系和谐员工认同的成功因素员工认同的成功因素领导人的魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力创业人员的献身和创新精神带来较高绩效学院型的组织文化激发合作8/
3、4/2001-PAGE 5数据表明数据表明LNJCLNJC目前人员的知识结构基本合理目前人员的知识结构基本合理学历结构积成电子员工学历结构图示博士1%硕士20%本科48%大专及其他31%竞争对手企业员工学历构成图示博士2%硕士22%本科39%大专及其他37%JC电子人员学历结构基本合理，符合高科技企业特点，但在人才绝对数量及质量上与竞争对手间的差距较大8/4/2001-PAGE 6人员年龄结构与职能结构的匹配也较为合适人员年龄结构与职能结构的匹配也较为合适年龄结构职能结构管理人员15%研发人员25%市场人员15%工程人员占45%符合公司产品开发与市场服务的特点，与同类企业的人员结构情况类似人员
4、普遍年轻，符合高科技企业特点，并适合公司运作方式鲁能积成员工年龄构成结构31-4018%50以上2%41-502%20-3078%8/4/2001-PAGE 7但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视，一些但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为阻碍公司发展的隐患问题已演变成为阻碍公司发展的隐患员工积极性不高47.79%的员工认为公司目前敬业精神弱化57.83%的员工认为未来预期收益不明确,激励不够 40.16%的人认为公司分配不公22.09%的人认为公司不尊重人89%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在公司职业发展持不乐观态度57.83%40.16%22.09%47.
5、79%89%0%20%40%60%80%100%8/4/2001-PAGE 8首先，高层次人才的匮乏使得公司不能有效地面首先，高层次人才的匮乏使得公司不能有效地面对竞争的要求对竞争的要求与东方电子相比，LNJC高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才鲁能积成与东方电子的人才拥有情况对比图示020040060080010001200博士硕士本科大专及其他竞争对手鲁能积成未来如何吸引人才，提高技术优势，占领市场，以在激烈的市场竞争中取胜未来如何吸引人才，提高技术优势，占领市场，以在激烈的市场竞争中取胜？28.51%57.83%0%20%40%60%80%公司面临着关键人员流失的风险缺
6、乏技术带头人是制约公司发展的主要因素 28.51%的员工认为缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素，57.83%的员工认为公司面临关键人员流失的风险；8/4/2001-PAGE 9其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展来的发展所需人才紧缺，市场供给较少竞争压力：激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队人才过度使用，缺乏知识更新及技能提高 东方电子重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年,深圳华为公司采取人才垄断策略，大量吸纳人才高科技公司应
7、当更加注重人才开发与储备不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺8/4/2001-PAGE 10再次，与再次，与LN电气的合并引发出企业制度及文化的冲突，电气的合并引发出企业制度及文化的冲突，导致双方的人员和文化至今未能较好的融合导致双方的人员和文化至今未能较好的融合31.33%31.33%23.29%23.29%55.82%55.82%18.47%18.47%19.68%19.68%积成电子主要是为了获得鲁能集团的支持,鲁能电气的人员/技术对积成电子意义不大日常谈话中,经常会出现 我 们鲁能,我们电气,你 们积成 的说法积成电子是技术导向型企业
