1、 董永杰 海利尔成立六年以来取得了飞速的发展，从租赁厂房到现在拥有50亩的现代化制剂加工基地、60亩在建更现代化的制剂加工基地、50亩原药合成加工基地。六年来，我们完成了从手工到现代化的跳跃式的发展，完成了从作坊式小企业到现代化大企业的飞跃过渡。六年来，我们销售队伍从九个人到现在的二百多人，从零销售到突破三个亿！六年来，从没有产品到现在的正式登记证170多个，从最初的十几个品规到现在的五、六百个品规。六年来，我们从过去无人知道到现在路人皆知，六年来，我们从过去无人知道到现在路人皆知，品牌的力量越来越强。品牌的力量越来越强。六年前，我们没有一个产品在市场上能攻城掠池，六年前，我们没有一个产品在市
2、场上能攻城掠池，稍具品牌。现在我们数一数：攻击、蛾铃速杀、稍具品牌。现在我们数一数：攻击、蛾铃速杀、菜虫四决、桃小力杀、柏高、奥疫霉菜虫四决、桃小力杀、柏高、奥疫霉 以上所有这些是怎么形成的呢？较高的产品质量 良好的品牌信誉 创业者对市场机会的准确把握 员工吃苦耐劳与奉献 市场需求的不断增长 经过了六年的高速发展的海利尔只有以上的成绩经过了六年的高速发展的海利尔只有以上的成绩吗吗?NO 尚有很多的问题需要解决尚有很多的问题需要解决?问题一：现有组织架构中有部分重要管理职能需要补充和加强人力资源部：人力资源职能发挥严重不足，成为海利尔集团发展人力资源部：人力资源职能发挥严重不足，成为海利尔集团发
3、展的潜在风险的潜在风险财务部：财务部门目前仅具有会计、税务职能，财务、投资、预财务部：财务部门目前仅具有会计、税务职能，财务、投资、预算、职能几乎完全缺失，财务管理职能的缺失，无法为高层提供算、职能几乎完全缺失，财务管理职能的缺失，无法为高层提供有效的决策信息，无法为生产管理提供评价依据，无法为销售管有效的决策信息，无法为生产管理提供评价依据，无法为销售管理提供有效的指引理提供有效的指引采购部：供货不及时、质量不合格、采购与生产不匹配、采购决采购部：供货不及时、质量不合格、采购与生产不匹配、采购决策随意、供应商缺乏管理。完善的供应商管理可以降低成本、策随意、供应商缺乏管理。完善的供应商管理可以
4、降低成本、提高效率，在一定程度上缓解生产与销售的矛盾提高效率，在一定程度上缓解生产与销售的矛盾计划职能：计划职能严重缺失，对整个集团从采购、生产、储运、计划职能：计划职能严重缺失，对整个集团从采购、生产、储运、销售各环节造成严重影响销售各环节造成严重影响 问题二：各部门问题二：各部门/岗位间相互分工协助过程中应该承担的职岗位间相互分工协助过程中应该承担的职责普遍不清楚责普遍不清楚部门部门/岗位职责界定不清导致部门间推诿扯皮，增加沟通成本、办事效率低下、岗位职责界定不清导致部门间推诿扯皮，增加沟通成本、办事效率低下、影响员工关系和造成消极的企业文化影响员工关系和造成消极的企业文化 （销售部门抱怨
5、销售部门抱怨“没有货怎没有货怎么卖么卖”生产部门抱怨生产部门抱怨“没有原料怎么生产没有原料怎么生产”供应部门抱怨供应部门抱怨“库存不准影响采购库存不准影响采购”仓储部门抱怨仓储部门抱怨“生产不及时，要货的时候没有，生产出来销售人员又不要了，生产不及时，要货的时候没有，生产出来销售人员又不要了，库存占压，运输也不及时库存占压，运输也不及时”运输部门抱怨运输部门抱怨“销售要货品种多，数量小周期短，销售要货品种多，数量小周期短，无法及时配送无法及时配送部门部门/岗位职责不清还将导致职责过界，以仓储发货为例岗位职责不清还将导致职责过界，以仓储发货为例 货运、财货运、财务开单人员均不清楚实际库存数量，所
