1、现代企业薪酬制度设计现代企业薪酬制度设计10/22/20221导言导言 分配制度改革的新形势分配制度改革的新形势 分配制度改革的新原则分配制度改革的新原则 分配制度改革的新特点分配制度改革的新特点 分配制度改革的新任务分配制度改革的新任务10/22/20222一一 现代企业薪酬概念及其地位和作用现代企业薪酬概念及其地位和作用二二 现代企业薪酬制度设计的基本思路现代企业薪酬制度设计的基本思路三三 薪酬框架设计薪酬框架设计四四 薪酬设计的前提工作薪酬设计的前提工作五五 薪酬方案设计薪酬方案设计六六 现代薪酬制度设计中应该注意的问题现代薪酬制度设计中应该注意的问题10/22/20223一一 现代企业
2、薪酬概念及其地位和作用现代企业薪酬概念及其地位和作用(一一)薪酬概念薪酬概念(二二)薪酬制度概念薪酬制度概念(四四)地位和作用地位和作用(三三)薪酬管理概念薪酬管理概念10/22/20224(一一)1)1 薪酬定义薪酬定义 薪酬是指各类劳动者凭借自己的知识薪酬是指各类劳动者凭借自己的知识、技能、经验或人力资本，通过不同形、技能、经验或人力资本，通过不同形式劳动或所做贡献从用人单位所获得的式劳动或所做贡献从用人单位所获得的各种报酬的总和。各种报酬的总和。10/22/20225（一）（一）2 2 薪酬广义外延薪酬广义外延工工作作成成就就感感职职业业生生涯涯发发展展前前景景工工作作挑挑战战性性培培训
3、训提提高高素素质质机机会会融融洽洽人人际际关关系系公公司司良良好好发发展展前前景景工工资资薪薪金金奖奖金金津津贴贴补补贴贴其其他他其其他他现金报酬现金报酬期期股股实实股股岗岗位位股股其其他他股股权权形形式式股股票票期期权权中长期激励中长期激励公公费费健健身身其其他他福福利利带带薪薪休休假假旅旅游游福利待遇福利待遇保险计划保险计划补补充充医医疗疗保保险险企企业业年年金金商商业业保保险险经济性报酬经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬薪酬薪酬10/22/20226（一）（一）2 2 薪酬薪酬狭义外延狭义外延工工资资薪薪金金奖奖金金津津贴贴补补贴贴其其他他现金报酬现金报酬期期股股实实股股岗岗位位股股其其
4、他他股股权权形形式式股股票票期期权权中长期激励中长期激励公公费费健健身身其其他他福福利利带带薪薪休休假假旅旅游游福利待遇福利待遇保险计划保险计划补补充充医医疗疗保保险险企企业业年年金金商商业业保保险险经济性报酬经济性报酬10/22/20227(二二)1)1 薪酬制度定义薪酬制度定义10/22/20228（二）（二）2 2 薪酬制度广义外延薪酬制度广义外延升升迁迁制制度度职职业业生生涯涯发发展展计计划划培培训训制制度度工工资资总总额额决决定定办办法法年年薪薪制制基基本本工工资资制制度度奖奖金金津津贴贴制制度度工工资资支支付付制制度度其其他他有有关关制制度度工资分配制度工资分配制度股股票票期期权权
5、制制度度期期股股实实股股等等制制度度技技术术要要素素折折股股持持股股制制度度劳劳动动分分红红制制度度中长期激励制度中长期激励制度各各种种福福利利待待遇遇制制度度员员工工集集体体福福利利设设施施福利制度福利制度补补充充保保险险制制度度企企业业年年金金制制度度商商业业保保险险办办法法保险计划保险计划经济性报酬制度经济性报酬制度非经济性报酬制度非经济性报酬制度薪酬制度薪酬制度10/22/20229（二）（二）2 2 薪酬制度薪酬制度狭义狭义外延外延工工资资总总额额决决定定办办法法年年薪薪制制基基本本工工资资制制度度奖奖金金津津贴贴制制度度工工资资支支付付制制度度工资分配制度工资分配制度股股票票期期权
6、权制制度度期期股股实实股股等等制制度度技技术术要要素素折折股股持持股股制制度度劳劳动动分分红红制制度度中长期激励制度中长期激励制度各各种种福福利利待待遇遇制制度度员员工工集集体体福福利利设设施施福利制度福利制度补补充充保保险险制制度度企企业业年年金金制制度度商商业业保保险险办办法法保险计划保险计划经济性报酬制度经济性报酬制度10/22/202210（三）（三）1 1薪酬管理定义薪酬管理定义是通过制定相关制度、标准、办法对薪酬分配运行进行调节、控制，使之达到预期目的的工作过程。10/22/202211（三）（三）2 2薪酬管理的内容薪酬管理的内容10/22/202212人力资源人力资源开发管理开