8、,鲁能 电气是客户/服务导向型企业鲁能电气的人认为与积成电子合并还不如自我发展鲁能积成其实就是积成电子技术导向，规章制度少，不重视考核，学府风范两种企业经营模式两种企业经营模式合并的影响合并的影响心态与文化心态与文化有关JC电子与LN电气合并的看法客户导向，企业效率高，规章制度严格，重考核管理层未针对合并进行宣传，人员教育少相当多的人不理解合并对双方的意义JC电电子子LN电电气气 缺乏包容的、适应现在企业特点的文化 人员心态复杂，彼此交流少，未真正融合8/4/2001-PAGE 11调查表明，目前员工对公司管理层信心不足，长调查表明，目前员工对公司管理层信心不足，长期意识淡薄，对公司未来前景感
9、到迷茫期意识淡薄，对公司未来前景感到迷茫对公司未来前景的看法对公司未来前景的看法46%25%4%25%好好一般一般不好不好说不说不清楚清楚是否愿意在鲁能积成长期工作是否愿意在鲁能积成长期工作非常愿非常愿意意17%17%愿意愿意57%57%肯定不肯定不会会8%8%不太愿不太愿意意18%18%42.57%的员工认为领导团队不和是公司面临的一大风险 49.16%的员工认为自己的建议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义 26.91%的人对公司管理层的信任正在逐步下降 有29%的人对公司未来前景“说不清楚”和“不好”，仅有46%的人认为公司前景不错 “不太愿意”和“肯定不会长期在JC工作”的人超过四分
10、之一8/4/2001-PAGE 12从人力资源管理角度上分析，从人力资源管理角度上分析，产生以上问题的主要原因产生以上问题的主要原因在于公司快速发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾在于公司快速发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾公司发展迅速发展速度快，主要精力放在市场和技术，忽视管理，同时人员增多，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程人力资源管理功能缺失人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能良好发挥表现表现公司从1984年发展到现在，人员由几名到几百名，经营业绩以两年翻一番的速度逐年增长公司以往没有人力资源部，只有一个人负责人事劳动工作，规章制度不健全，
11、各项工作没有很好开展结果结果8/4/2001-PAGE 13人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏公司业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘招聘考核激励考核激
12、励岗位设计岗位设计培训培训人员配置人员配置8/4/2001-PAGE 14导读导读问题呈现问题呈现问题剖析问题剖析建议建议根源追溯根源追溯8/4/2001-PAGE 15LNJC战略和组织目标的不明确造成公司人战略和组织目标的不明确造成公司人力资源无法系统规划力资源无法系统规划企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略计划（长期）宗旨 环
13、境 目标 战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量8/4/2001-PAGE 16导致现有的人力资源规划缺乏全面考虑导致现有的人力资源规划缺乏全面考虑没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？由此应该回答的问题由此应该回答的问题8/4/2001-PAGE 17同时公司人力资源的现状及需求不能被同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示真实地揭示人力资源现状和需求没有外部人才供
14、给预测内部人力资源状况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有考虑组织结构变更的要求没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单公司缺乏多条发展通道培训工作落后对重组与合并对人员的影响没有预先考虑8/4/2001-PAGE 18实际运营中，实际运营中，人手不足成为各部门普遍人手不足成为各部门普遍反映的现象反映的现象 市场部门 工程部门研发部门 研发项目人手不足项目延期技术人员缺乏售前支持人员不足市场营销人员缺乏营销人员少，技术素质下降，需要售前支持业务需要大量工程人员公司人才缺乏解决方法外部招聘外部招聘内部挖潜内部挖潜8/4/2001-PA
