1、战略 废弃战略元素深思熟虑的战略（积极的战略元素）经营者为适应环境所打造的全新战略元素全新规划创新+前期承接的战略元素危急战略响应性战略元素公司当前（现实）战略编制和执行战略的重要性战略 包含:开展业务的方案.竞争性优势的指导书.吸引客户的战略.保持长期良好市场表现的秘诀.优秀管理 =优秀战略+优秀战略执行图2.1战略制定、战略执行程序 战略 规划任务一开发战略愿景、使命和核心价值任务二设定目标任务三制定战略完成目标和实现公司愿景任务四执行战略任务五监控发展、评估绩效、启动纠错措施 跟据公司实际绩效，条件变化，新机遇和理念，进行修正 当前公司战略如何发挥效力 首先要理解战略的意义 确定竞争性优
2、势 低成本领导力 差异性 独特市场定位 确定优势范围 市场地理范围的覆盖面？公司的行业生产/分销链长度 审核近期战略行动 确定功能性战略我们战略输赢如何？成功 战略 战略 拟合测试竞争性 优势 测试绩效 测试 图4.1 单一行业的公司战略构成业务战略（单一业务管理方案）通过提升产品设计，产品特色、提高质量、选择多样化、调低价格、等吸引客户、打败竞争对手。在宏观环境或行业竞争条件下，随机应变。竞争性优势源于：比竞争对手价格低？更优产品？服务市场定位和特殊客户人群的出色能力？力争扩大或缩小地理覆盖领域。与行业内其他企业建立战略联盟、优势性价值伙伴关系。关键功能战略研发、科技、生产设计战略你生产战略
3、销售、营销和分销战略信息技术战略人力资源战略财务战略图5.1 五则通用竞争性战略竞争性优势分类低价格市场目标大众购买客户专属购买人群（市场定位）差异化整体低成本供货商战略大众差异化战略专一低成本战略专一差异化战略最佳成本供应商战略X1u 公司销售和市场份额增长；u 客户增加和维系；u 强化了客户对公司形象和声誉的认知；u 利润、净利润和ROI增加；u 财务 实力 和信用等级增加；u 领导力在市场或行业成功方面显现；u 执行绩效的关键措施不断进步。49战略成功标志110 战略不同之处?竞争性优势在于低价位还是差异化公司市场目标大小 战略不同的关键因素 510低成本供应战略u 有效低成本模式:独有
4、节约成本模式复制；保持产品质量在可接受范围内。u 竞争性 优势和风险:从低价竞争者手中获取更高利润、增加市场份额。与竞争对手比较，售卖产品时获取更大利润空间。低价位吸引不了足够新客户。竞争对手恶意价格竞争导致价格战。511112 差异化战略如何 发挥最大作用不同客户、多样化产品需求 差异化 对客户有多种价值 竞争公司很少采用同质化 模式 产品和技术日新月异的变化特点市场环境下需要 差异化 512取得成本优势的方法 低成本 优势 公司在总价值链的累计成本必须低于竞争对手。如何取得低成本 优势:1.价值链环节运行中，相对竞争对手，应该更具性价比。2.改进公司整体价值链，去除或摆脱增加成本的环节。5
5、13战略价值链 环节的有效成本管理 成本驱动力 对公司成本极具影响力.基于财产 或基于环节.成本优势的保证:低成本投入，最少资产管控 只提供产品的“基本”特性或服务 只提供有限产品系列 低成本分销渠道 最经济运送方式514降低成本方法节约环节越多越好；充分利用经验和学习曲线效应；设备充分发挥效用；有效改进供应链；尽可能低成本投入，但不可以影响质量；价值链体系中与供应商等面对面议价，获得更多成本节省空间；利用沟通系统和信息技术，获得运行效率。515战略 低成本供应 战略何时发挥最佳效应1.竞争对手价格战如火如荼；2.销售商产品趋同；3.行业产品差异化不明显；4.大部分客户利用产品方式相同；5.客
6、户利用低价在销售商中摇摆；6.行业产品主要销售给几个大型批发客户。7.新的销售商可以在初期以低价诱惑，建立客户群。516 低成本供应战略产生的问题 过于激进的降价，会得不偿失；成本优势不能持续，因为竞争公司可以轻易复制模式或消除你的优势；过于依靠降低成本，以至于牺牲产品性能，会失去对客户的吸引力；竞争对手能获取新的低成本 价值链模式，或达到成本节约技术突破。517118大众差异化 战略下传递优质价值大众大众 差异化差异化:为客户提供人无我有的服务或产品1234公司产品性能，使用者特点降低了购买客户的总成本；公司有形特征（如款式样式）增加了客户使用产品的满意度。公司无形特色（如购买客户形象）增加
7、了购买客户在非经济方面的满意度；公司产品价值体现（如价格、包装、布局、广告）提供给购买客户。119专一(或 市场 定位)战略专一 市场 定位 战略专一 低成本 战略专一 战略 模式519120注重价值的购买客户最优成本提供战略最优成本提供 混合模式差异化:提供期望的质量/特色/绩效/服务特点低成本提供:相似产品，价格比竞争对手低520121最优成本提供 战略 面临的危机腹背受敌高端差异化产品低成本 提供最优成本提供最优成本提供521表5.1基本竞争战略的五个特征522低成本供应商广泛差异化集中低成本供应商集中差异化最低成本供应商战略目标广阔的市场广阔的市场狭窄的细分市场，购买者的需求和偏好存在