7、发管理目标目标协调协调制衡制衡激励激励开发开发更更新新民主民主管理管理劳动合同劳动合同集体合同集体合同劳动劳动争议争议处理处理工作工作流程流程权限权限划分划分绩效绩效考核考核工作工作分析分析保险保险计划计划福利福利待遇待遇中长中长期激期激励励薪酬薪酬分配分配精神精神鼓励鼓励职业职业生涯生涯发展发展培训培训企业企业理念理念解聘解聘退休退休 招聘招聘甄选甄选人力人力资源资源规划规划（四）（四）1 1（1 1）是人力资源是人力资源开发管理体开发管理体系的重要组系的重要组成部分成部分广义广义薪酬薪酬狭义狭义薪酬薪酬10/22/202213（四）四）1 1（2 2）是企业科学管理体系的重要组成部分是企业
8、科学管理体系的重要组成部分企业使命企业使命企业愿景企业愿景企业战略企业战略战战略略决决策策管管理理制制度度生生产产经经营营管管理理制制度度市市场场营营销销管管理理制制度度资资金金财财务务管管理理制制度度组织机构设置组织机构设置人员岗位配备人员岗位配备人人力力资资源源管管理理制制度度技技术术创创新新管管理理制制度度包括薪酬制度包括薪酬制度10/22/202214（四）四）2 2 作用作用薪酬激励薪酬激励积极性积极性创造性创造性发挥发挥提高效率提高效率提高效益提高效益企业发展企业发展实力增强实力增强投入增多投入增多10/22/202215（四）四）2 2 作用作用薪酬改革薪酬改革及其及其管理科学化
9、管理科学化促进企业促进企业其他改革及其他改革及管理科学化管理科学化促进企业促进企业文化的改进文化的改进、更新、更新促进企业促进企业凝聚力、凝聚力、向心力向心力的增强的增强促进企业发展战略的执行和目标的实现促进企业发展战略的执行和目标的实现10/22/202216二二 现代企业薪酬制度设计的基本思路现代企业薪酬制度设计的基本思路10/22/202217二（一）二（一）设计需考虑的因素设计需考虑的因素企业产权的改革情况企业产权的改革情况企业生产经营的特点企业生产经营的特点企业的经营环境企业的经营环境企业经济效益情况企业经济效益情况企业文化和队伍素质企业文化和队伍素质企业发展阶段企业发展阶段分析判断
10、分析判断薪酬设计薪酬设计策略选择策略选择10/22/202218二（二）设计指导思想二（二）设计指导思想 以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和其他员工积极性、创造性的目标其他员工积极性、创造性的目标10/22/202219二（三）设计原则二（三）设计原则原则原则2 2、从现代人力资、从现代人力资源体系出发设计源体系出发
11、设计薪酬制度薪酬制度3 3、从、从薪酬制度系统出发薪酬制度系统出发进行设计进行设计4 4、从、从配套改革出配套改革出发进行设计发进行设计1 1、从企业战略出发、从企业战略出发设计薪酬制度设计薪酬制度10/22/202220二（四）设计系统工程二（四）设计系统工程薪酬设计薪酬设计-系统工程系统工程其他改革其他改革相配套相配套工作分析工作分析是前提是前提薪酬分配薪酬分配为主体为主体绩效管理绩效管理为依据为依据10/22/202221二（四）二（四）1 1 广义工作分析是前提广义工作分析是前提组织机构组织机构岗位设置岗位设置优化优化职位体系职位体系调整调整工作分析和工作分析和岗位测评岗位测评岗位价值
12、岗位价值度排序度排序 涉及多方面涉及多方面重点重点10/22/202222二（四）二（四）2 2薪酬分配为主体薪酬分配为主体涉及多方面涉及多方面薪酬薪酬模式模式薪酬薪酬结构结构薪酬薪酬制度制度薪酬薪酬水平水平薪酬薪酬关系关系 薪酬薪酬管理管理运行运行10/22/202223二（四）二（四）3 3绩效管理为依据绩效管理为依据绩效绩效评价评价的结果是实的结果是实际发放薪酬的依据际发放薪酬的依据涉及多方面涉及多方面10/22/202224二（四）二（四）4 4其他改革相配套其他改革相配套技能等级及执业能力的确定技能等级及执业能力的确定 新新的的企企业业文文化化的的培培育育10/22/202225二（