15、GE 19以以LNJCLNJC人力资源职能的实际运作来看，对外招聘人力资源职能的实际运作来看，对外招聘是目前解决人手不足的一个主要途径是目前解决人手不足的一个主要途径 对外招聘 总经理批准 部门估算人才需求招聘带来的好处招聘带来的好处降低人员培养与开发成本获得新鲜的知识与技术，充实力量改进管理招聘活动公司招聘流程公司招聘流程 公司今年制定了大量招聘人才的计划，总数为104人；以解决人员缺乏的问题 其中，市场人员25名，技术人员58名资料来源：2001年人力资源规划交由主管二级部门人力资源部汇总8/4/2001-PAGE 20但招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时但招聘过程中存在的问题造成招聘
16、并不能及时解决公司面临的人才短缺解决公司面临的人才短缺人力资源管理基础薄弱招聘不能满足企业用人需求无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据招聘人才随意性大人力资源规划不完善招聘人才数量并不切合实际招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘无策略招聘人才类型不是企业紧缺人才人力资源管理部门职能未充分发挥各部门职责不清8/4/2001-PAGE 21而且招聘结果表明，招聘人员的数量与质而且招聘结果表明，招聘人员的数量与质量无法令人满意量无法令人满意招聘质量及数量不令人满意人才数量人才数量 本身需求量较大 需求人才属于热门人才 薪酬及激励不具很大的吸引力人才质量人才质量 标准降低，把关不严 招聘面过窄
17、缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才 人员来源单一，人员素质下降，突出人才少，敬业精神减弱 同时新进员工的培养需要一个过程，导致人才短缺问题不可能短时间通过招聘解决8/4/2001-PAGE 22激励是一个深层次的问题深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源未深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在人员缺乏只是一个表面现象人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要的激励的目的在于使人尽其才人才结构没有达到优化配置人才结构没有达到优化配置人才浪费人才浪费 入门看学历，盲目设置高门槛 人不能尽其才，能力不能充分发挥 人
18、不能专其事成本浪费成本浪费 物不能尽其用，投入少，低效率 成本配置不合理，没有高薪吸引顶尖人才8/4/2001-PAGE 23人不能尽其所能的现象时有发生，阻碍着各类员人不能尽其所能的现象时有发生，阻碍着各类员工才能的充分施展工才能的充分施展一个特例：工程人员与研发人员的配置矛盾突出反映了人力资源使用上的不科学 多头领导，研发人员做与开发无关的杂事，不能集中精力搞开发、出成果，浪费人才资源及物质资源 人手不够，研究项目延期，影响公司业务发展，开发产品不够完善，导致工程人员现场任务量大，要求高，从另一方面加剧公司对技术人员的需求工程任务紧挤占研发人员；提高人力成本造成人才浪费 业务发展快，要求大
19、量工程人员 系统稳定的前提下，工程维护人员无需高学历 技术人员做工程才不能尽其用，增加人力成本，同时技术人员担忧个人长期发展，人员积极性及效率下降 研发人员工程人员8/4/2001-PAGE 24超过超过50%的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有充分发挥，市场部、客服中心员工反映尤为突出充分发挥，市场部、客服中心员工反映尤为突出50%65.86%68.42%0%10%20%30%40%50%60%70%80%研发中心研发中心客服中心客服中心市场部市场部人员分类统计：客服中心、市场部都有约2/3的员工认为自己的才能未得到充分发挥 研发中心也有一半的员工
20、认为自己的才能未充分发挥5%5%50%50%42%42%3%3%完全没有发挥完全没有发挥有些方面没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好发挥尚好已充分发挥已充分发挥调查问题：你认为自己的才能在目前的岗位上是否得以充分发挥？公司整体情况：过50%的员工认为在目前的岗位上自己的才能有些方面未充分发挥，有5%的人认为完全没有发挥8/4/2001-PAGE 25合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径，但合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径，但人力资源职能的缺失造成了人力资源职能的缺失造成了“相马不赛马相马不赛马”现象的存在现象的存在物质激励大锅饭，精神激励少，发展空间小，人员积极性未得到充分发挥