6、以货运是拿着计划单到保管员处提货，务开单人员均不清楚实际库存数量，所以货运是拿着计划单到保管员处提货，根据实际装车数量再开发货单。根据实际装车数量再开发货单。审计部与财务部门之间存在严重的职能交叉审计部与财务部门之间存在严重的职能交叉/过界问题过界问题 目前帐目审计工作目前帐目审计工作涉及所有销售公司帐目，超出了其所在的城阳工厂的审计部职能范围。销售费涉及所有销售公司帐目，超出了其所在的城阳工厂的审计部职能范围。销售费用报销的审计职责实际是承担了财务部对报销制度的执行职能用报销的审计职责实际是承担了财务部对报销制度的执行职能 问题三：部分管理人员的权责分配不合理 权责不匹配令高层领导承担着发展
7、、经营、生产全方权责不匹配令高层领导承担着发展、经营、生产全方位的工作，陷入具体事务工作中，同时中层人员在工位的工作，陷入具体事务工作中，同时中层人员在工作主动性和能力发展上受到限制，集团陷入管理不力作主动性和能力发展上受到限制，集团陷入管理不力的恶性循环中的恶性循环中 各级管理层之间的权责不匹配、授权不充分与不科学各级管理层之间的权责不匹配、授权不充分与不科学制约了部门效率的发挥和人员的积极性制约了部门效率的发挥和人员的积极性 越级指挥现象在海利尔集团中、高层领导身上体现较越级指挥现象在海利尔集团中、高层领导身上体现较为明显为明显 多头指挥和越级汇报严重扰乱指挥链系统多头指挥和越级汇报严重扰
8、乱指挥链系统 。海利尔集团正处于组织从集体化阶海利尔集团正处于组织从集体化阶段向规范化阶段的过渡时期，加强段向规范化阶段的过渡时期，加强规范化管理是未来发展的必由之路规范化管理是未来发展的必由之路 动力在改革动力在改革 活力在机制活力在机制 潜力在市场潜力在市场 关键在自己关键在自己 从此以后一切都变得非常清晰从此以后一切都变得非常清晰 专注作物科学，服务世界农业专注作物科学，服务世界农业 专注才能成功，作物科学涵盖了海利尔现在以及未来想要经营之业务，在作物科学中发展是海利尔事业的根基 服务才能制胜，服务于世界是海利尔的远大的抱负，服务于农业是海利尔对其所承担的责任的承诺 愿景愿景:是企业对未
9、来（510年）明确、清晰、可行的展望，是企业的定位和理想。它描述了对我们未来地位的理解方式(未来意图、目标和自我形象)；一种表述我们希望发展方向的陈述 海利尔将不断强化技术与服务，以质量、品牌与管理为核心能力，不断建立市场的竞争优势 海利尔将在作物保护领域开发事业，努力成为国内一流的原药生产、制剂加工企业，力争成为作物保护行业的领先者 海利尔将不断向成功迈进，从国内一流走向国际知名，努力赢得业界和社会的普遍尊敬。诚信诚信 团队团队 务实务实 超越超越 诚信有诚才有信，海利尔绝对实现承诺 务实 踏踏实实做人，兢兢业业做事，做好了再说是海利尔人的一贯品格 团队以诚相待，团结协作，铸就一流团队 超越
10、追求永无止境，学习创新，超越对手，超越自我，不断致力于海利尔的全方位完善 一个基础：一个基础：以技术与服务为先导，夯实内部管理基础以技术与服务为先导，夯实内部管理基础 两个市场：两个市场：国际、国内市场并重。国内市场在多品种基础上大力筛选、开发大品国际、国内市场并重。国内市场在多品种基础上大力筛选、开发大品种；在巩固大客户，开发新客户，深化渠道，做实网络；在完善渠道种；在巩固大客户，开发新客户，深化渠道，做实网络；在完善渠道建设基础上，积极发展特定区域的直销业务，并适当探索连锁经营模建设基础上，积极发展特定区域的直销业务，并适当探索连锁经营模式。以原药为重点，以差异化为手段，大力开拓国际市场，