13、五）设计基本路径二（五）设计基本路径以战略为导向以战略为导向系统设计系统设计需考虑需考虑因素因素的分析的分析10/22/202226三三 薪酬框架设计薪酬框架设计10/22/202227三（一）三（一）薪酬框架的内容薪酬框架的内容以薪酬设计策略为指导以薪酬设计策略为指导10/22/202228三（二）三（二）薪酬设计策略的确定薪酬设计策略的确定薪酬设计是一个复合体，以下五方面可以多薪酬设计是一个复合体，以下五方面可以多种组合，依具体情况而定种组合，依具体情况而定模式统一模式多元模式 一主几辅模式结构高稳定型高激励性调和型水平无竞争力高竞争力适度竞争力关系差距小差距大差距适中配套配套措施少 配套
14、措施多配套措施较多大改大改中改中改小改小改10/22/202229三（三）三（三）薪酬设计的重点和难点薪酬设计的重点和难点重点重点难点难点10/22/202230三（四）薪酬设计的阶段三（四）薪酬设计的阶段阶段阶段划分划分工作工作内容内容调查调查研究研究阶段阶段形成形成思路思路阶段阶段基础基础工作工作阶段阶段薪酬薪酬设计设计阶段阶段修订修订调整调整阶段阶段贯彻贯彻实施实施阶段阶段了解本单位基本情况了解本单位基本情况抓准抓准分配制度存在问题分配制度存在问题把握员工思想状况把握员工思想状况分析改革的利弊条件分析改革的利弊条件提出设计初步设想提出设计初步设想反复讨论形成共识反复讨论形成共识确定改革设
15、计定位确定改革设计定位重点二岗位测评重点二岗位测评重点一工作分析重点一工作分析重点三岗位价值度排序重点三岗位价值度排序拟订实施办法拟订实施办法选择薪酬模式选择薪酬模式设计薪酬制度设计薪酬制度确定薪酬标准确定薪酬标准健全考核制度健全考核制度反复征求意见反复征求意见确定存在问题确定存在问题认真仔细测算认真仔细测算修改调整方案修改调整方案提交审定批准提交审定批准宣讲政策措施宣讲政策措施组织布置执行组织布置执行分层分类落实分层分类落实宣传动员阶段宣传动员阶段10/22/202231三（五）薪酬的设计流程三（五）薪酬的设计流程10/22/202232四四 薪酬制度设计的前提工作薪酬制度设计的前提工作 (
16、一一)工作分析思路工作分析思路 (二二)优化组织机构和岗位优化组织机构和岗位 (三三)建立或调整职位体系建立或调整职位体系 (四）岗位工作分析四）岗位工作分析 (五五)岗位评价岗位评价10/22/202233四（一）工作分析思路四（一）工作分析思路选择左边选择左边思路工作思路工作从根上理从根上理起起优化组织机构和岗位优化组织机构和岗位建立新的职位体系建立新的职位体系工作分析岗位评价工作分析岗位评价维持现状，维持现状，在不动组织机构岗位在不动组织机构岗位的基础上，进行工作的基础上，进行工作分析、岗位评价分析、岗位评价优优点点科学科学效果好效果好缺缺点点工作量大工作量大难度大难度大优优点点工作量小
17、工作量小难度小难度小缺缺点点不不科学科学效果不好效果不好10/22/202234四（二）优化组织机构和岗位四（二）优化组织机构和岗位1 1对组织机构开展工作分析对组织机构开展工作分析10/22/202235编制部门工作说明书一、基本信息部门名称 部门编号 部门所属单位 部门人数编制 现有人数 部门直接主管 部门负责人 编制人 编制日期 审批人 审批日期 二、基本职能 三、部门职责 四、部门权限权限类型权限范围人事权限 财务权限 制度权限 其他权限 10/22/202236人力资源部主导流程图人力资源战略规划工作分析、岗位设置招 聘（内、外部）、流动和配置培训开发绩效管理薪酬、福利、保险职业管理