21、公司现状相公司现状相马不赛马马不赛马招聘：人才投入要量才相马赛马企业目标培训以提高个人知识技能，提高人才含金量考核以鼓励人才竞争，分清绩效优劣激励以保持人员持续的积极性公司缺乏培训体系，人员缺乏系统培训无有效及针对性的考核，绩效优劣难以公平评判用才是关键共同达到奋斗目标人员配置适才而用，人事相符，人员合理配置人员未被安排在最适合其专长及才能的位置如何正确如何正确使用人力使用人力资源以达资源以达到最佳产到最佳产出出?8/4/2001-PAGE 26问题呈现问题呈现问题剖析问题剖析导读导读建议建议培训培训考核考核激励激励薪酬薪酬激励激励职业发展职业发展根源追溯根源追溯8/4/2001-PAGE 2
22、7公司员工培训没有系统化，缺乏层次和针对性公司员工培训没有系统化，缺乏层次和针对性员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训配合员工和企业发展的长期培训在职培训和自学只具备为完成工作只具备为完成工作的基本培训的基本培训!欠缺发掘潜力、培养长期竞争力的培训阶段缺乏对公司文化、经营哲学等的基本培训和引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足人员的需要差距表示没有8/4/2001-PAGE 288.24%58.80%22.40%8.24%0%10%20%30%40%50%60%研发人员实际接受过的培训研发人员实际接受过的培训竞争对手先进产品/技术知识培训软件/硬件 开发技术
23、培训电力行业应用需求的培训项目管理技能培训员工目前实际接受的培训远远不能满足需求员工目前实际接受的培训远远不能满足需求研发中心员工迫切需要的培训是竞争对手先进产品/技术培训、软硬件开发技术培训、电力行业应用需求培训,和项目管理技能培训,但除了软硬件开发技术培训，员工中实际接受过这些培训的人数比例均在30%以下，远远不能满足需求市场部员工最迫切需要的培训如特殊技能培训、竞争对手产品/技术知识培训,、行业应用需求培训,销售技能培训等，但员工中实际接受过这些培训的人数比例均在30%以下市场部人员接受过哪些培训市场部人员接受过哪些培训10%10%5%5%15%15%25%25%0%10%20%30%销
24、售技能培训电力行业应用需求培训竞争对手先进产品/技术知识培训具体工作所需特殊技能培训8/4/2001-PAGE 29培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训培训研发人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉
25、企业环境慢，不利于迅速适应基本未开展已初步开展8/4/2001-PAGE 30导读导读问题呈现问题呈现问题剖析问题剖析建议建议培训培训考核考核激励激励薪酬薪酬激励激励职业发展职业发展根源追溯根源追溯8/4/2001-PAGE 31LNJCLNJC缺乏完善的考核制度，不能使员工的努力与缺乏完善的考核制度，不能使员工的努力与企业目标有效地结合企业目标有效地结合 员工努力程度应该与企业目标保持一定的一致性 企业的兴衰关键在于员工的努力程度 考核目的在于激发员工工作努力 企业的发展需要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致努力方向与企业目标的一致性公司绩效大幅度提高公司绩效无明显变化公司
26、绩效有所提高公司绩效降低高低员工工作努力程度低高企业成功8/4/2001-PAGE 32LNJCLNJC目前所处的发展阶段要求企业必须具备规范目前所处的发展阶段要求企业必须具备规范的考核体系的考核体系企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实初创阶段初创阶段成长阶段成长阶段公司管理进入规范化管理阶段公司管理模式大多是经验管理企业现实情况的要求管理发展的要求LNJC 公司目前考核方式不科学，不适应公司发展阶段的需要 完善的考核体系帮助管理者了解员工绩效的好坏 员工需要了解自已工作的被认可度 考核有助于整体绩