8、显著差异狭窄的细分市场，购买者的需求和偏好存在显著差异购买者重视价值。市场范围中等。竞争战略基础总成本低于竞争对手能为购买者提供明显有别于竞争对手的产品服务细分市场的购买者时，总成本低于竞争对手对细分市场的购买者具有特别的吸引力能提供物美价廉的商品生产线良好的基本产品，基本没有附加值（质量合格，选择面窄）产品种类很多，选择面广；突出产品差异性根据细分市场购买者的品味和需求定制根据细分市场购买者的品味和需求定制产品具有吸引人的特点；种类很多；质量较好，但不是最好生产重点不断寻找降低成本的方法，同时不能牺牲合格的质量和基本的特点突出任何购买者愿意支付的差异化特点；追求产品卓越不断寻求降低成本的方法
9、，同时满足细分市场购买者的基本需求小规模生产或定制产品，满足细分市场购买者的品味和需求着眼于产品吸引人的特点以及比竞争对手物美价廉表 5.1基本竞争战略的五个特征（续上表）523低成本供应商低成本供应商广泛差异化广泛差异化集中低成本供应商集中低成本供应商集中差异化集中差异化最低成本供应商最低成本供应商营销重点 低价、优质 尽力找出导致低成本的产品特点 宣传差异化特征 制定高价以支付差异化特点带来的额外成本 宣传低成本产品吸引人的特点，以满足细分市场购买者的期望值 宣传产品供应在满足细分市场购买者期望值方面做得最好 宣传最佳的价值 提供比竞争对手特点类似但价格低的产品或价格与竞争对手相当，但质量
10、更高的产品维持战略的关键 价格划算，物有所值 努力降低成本，并且在各方面逐年降低 强调持续创新，总是领先于模仿他人的竞争对手 突出几个差异化特点 致力于以最低的总成本服务于细分市场；不通过进入其他细分市场或增加其他产品以加强市场吸引力的方式玷污公司形象 致力于比竞争对手提供更好的服务；不通过进入其他细分市场或增加其他产品以加强市场吸引力的方式玷污公司形象 独一无二的专业知识，降低成本的同时融入高档的特点和属性所需的资源和能力 将成本剥离出价值链系统的能力 质量、设计、无形资产和创新能力降低细分市场产品的能力 满足细分市场购买者特别需求的能力降低成本的同时确保高品质和差异化特点的能力竞争优势评估
11、过程42401列举企业的主要成功因素和竞争优势的衡量标准（一般6到10个）02基于感知重要度，给每个竞争优势衡量标准设定加权。03就每个竞争优势衡量标准给公司和竞争对手分别打分，再乘以每个衡量标准，再乘以相应的加权。一次具有代表性的加权竞争优势评估表 4.4425竞争力评估得分：1=很弱；10=很强ABC公司对手1对手2主要成功因素/优势衡量指标重要度加权优势得分加权得分优势得分加权得分优势得分加权得分质量/产品性能名誉/形象生产能力技术能力销售网络/分销能力新产品创新能力财力相对成本位置服务顾客能力重要度加权总和加权竞争力总分2、结构26组织结构 组织被定义为正式的结构、协调和控制系统以及组
12、织文化。组织被定义为正式的结构、协调和控制系统以及组织文化。它是一个组织内部角色、责任和关系的正式安排。它是一个组织内部角色、责任和关系的正式安排。它是实施战略的强有力工具。它是实施战略的强有力工具。高的组织结构27 层级=4 控制跨度=3 员工总数=40组织结构 定义:战略实施的指挥系统。构成：基础结构(组织结构图或岗位)；社会结构(交互作用)；上层结构(价值观和文化)；重要性:保障体系。战略与结构关系示意图国际战略与结构29地理划分结构矩阵结构全球产品结构国际化分结构低国际产品多元化高国际产品多元化对外销量高对外销量低Adapted from Exhibit 7.16组织结构的类型0102
13、0304职能型结构国际部结构产品部结构区域部结构05矩阵划分结构1、职能型结构 根据传统企业职能划分特定工作；产品线狭窄，所用技术相似的公司的理想选择；有助于经济规模的最大化；高效的。总裁生产营销印度美国印度美国职能型结构32首席执行官市场副总裁销售副总裁生产副总裁人力资源副总裁市场调研广告促销东区南区西区采购运营物流招聘培训酬金2、国际部结构每种国际业务划分到各自部门；创造国际专业知识的临界质量；对环境变化做出快速反应，能够应对不同的市场；防止活动的复制。经常努力从国内部门获得资源。本结构适用于多国化战略，此战略对国内外业务一体化和标准化要求不高；抵消发挥规模经济的能力。总裁工业部汽车部航天
14、电子部国际部柴油公司（法国）电子公司（法国）制动公司（墨西哥）区域部结构对外业务量大而且与多个国家或地区有业务时，会用到此结构；部门经理能在区域基础上而非全球基础上获得规模经济有用时；缺点是区域间存在潜在的重复工作，因为公司把相似的价值活动放在几个地方而不是放在效率最高的地方。总裁欧洲和拉美部北美和太平洋部英国委内瑞拉意大利英国日本加拿大矩阵部结构本结构同时应对全球一体化和当地回应带来的竞争压力；机构在职能形式与部门形式之间有重合；同时关注职能组、产品组和区域组。它使得每个组共同承担对外业务的责任，更愿意交流信息和资源；缺点不再捍卫自己独特的需求，从而终止本来应有的多种知识产生和策略制定的关系。总裁纺织品部农产品部欧洲-非洲部拉美部美国墨西哥Adapted from Exhibit 7.11:Matrix Structure总裁健康美貌清洁食物北美亚太地区欧洲、中东和非洲拉美 矩阵结构矩阵结构图课程结束 感谢聆听