18、劳动关系调整公司战略规划目标通过人力资源的优化配置实现人力资源管理效能最大化人力资源需求分析和预测10/22/2022372 2从企业战略出发，根据本单位经营从企业战略出发，根据本单位经营管理工作目标任务定机构管理工作目标任务定机构10/22/2022383 3 按调整优化后的组织机构任务按调整优化后的组织机构任务确定岗位确定岗位10/22/202239四（三）建立或调整职位体系四（三）建立或调整职位体系1 1、打破现有按行政级、打破现有按行政级别划分的职位体系别划分的职位体系2 2、按现代公司制要求、按现代公司制要求分层次、划类别分层次、划类别3 3、新称谓：总裁、总、新称谓：总裁、总监、主
19、管、主办、协监、主管、主办、协理等理等4 4、与现行体系合理对、与现行体系合理对接接分层分层核心层核心层中坚层中坚层骨干层骨干层基础层基础层划类划类管管理理类类职职位位技技术术类类职职位位营营销销类类职职位位生生产产操操作作类类10/22/202240四（四）岗位工作分析四（四）岗位工作分析1 1、对、对新设定的岗位进新设定的岗位进行工作分析，按岗位分行工作分析，按岗位分类填写岗位说明书类填写岗位说明书2 2、分析内容分析内容3 3、岗位评价工作流程岗位评价工作流程4 4、编制岗位评价表编制岗位评价表5 5、组织实施岗位评价、组织实施岗位评价10/22/202241四（四）四（四）1 1 对对
20、新设定的岗位进行工作分新设定的岗位进行工作分析，按岗位分类填写岗位说明书析，按岗位分类填写岗位说明书虚实结合虚实结合以实为主以实为主既要对岗位现有情况进行分析既要对岗位现有情况进行分析又要对岗位发展情况进行分析又要对岗位发展情况进行分析10/22/202242四（四）四（四）2 2分析内容分析内容1 1、基本信息、基本信息2 2、工作职责和任务、工作职责和任务3 3、工作标准、工作标准4 4、工作权限、工作权限5 5、任职资格、任职资格6 6、岗位特性等、岗位特性等10/22/202243四（四）四（四）3 3工作分析办法工作分析办法人力资人力资源战略源战略7 7功能性工功能性工作分析法作分析
21、法3 3观察法观察法6 6关键事件法关键事件法4 4写实法写实法1 1问卷法问卷法5 5工作日志法工作日志法2 2面谈法面谈法10/22/202244四（四）四（四）4 4工作分析流程工作分析流程成立工成立工作分析作分析岗位评岗位评价小组价小组选择确选择确定分析定分析方法方法宣传培宣传培训分析训分析人员人员各部门各部门各岗位各岗位自行自行分析分析各组审各组审核修改核修改形成形成职位职位说明书说明书应用于应用于岗位评岗位评价、薪价、薪酬、绩酬、绩效、培效、培训等多训等多方面方面10/22/202245四（四）四（四）5 5形成职位（岗位）说明书形成职位（岗位）说明书岗位名称：岗位名称：编号：编号
22、：所属部门：所属部门：直接下级岗位：直接下级岗位：定员：定员：直接上级岗位：直接上级岗位：编制人：编制人：审核人：审核人：工作概述：工作概述：工作职责和内容工作职责和内容工作指标工作指标工作关系工作关系工作权限工作权限任职资格任职资格10/22/202246四（四）四（四）6 6应注意的问题应注意的问题对岗不对人对岗不对人按新设或调按新设或调整后的岗位整后的岗位职责、任务职责、任务描写，不要描写，不要对现状照相对现状照相用语要标准用语要标准、规范、简、规范、简洁、明了洁、明了工作标准工作标准尽可能有尽可能有定量分析定量分析10/22/202247四（五）四（五）1 1岗位评价岗位评价10/22
23、/202248四（五）四（五）2 2岗位评价思路和方法岗位评价思路和方法思路思路对所有岗位按岗位性质分类开展评价；也可对所有岗位按岗位性质分类开展评价；也可选择标杆岗位进行评价，然后再归类和扩展选择标杆岗位进行评价，然后再归类和扩展到其他岗位。到其他岗位。方法方法排序法、分类法、因素计分法、比较法等。排序法、分类法、因素计分法、比较法等。一般都采用因素计分法，小企业也可使用排一般都采用因素计分法，小企业也可使用排序法。序法。10/22/202249四（五）四（五）3 3岗位评价工作流程岗位评价工作流程10/22/202250四（五）四（五）4 4（1 1）编制岗位评价表）编制岗位评价表大企业大