27、效提高企业发展阶段曲线8/4/2001-PAGE 33但公司现有考核方式不科学，考核期限过长但公司现有考核方式不科学，考核期限过长考核方式考核方式考核过程不科学，过于简单，流于形式。一年一次，每人写一份总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果考核期限考核期限考核期限过长，一般人员年终考核一次，没有月及季度考核（目前公司未真正开展）考核制度是人员使用管理控制的关键环节 一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励。而且考核过程过于简单，流于形式8/4/2001-PAGE 34考核要素制定不科学考核要素制定不科学取决于领导对员工态度及工作热情、投入的
28、简单印象 随意性大，容易造成考核不公平现象 以偏概全，光环效应，从众心理，近因效应难以杜绝考核制度与指标考核结果信息错失信息错失 要素不全面，量化指标少，软性指标多，难以考核 现有考核要素例举：员工工作态度是否热情，是否积极主动，协作精神，对待工作失误态度考核考核要素的制定基准考核要素的制定基准定量为主，定量与定性相结合，从而根据被考核人的实际情况，作出客观评定8/4/2001-PAGE 35考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现同级人员被考评者相关部门主管领导业务协作业务配合考评高层领导在高层领导在考评中起了考评中起了决定的作用决定的作用!上一级
29、领导员工自我评定员工自我评定员工需要参与自我评定，了解自身绩效被认可程度 评价主体单一，不能全面反映员工的工作绩效 没有同事及部门参与，不利于协作及团队精神的培养 考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进的作用，考评的作用未能全部发挥8/4/2001-PAGE 36考核结果不能起到提高员工绩效的作用考核结果不能起到提高员工绩效的作用考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用考核结果差别不大考核结果不公开直接领导无对下级的奖惩权考核结果不反馈到被考核者本人我表现到底怎么样?干好干坏一个样！员工需要了解自身绩效被认可程度员工需要了解自身绩效被认可程度领导需要考核员工优劣领导需要考核员工优劣考核决定及奖惩
30、权不在我这里，谁会听我的？8/4/2001-PAGE 37例如，研发人员无针对性的考核，导致内部不公例如，研发人员无针对性的考核，导致内部不公平现象的产生及研发的低效率平现象的产生及研发的低效率激励员工提高工作能力帮助员工提高工作技能引导员工提高自身潜力低效率的工作氛围无完善的考评指标无完善的考评体系操作简单,自上而下考评结果无体现大多研发人员无压力 相当部分研发人员工作积极性不高研发部门整体工作效率不高内部不公平现象的产生其他职能人员对此表示不满意研发项目进展不尽如人意考核目标和研发特点研发考核结果脑力劳动的特点研发活动较难以定量考核研发考核现状+8/4/2001-PAGE 38市场部人员的
31、考核制度不具激励效果，从长远看市场部人员的考核制度不具激励效果，从长远看不利于积极性的发挥及市场业务的扩大不利于积极性的发挥及市场业务的扩大销售额指标作为主要考核指标，但与激励挂钩不够其它考核指标少，不利于回款及利润实现销售特点要求团队协作但团队成员不参与考核销售额、毛利、费用指标其他销售指标如回款额,客户数量等等销售人员的工作态度销售人员的工作能力销售人员工作态度及努力程度靠主管领导来考评，难免偏差销售人员薪酬大锅饭，无提成，能力体现差别不大销售人员合作性科学的考评指标科学的考评指标考核现状考核现状当前考核方式带来的结果：LNJC电子市场人员与外部相比有47.37%的人对自己的薪水不满意。现
32、在销售人员少，尚能由主管领导亲自考核，长久不利于销售队伍的发展个人发展设想BAACC公司发展目标CC公司与员工目标及利益的最佳结合8/4/2001-PAGE 39考核的缺位导致了公司员工不能合理流动，无法考核的缺位导致了公司员工不能合理流动，无法以自然淘汰的方式筛选出公司人才以自然淘汰的方式筛选出公司人才公司的人员流动率非常低，约为8人/年，3%的流动率高科技企业人才流动率一般在5%-10%之间人才有层次，表现有优劣人才有层次，表现有优劣不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构好的一方面好的一方面人员能进不能出应该有人员的正常流动，保持一定的流动率能激发工作积极