11、式。以原药为重点，以差异化为手段，大力开拓国际市场，2-3年实现年实现海外业务收入占总收入海外业务收入占总收入50%以上以上 20072009 2006管理提升期管理提升期快速扩张期快速扩张期完善内部管理，成为完善内部管理，成为管理规范的农药公司管理规范的农药公司稳固国内市场，进行价稳固国内市场，进行价值链整合，大力拓展国值链整合，大力拓展国际市场，成为具有一定际市场，成为具有一定规模的企业集团规模的企业集团2006：管理提升期业务重点管理提升期业务重点1、加强市场规划，推进大品种销售，形成2个销售额超过2千万，3-5个销售额超过1千万的通用性产品2、推进山东及广东直销业务发展，在原有区域基础
12、上加以适当扩展，在条件成熟地区建立1-2家直营店，探索连锁经营模式，形成以分销为主，直销为辅的直分一体的分销模式3、巩固山东、广东重点地域市场优势，大力拓展分销渠道强化潜力客户开发，提升对渠道的掌控能力，加强市场保护4、国际市场完成目标市场的产品登记、经销商选择等工作，进一步开拓国际市场5、制剂以及原药的扩产项目完成，并正式投产 2006：管理提升期组织结构管理提升期组织结构根据战略要求调整组织结构，明确部门与岗位职责，建立职责明确的直线职能制组织结构理顺各公司关系，进行了相应的变更登记或撤销，为成立集团作前期准备 2006：管理提升期内部管理管理提升期内部管理u进行流程梳理，建立健全流程体系
13、，形成规范而高效决策机制和管理进行流程梳理，建立健全流程体系，形成规范而高效决策机制和管理流程流程u结合组织结构变化，加强计划职能建设，建立健全经营计划、销售计结合组织结构变化，加强计划职能建设，建立健全经营计划、销售计划、生产计划、采购计划以及职能部门工作计划管理划、生产计划、采购计划以及职能部门工作计划管理u加强原药以及制剂实验室建设，并初步形成技术储备，支持业务进一加强原药以及制剂实验室建设，并初步形成技术储备，支持业务进一步发展步发展u制定集团统一的销售业务规范与制度，加强市场（调研、策划、品牌制定集团统一的销售业务规范与制度，加强市场（调研、策划、品牌管理等）职能建设管理等）职能建设
14、u提高人力资源管理专业化水平，建立统一的人力资源管理体系提高人力资源管理专业化水平，建立统一的人力资源管理体系u统一财务管理，健全财务管理职能，重点加强成本核算、预算管理、统一财务管理，健全财务管理职能，重点加强成本核算、预算管理、财务分析及投融资管理，形成规范的财务管理体系财务分析及投融资管理，形成规范的财务管理体系u规范采购管理，完善供应商管理，选择符合条件供应商建立战略合作规范采购管理，完善供应商管理，选择符合条件供应商建立战略合作关系，保证原材料的供应关系，保证原材料的供应u加强生产、仓储以及货运、质量管理，提升管理水平加强生产、仓储以及货运、质量管理，提升管理水平 2006：管理提升
15、期员工状况管理提升期员工状况结合组织结构变化以及战略需要适当引进结合组织结构变化以及战略需要适当引进一定数量的专一定数量的专业技术、生产管理以及职能管理人员业技术、生产管理以及职能管理人员实行薪酬与绩效考核体系改革，结合外部市场状况，员实行薪酬与绩效考核体系改革，结合外部市场状况，员工的薪酬水平与集团的利润增长相匹配；人员的培训和工的薪酬水平与集团的利润增长相匹配；人员的培训和再学习形成制度，完善晋升通道，个人价值得到充分发再学习形成制度，完善晋升通道，个人价值得到充分发挥与提升挥与提升完善企业文化建设，完成企业文化大纲及员工手册的编完善企业文化建设，完成企业文化大纲及员工手册的编制，使得集团