24、企业可分设：可分设：管理岗位评价表管理岗位评价表专业技术岗位评价表专业技术岗位评价表生产操作岗位评价表生产操作岗位评价表中、小中、小企业企业可设：可设：管理技术岗位评价表管理技术岗位评价表生产操作岗位评价表生产操作岗位评价表或只设一张表或只设一张表10/22/202251四（五）四（五）4 4（2 2）（）（3 3）编制岗位评价表）编制岗位评价表10/22/202252四（五）四（五）4 4岗位评价表的一般形式岗位评价表的一般形式要素要素子子因素因素序号序号评价分数评价分数权重权重评价分数评价分数综合技综合技能要求能要求任职资格系数任职资格系数1 11 12 23 34 4综合能力素质综合能力
25、素质2 2工作负工作负荷荷工作压力工作压力5 5工作均衡性和饱满工作均衡性和饱满性性6 6工作责工作责任任指导责任指导责任7 7沟通责任沟通责任8 8岗位工岗位工作复杂作复杂程度程度管理幅度管理幅度9 9工作创新性工作创新性1010工作环工作环境要素境要素岗位工作条件岗位工作条件1111危险系数危险系数1212岗位人岗位人员稀缺员稀缺度度岗位人员稀缺度岗位人员稀缺度13131414总分数总分数10/22/202253四（五）四（五）5 5组织实施评价组织实施评价组织高管、管组织高管、管理、科研、工理、科研、工人代表组成评人代表组成评价小组，价小组，1010多多人或几十人人或几十人人手一表对人手
26、一表对 各各岗位评价，或岗位评价，或人手一总表，人手一总表，对各岗位同一对各岗位同一因素比较评价因素比较评价，再对其他因，再对其他因素比较评价素比较评价汇总各岗位评汇总各岗位评价分数价分数划岗归级划岗归级形成岗位价值形成岗位价值度排序总表度排序总表对对评价表根据评价表根据需要作适当合需要作适当合理调整完善理调整完善10/22/202254四（五）四（五）5 5划岗归级几种方法划岗归级几种方法等差等差 分分级法级法等比等比 分分级法级法划段归级法划段归级法将将评价分数密集的一评价分数密集的一段归为一岗。段归为一岗。公式：公式：各岗分数各岗分数=本段岗位本段岗位分数分数 汇总本段岗位数汇总本段岗位
27、数目目各岗劳动差别各岗劳动差别=各岗分各岗分数数 最低岗分数最低岗分数每隔每隔几十几十分划一级分划一级岗位岗位每上一岗每上一岗比下一岗比下一岗递增递增10%10%或或20%20%等等分值法分值法只算各岗只算各岗分分值，不值，不具体划岗具体划岗归级归级10/22/202255五五 薪酬方案设计薪酬方案设计 (一一)薪酬方案设计的内容和流程薪酬方案设计的内容和流程 (二二)薪酬模式选择薪酬模式选择 (四四)基本薪酬制度设计基本薪酬制度设计 (五）辅助薪酬制度设计五）辅助薪酬制度设计 (三三)薪酬调查薪酬调查 (六六)薪酬总量和人工成本调控办法设计薪酬总量和人工成本调控办法设计10/22/20225
28、6五（一）五（一）1 1薪酬方案设计的内容薪酬方案设计的内容薪酬模式薪酬模式1 1选择选择薪酬总量调薪酬总量调控办法控办法2 2确定确定具体具体薪酬制度薪酬制度3 3设计设计与岗位评价结与岗位评价结果对接各类岗果对接各类岗位薪酬关系位薪酬关系5 5确定确定薪酬方案薪酬方案9 9调整修订调整修订薪酬水平及薪酬水平及总量总量8 8测算测算各类人员纳入各类人员纳入新制度办法新制度办法7 7拟订拟订薪酬标准薪酬标准6 6合理确定合理确定新制度薪酬新制度薪酬支付办法支付办法1010设计设计新制度新制度运行办法运行办法1111设计设计人工成本调人工成本调控办法控办法1212设计设计内外内外薪酬水平薪酬水平