33、性企业中存在并不需要的低效率人才缺乏创新意识及新文化很少很少有人有人员流员流出出差的一方面差的一方面人员稳定人员乐岗敬业企业具有吸引力风气、文化认同度较高8/4/2001-PAGE 40考核是薪酬的基础，没有科学的考核体系，导致薪酬考核是薪酬的基础，没有科学的考核体系，导致薪酬激励的效果不理想，员工大多对自己的薪酬不满意激励的效果不理想，员工大多对自己的薪酬不满意与考核结果不挂钩与业绩好坏无直接关系工资、资金差别不大与项目完成情况无联系干好干坏一个样薪酬体系不可能起到激励效果员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率下降100%100%100%100%52.94%52.94%57.8
34、9%57.89%57.89%57.89%60%60%0%50%100%150%供应部市场部客服中心研发中心财务部人力资源部分类统计结果：职能部门中的财务部、人力资源部所有回答此问题的员工都不满意或很不满意自己的收入水平，供应部、市场部、客服中心和研发中心大多数员工不满意或很不满意自己的投入/付出比调查问题：与自己的付出 相比，你对自己的收入满意吗8/4/2001-PAGE 41导读导读问题呈现问题呈现问题剖析问题剖析建议建议培训培训考核考核激励激励薪酬薪酬激励激励职业发展职业发展根源追溯根源追溯8/4/2001-PAGE 42公司缺乏基础岗位分析与评价，薪酬体系较为混乱公司缺乏基础岗位分析与评
35、价，薪酬体系较为混乱发放工资没有工资单，员工不明白工资构成包括哪几部分，增减变化有什么依据效益工资发放无固定明确标准无岗位工资缺乏基础岗位分析与评价级别工资的构成不合理技术职称行政职务学术职称领导拍脑袋决定 同时存在级别工资三条线 职务与技术职称及学术职称混在一起8/4/2001-PAGE 43同时激励手段单一，不能起到提高员工同时激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用绩效的作用能力 主要工作职责业绩晋升奖金加薪奖励上级的鼓励和表扬给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要肯定工作业绩的直接表现肯定工作业绩和能力的直接和长期表现鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥令员工随时感到受关注和尊
36、重的简单方法目前公司的主要的方法晋升路径单一薪级层次少，加薪空间小奖金分配是否起到了激励效果？目前公司只有优秀新员工奖，先进个人奖及先进集体奖，奖励少，精神激励手段少现状现状8/4/2001-PAGE 44而且薪酬策略没有考虑到与企业发展阶段而且薪酬策略没有考虑到与企业发展阶段特点相匹配特点相匹配薪酬策略应当具有较强的激励性，以和发展的要求相适应高额报酬与中高等程度的激励相结合成长阶段成熟阶段衰退阶段较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等JC电子目前处在成长阶段，市场与业务快速增长保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓控
37、制成本，争取利润8/4/2001-PAGE 45公司的薪酬水平虽在地域内有一定的竞争力，但对关公司的薪酬水平虽在地域内有一定的竞争力，但对关键技术人员激励不够，不利于企业技术的发展键技术人员激励不够，不利于企业技术的发展 公司人员报酬水平在济南当地属较高水平 正式员工人均年收入7.45万元，平均值较高，但对关键技术人员没有具有吸引力的政策，缺乏有效激励 人工费率低，公司去年薪酬总额占销售额的15%，人工费用占总成本的比例为26%，说明公司薪酬控制较好，整体水平还有提高的空间有关东方电子薪酬资料表明，技术人员年收入总额可达12-18万元，技术骨干可达30万元，并提供住房，关键技术人员与一般员工收
38、入差距较大15.02%15.02%100%100%0%20%40%60%80%100%百分比百分比年薪酬总额占年销售总额的1 5.0 2%年薪酬总额占年销售总额的1 5.0 2%年薪酬总额年销售额8/4/2001-PAGE 46年终奖金分配缺乏科学系统的评价指标，对年终奖金分配缺乏科学系统的评价指标，对员工个人的激励作用微乎其微员工个人的激励作用微乎其微所有员工年终红包的确定公司利润总额年初核定在工资总额中67.90%70.27%53.30%0%10%20%30%40%50%60%70%80%研发中心研发中心客服中心客服中心市场部市场部公司奖金总额各部奖金总额员工奖金额大部分研发、客服和市场人