16、核心价值观得到普遍认同，员工凝聚力得制，使得集团核心价值观得到普遍认同，员工凝聚力得到加强到加强 2007-2009：快速扩张期业务重点快速扩张期业务重点大品种产品的营销模式发展成熟，在集团销售收入占据较大大品种产品的营销模式发展成熟，在集团销售收入占据较大比重比重直销业务在原有地域基础上，进一步向其他地区扩张，经过直销业务在原有地域基础上，进一步向其他地区扩张，经过前期的运作，连锁经营模式逐渐成熟，单独或与其他合作伙前期的运作，连锁经营模式逐渐成熟，单独或与其他合作伙伴（如经销商）设立连锁经营公司，采取直营或特许方式大伴（如经销商）设立连锁经营公司，采取直营或特许方式大力发展连锁经营力发展连
17、锁经营在国际市场与经销商等建立战略联盟加大国际市场拓展力度，在国际市场与经销商等建立战略联盟加大国际市场拓展力度，海外业务逐渐在集团销售收入占据海外业务逐渐在集团销售收入占据50%以上比重以上比重搭建资本运作平台，采取收购、兼并等方式进行产业整合，搭建资本运作平台，采取收购、兼并等方式进行产业整合，逐渐进入多元化业务领域逐渐进入多元化业务领域 2007-2009：快速扩张期组织结构快速扩张期组织结构进一步完善组织结构，根据业务发展状况，逐步进一步完善组织结构，根据业务发展状况，逐步推进事业部架构，适当时机组建企业集团推进事业部架构，适当时机组建企业集团在集团总部与各业务单元之间、以及职能部门之
18、在集团总部与各业务单元之间、以及职能部门之间建立职权明确的高效管理体系，完善母子公司间建立职权明确的高效管理体系，完善母子公司管理管理2007-2009：快速扩张期内部管理快速扩张期内部管理u创造以客户/业务为导向的，高效的，适当分权的管理决策流程建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最大化的能力建立以激励创新为导向的人力资源管理体系u建成以信息技术为基础的财务管理中心，在集团内部搭建统一的资金管理平台，财务核算及监控体系更趋完善u建立研发中心，系统的研发体系已经完善，从事具有一定前瞻性的新产品研发u信息科技在业务和管理中得到广泛运用，信息技术运用已经成为集团实现领先战略的重要基石u风险管理
19、体系及监控手段逐步完善，风险管理成为进一步发展的重要能力 2007-2009：快速扩张期员工状况快速扩张期员工状况人力资源管理水平的提高及企业业务发展，使得集团人力资源管理水平的提高及企业业务发展，使得集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段，吸引并留能用同行业最好的物质和非物质激励手段，吸引并留住最优秀的人才住最优秀的人才企业文化建设初见成效，集团的核心价值在全体人员企业文化建设初见成效，集团的核心价值在全体人员的行为中得到自觉体现，企业文化朝气蓬勃的行为中得到自觉体现，企业文化朝气蓬勃 改变从观念开始 改变从自身开始 改变从小事开始 改变从此时开始 你改变不了环境 但可以改变自己 你改变不了事实 但可以改变行动 你改变不了现在 但可以改变现在 你不能控制他人 但可以掌握自己 你不能预知明天 但可以把握今天 你不能样样顺利 但可以事事顺心 你不能左右天气 但可以改变心情 你不能选择容貌 但可以展现笑容