29、4 4调查分析调查分析10/22/202257五（一）五（一）2 2薪酬方案设计的流程薪酬方案设计的流程设立改革方案设计小组收集已有制度文件资料并分析存在问题形成改革思路选择薪酬模式调整完善薪酬制度设计新制度薪酬支付办法设计新制度运行办法拟订薪酬总量人工成本调控办法拟订具体薪酬方案确定薪酬标准安排薪酬关系测算薪酬水平及增量设计其他配套改革办法报企业董事会或总裁会批准贯彻实施调查分析企业外部及内部薪酬水平10/22/202258五（二）薪酬模式选择五（二）薪酬模式选择10/22/202259五（三）薪酬调查分析五（三）薪酬调查分析数据来源数据来源10/22/202260五（三）薪酬调查：本单位各
30、职位薪五（三）薪酬调查：本单位各职位薪酬水平与同行业对比曲线酬水平与同行业对比曲线75P75P50P50P目前工资目前工资曲线曲线25P25P职位等级职位等级薪薪酬酬等等级级10/22/202261五（四）基本薪酬制度设计五（四）基本薪酬制度设计1 1、各类人员基本薪酬制度选择、各类人员基本薪酬制度选择2 2、高管人员基本薪酬制度设计、高管人员基本薪酬制度设计3 3、岗位工资制度设计、岗位工资制度设计4 4、职等工资制度设计、职等工资制度设计5 5、其他基本薪酬制度设计、其他基本薪酬制度设计10/22/202262五（四）五（四）1 1各类人员基本薪酬制度选择各类人员基本薪酬制度选择基本薪酬制
31、度：工资分配制度中以工资、奖金为分配对象的制度高管人员年薪制，不具备条件的人也可选职务绩效工资制管理技术人员岗位工资制、职务工资制、技能工资制生产操作人员岗位工资制、等级工资制营销人员提成工资制制度分类制度分类人员分类人员分类10/22/202263五（四）五（四）2 2高管人员具体薪酬制度设计高管人员具体薪酬制度设计10/22/202264五（四）五（四）2 2高管人员具体薪酬制度设计高管人员具体薪酬制度设计10/22/202265五（四）五（四）3 3岗位工资制设计岗位工资制设计其他人员其他人员10/22/202266五（四）五（四）3 3岗位工资制度设计岗位工资制度设计(1)(1)几种常
32、用模式几种常用模式一岗一薪岗位工资制一岗一薪岗位工资制同岗位内部劳动差别比较小的公司同岗位内部劳动差别比较小的公司一岗几薪岗位工资制一岗几薪岗位工资制同岗位内部劳动差别比较大的公司同岗位内部劳动差别比较大的公司岗位薪点工资制岗位薪点工资制效益波动较大效益波动较大,考核健全的公司考核健全的公司岗位宽带工资制岗位宽带工资制各岗位工资标准是一个幅度各岗位工资标准是一个幅度,如如:A:A岗为岗为4000-60004000-6000元元,根据上岗人员具根据上岗人员具体情况确定体情况确定10/22/202267五（四）五（四）3 3岗位工资制度设计岗位工资制度设计(2)(2)岗位工资制度岗位工资制度岗位工
33、资制度一般为岗位工资岗位工资制度一般为岗位工资+绩效工资绩效工资+年功工资年功工资+津贴补贴津贴补贴10/22/202268五（四）五（四）3 3岗位工资制度设计岗位工资制度设计岗位工资系数表岗位工资系数表岗序岗序岗位工资系数岗位工资系数1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级5 5级级十五岗十五岗4.004.004.104.104.204.204.304.304.404.40十四岗十四岗3.803.803.903.904.004.004.104.104.204.20十三岗十三岗3.603.603.703.703.803.803.903.904.004.00十二岗十二岗3.403.403.50
34、3.503.603.603.703.703.803.80十一岗十一岗3.203.203.303.303.403.403.503.503.603.60十岗十岗3.003.003.103.103.203.203.303.303.403.40九岗九岗2.802.802.902.903.003.003.103.103.203.20八岗八岗2.602.602.702.702.802.802.902.903.003.00七岗七岗2.402.402.502.502.602.602.702.702.802.80六岗六岗2.202.202.302.302.402.402.502.502.602.60五岗五岗2.