39、员认为工作努力程度对月底/年底奖金影响不大或没影响没有完善的没有完善的 绩效考评，基本凭主观判断绩效考评，基本凭主观判断调查问题：你认为工作松懈些会对年底/月底的奖金有影响吗？从公司战略着眼中的各部门表现部门绩效表现各部负责人对下属的评判公司领导考虑及讨论8/4/2001-PAGE 47并且，平均、一次性的奖金发放方式起不到最并且，平均、一次性的奖金发放方式起不到最佳的激励效果佳的激励效果缺少针对性应从公司战略的角度出发，针对各业务部门所面对的不同市场竞争特点，在薪酬制度方面采取不同的激励方式奖金只做一次性发放年终奖金的激励效果随时间的变迁而淡化，此时需要持续激励手段来强化，这种持续的激励在公
40、司还未形成制度平均对待每月发级别工资效益工资年终奖金一次性发放薪酬发放方式各种补贴激励要及时，一年一次的奖金发放不可能让员工在每一天都被激励，保持较高的积极性目前公司虽已采取按月发放一部分效益工资的形式，但奖金额的确定依然是平均主义，大锅饭8/4/2001-PAGE 48公司还存在着员工待遇不平等现象，影响着员工公司还存在着员工待遇不平等现象，影响着员工的积极性的积极性公司员公司员工感受工感受不到平不到平等等领导观念中存在人员差别 人分不同类别等级同岗不同酬不同人员发放福利不同 问卷中有40.16%的员工认为公司分配不公高低正式工和临时工之分临时工也有正式与非正式之分员工积极性下降8/4/20
41、01-PAGE 49问卷调查表明，薪酬内部不公平，造成员工问卷调查表明，薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加，关键人才流失不满意倾向增加，关键人才流失3.00%3.00%44.50%44.50%44.50%44.50%8.00%8.00%0%10%20%30%40%50%很不满意很不满意不满意不满意比较满意比较满意很满意很满意与公司其它人相比，你对目前的收入满意吗？与公司其他人员相比，一半多的员工对目前收入水平不满意与公司其他人员相比，一半多的员工对目前收入水平不满意8/4/2001-PAGE 50薪酬外部不公，难以引进外部人才薪酬外部不公，难以引进外部人才3%3%41%41%47%47%9
42、%9%很满意很满意比较满意比较满意不满意不满意很不满意很不满意与外单位的同学朋友相比，你对自己的收入满意吗？与在外单位的同学、朋友相比，过半的员工对目前的与在外单位的同学、朋友相比，过半的员工对目前的收入水平不满意收入水平不满意8/4/2001-PAGE 51薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高极性不高39.00%39.00%52.00%52.00%7.00%7.00%2.00%2.00%0%10%20%30%40%50%60%很满意很满意比较满意比较满意不满意不满意很不满意很不满意与你的工作付出相比，你对自己的收入满意吗？与工作付出相比
43、，与工作付出相比，60%60%的员工认为目前的收入不令人满意的员工认为目前的收入不令人满意8/4/2001-PAGE 52尤其是技术人员对薪酬的内外部公平认可度更低尤其是技术人员对薪酬的内外部公平认可度更低与外部相比，大多数客服中心员工和接近一半的研发和市场人员对自己的收入水平不满意或很不满意48.64%48.64%44.58%44.58%42.10%42.10%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%客服中心客服中心研发中心研发中心市场部市场部与公司其他人相比,对自己收入不满意/很不满意与公司其他人相比,对自己收入不满意/很不满意与外部相比,对目前收入 不满意
44、/很不满意与外部相比,对目前收入 不满意/很不满意57.89%57.89%47.37%47.37%49.41%49.41%0%10%20%30%40%50%60%70%研发中心研发中心客服中心客服中心市场部市场部与公司其他人相比，客服中心、研发中心及市场部都有超过四成的员工认为自己的收入没有实现内部公平值得注意的是，客服中心的工程人员是对收入满意程度最低的，研发人员与外部相比的不满意程度高于与内部相比的不满意程度8/4/2001-PAGE 53导读导读问题呈现问题呈现问题剖析问题剖析建议建议培训培训考核考核激励激励薪酬薪酬激励激励职业发展职业发展根源追溯根源追溯8/4/2001-PAGE 54