35、002.002.102.102.202.202.302.302.402.40四岗四岗1.801.801.901.902.002.002.102.102.202.20三岗三岗1.601.601,701,701.801.801.901.902.002.00二岗二岗1.401.401.501.501.601.601.701.701.801.80一岗一岗1.201.201.301.301.401.401.501.501.601.6010/22/202269五（四）五（四）3 3岗位工资制度设计岗位工资制度设计岗位工资标准表岗位工资标准表岗序岗序岗位工资系数岗位工资系数1 1级级2 2级级3 3级级4
36、4级级5 5级级十五岗十五岗4000400041004100420042004300430044004400十四岗十四岗3800380039003900400040004100410042004200十三岗十三岗3600360037003700380038003900390040004000十二岗十二岗3400340035003500360036003700370038003800十一岗十一岗3200320033003300340034003500350036003600十岗十岗3000300031003100320032003300330034003400九岗九岗28002800290029
37、00300030003100310032003200八岗八岗2600260027002700280028002900290030003000七岗七岗2400240025002500260026002700270028002800六岗六岗2200220023002300240024002500250026002600五岗五岗2000200021002100220022002300230024002400四岗四岗1800180019001900200020002100210022002200三岗三岗1600160017001700180018001900190020002000二岗二岗140014
38、0015001500160016001700170018001800一岗一岗120012001300130014001400150015001600160010/22/202270五（四）五（四）3 3岗位工资制度设计岗位工资制度设计岗位级别的确定岗位级别的确定不同的不同的分数和权重分数和权重员工的技能等级员工的技能等级员工的职业资格员工的职业资格员工的业务水平考核等员工的业务水平考核等岗位级别岗位级别10/22/2022712(3)2(3)合理确定岗位工资标准合理确定岗位工资标准,与岗位评与岗位评价结果衔接价结果衔接(一岗一薪或一岗几薪一岗一薪或一岗几薪)第一步第一步第二步第二步第三步第三步
39、第四步第四步(岗位系数岗位系数 各该岗位各该岗位定员人数定员人数)10/22/2022722(4)2(4)岗位薪点工资制工资标准确定办法岗位薪点工资制工资标准确定办法第一步第一步第二步第二步第三步第三步(岗位薪点数岗位薪点数 该岗人该岗人员数员数)10/22/2022732(5)2(5)新旧制度衔接新旧制度衔接 拟订各类人员从现行工资制度套入新拟订各类人员从现行工资制度套入新制度的办法，将各类人员现行工资标准制度的办法，将各类人员现行工资标准水平及关系与新标准水平及关系比较，水平及关系与新标准水平及关系比较，看工资关系变动情况，视情况调整岗位看工资关系变动情况，视情况调整岗位系数或调整岗位工资
40、标准。系数或调整岗位工资标准。10/22/2022742 2（6 6）设计与工资制度相配套的）设计与工资制度相配套的工资形式工资形式计件工资计件工资提成工资提成工资例如例如生产操作人员可实行生产操作人员可实行 计件工资形式计件工资形式营销人员可实行营销人员可实行 提成工资形式提成工资形式10/22/2022752 2（7 7）设计新工资制度的支付办法）设计新工资制度的支付办法（以某企业的工资结构为例）（以某企业的工资结构为例）工资结构工资结构员工工资员工工资效益工资效益工资工龄工资工龄工资津贴补贴津贴补贴岗位工资岗位工资计算公式计算公式岗位工资岗位工资+效益工资效益工资+工龄工资工龄工资+津贴