45、除了物质激励员工还需要在企业成长的同时，看除了物质激励员工还需要在企业成长的同时，看到个人职业发展的希望到个人职业发展的希望89.96%87.55%84.34%48.59%44.58%14.06%29.32%42.97%14.06%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%收入水平充分发挥自己的才能公司发展前途民主气氛工作挑战性职业稳定性晋升机会公司名气公司名气 公司员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需求，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会 3/4的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公
46、司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展29.72%29.72%45.38%45.38%14.86%14.86%4.02%4.02%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常相关比较相关不太相关没什么关系如果重新选择工作,最重要的五个因素依次是收入水平、充分发挥自己的才能、公司发展前途、民主气氛和工作挑战性你认为自己的前途与公司前途相关吗？8/4/2001-PAGE 55公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明人发展方向不明公司员工公司员工感受不到感受不到对个人发对个人发展的关心展的关心和指引和指引 录用时
47、无明确的在JC内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人靠个人发展和发展和责任心责任心的工作的工作动力能动力能维持多维持多久久?引导方向可能的退变8/4/2001-PAGE 56单轨发展通道造成员工晋升路径单一，单轨发展通道造成员工晋升路径单一，上升空间小上升空间小管理通道职能管理人员技术人员其它人员 缺乏技术通道 技术人员
48、到一定的级别，薪酬及待遇再无提升余地 向上无发展空间 只有到了管理岗位才能有所改变，职位晋升是唯一途径 影响公司技术人员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力技术人员感到公司目前对技术人员不够重视，原来有的一些优惠制度和规定，如装电话及报销一定电话费用等也被取消待遇发展管理职位毕竟有限，满足不了发展需求8/4/2001-PAGE 57缺乏制度化的岗位轮换计划缺乏制度化的岗位轮换计划，员工不能合理，员工不能合理内部流动内部流动公司目前没有根据个人技术及个性特点进行制度化的岗位轮换工程人员工程人员长期做工程担心个人技术发展落后，长远来看希望有机会做研发工程人员长期在外，工作苦，身心疲惫需要调整研发
49、人员需要同客户及市场保持一定接触，提高市场灵敏度，以切合市场需求研发岗位并不是个人发展终点站，不合格及不适合的人员也要进行淘汰研发人员缺乏双向流动研发人员不愿意做工程工程人员转做研发机会少无形壁垒8/4/2001-PAGE 58导致大多数员工认为在公司个人职业发展导致大多数员工认为在公司个人职业发展希望较小希望较小1%1%10%10%68%68%21%21%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%很大很大比较大比较大不大不大没有可能没有可能89%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在公司职业发展持不乐观态度约有3/4的员工认为自己的前途与公司的前途“非常有关”和“比较有关”看
50、似矛盾的两个调查结论 说明了一个问题，即公司没有给员工足够的发展空间，员工有高的素质和好的心愿，但是没有得到充分的激励与发展机会 影响员工的积极性及长期发展的稳定性员工对晋升问题的回答8/4/2001-PAGE 59公司存在人员流失隐患，特别是技术人员公司存在人员流失隐患，特别是技术人员流失的风险较大流失的风险较大 从总体来看，有26%的员工有流动倾向 超过35%的研发中心员工和超过30%的客服中心员工不愿意在LNJC长期工作35.44%35.44%30.55%30.55%16.60%16.60%0%5%10%15%20%25%30%35%40%研发中心研发中心客服中心客服中心市场部市场部你是