41、补贴津贴补贴基础效益工资基础效益工资+浮动效益工资浮动效益工资工龄工资工龄工资津贴补贴标准津贴补贴标准 出勤天数出勤天数岗位工资基数岗位工资基数 岗位工资系数岗位工资系数=10/22/2022762 2（8 8）设计新工资制度运行管理办法）设计新工资制度运行管理办法（以某企业的管理办法为例）（以某企业的管理办法为例）1 1、本办法的、本办法的指导思想、原指导思想、原则、适用范围则、适用范围2 2、公司各类员工、公司各类员工薪酬制度管理办法薪酬制度管理办法 3 3、公司对各单位、公司对各单位薪酬制度管理办法薪酬制度管理办法 4 4、公司工资总额、公司工资总额的提取和使用办法的提取和使用办法 10
42、/22/202277五五(四四)4)4职等工资制度设计职等工资制度设计基本原理与岗位工资制设计相同基本原理与岗位工资制设计相同主要适用于以管理、技术、业务人员为主体的企业主要适用于以管理、技术、业务人员为主体的企业以职位评价为依据，按评价系数划分各职位的等级区间以职位评价为依据，按评价系数划分各职位的等级区间以职位评价采取因素计分法，或海氏职务分析指导图示法以职位评价采取因素计分法，或海氏职务分析指导图示法可分为不交叉或交叉排列职位薪酬区间两种模式可分为不交叉或交叉排列职位薪酬区间两种模式10/22/202278五五(四四)4)4职等工资制度设计职等工资制度设计职等 划分ABCDEFA1 A2
43、 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4 E1 E2 E3 E4 F1 F2 F3 F4不同 人员 职等线G GH H协办协办主办主办主管主管经理经理总监总监副总裁副总裁总裁总裁每职等薪酬标准每职等薪酬标准=最低位薪酬职等薪酬值最低位薪酬职等薪酬值 各职等系数各职等系数 =中位数薪酬职等薪酬值中位数薪酬职等薪酬值 各职等系数各职等系数10/22/202279五五(四四)5)5宽带薪酬制度设计宽带薪酬制度设计适用于以能力为基础的薪酬制度及相关人员，如适用于以能力为基础的薪酬制度及相关人员，如IT IT行业行业10/22/202280五五(五五)1)1辅
44、助薪酬制度设计辅助薪酬制度设计辅助薪酬设计是指涉及人数不多的薪酬制度或与基本薪酬制度相配套的薪酬形式少数特聘人员协议工资制营销人员提成工资制或包干工资制有定额生产人员计件工资制服务人员市场同类价位工资制10/22/202281 将当前种类多，名目杂的津贴补贴大大将当前种类多，名目杂的津贴补贴大大，该纳入基本薪酬的纳入其中，该纳入基本薪酬的纳入其中 将性质、作用相同的将性质、作用相同的成一种成一种 对无作用或无意义的津贴补贴对无作用或无意义的津贴补贴 对个别确实需要有缺乏的对个别确实需要有缺乏的五五(五五)2)2津贴补贴制度津贴补贴制度10/22/202282五（六）设计薪酬总量和五（六）设计薪
45、酬总量和人工成本调控办法人工成本调控办法1 1、本单位薪酬总量计算人工成本水平，计算劳动分配率、本单位薪酬总量计算人工成本水平，计算劳动分配率和人事费用率及其他投入产出关系。和人事费用率及其他投入产出关系。2 2、收集汇总同行业劳动分配率、人事费用率及其他投、收集汇总同行业劳动分配率、人事费用率及其他投入产出关系入产出关系3 3、比较本单位与同行业人工成本水平及其投入产出关、比较本单位与同行业人工成本水平及其投入产出关系，画出对比曲线图，分析其原因。系，画出对比曲线图，分析其原因。4 4、列出本单位各类职位薪酬水平曲线及与市场同类人员、列出本单位各类职位薪酬水平曲线及与市场同类人员薪酬曲线对比表薪酬曲线对比表5 5、明确薪酬战略，制定薪酬总量与相关产出指标挂钩的、明确薪酬战略，制定薪酬总量与相关产出指标挂钩的调控措施。调控措施。10/22/202283七现代薪酬设计中应该注意的问题七现代薪酬设计中应该注意的问题优化组织机优化组织机构的人员构的人员安置问题安置问题几类人员薪几类人员薪酬标准衔接酬标准衔接问题问题岗位评价与岗位评价与薪酬标准确薪酬标准确定两张皮问题定两张皮问题薪酬发放与薪酬发放与绩效考核绩效考核衔接问题衔接问题薪酬关系薪酬关系调整问题调整问题10/22/202284
