1、汇报人：何成江汇报人：何成江汇报时间：汇报时间：2011年年8月月31日日20112011年供应采购运营年供应采购运营总结及和管理规划总结及和管理规划供应采购中心供应采购中心一、新项目部深圳办管理对接口关系一、新项目部深圳办管理对接口关系二、二、新项目管理部新项目管理部管理对接口关系管理对接口关系三、三、供应商管理部供应商管理部管理对接口关系管理对接口关系汇报目录汇报目录:报告内容报告内容:1.新项目部深圳办各职能对接部门2.新技术、新方案整合分析3.行业市场动态信息收集4.竞争对手产品分析5.深圳办贸易公司项目6.库存呆滞物料处理7.潜在供应商资源库储备一、新项目部深圳办管理及接口关系一、新
2、项目部深圳办管理及接口关系 1.1.新项目部深圳办各职能对接部门新项目部深圳办各职能对接部门 一、新项目部深圳办各职能对接部门关系一、新项目部深圳办各职能对接部门关系 1.1.新技术、新方案整合对接新技术、新方案整合对接新技术方案整合对接部门关系项目内容项目内容项目项目新技术、新方案整合分析新技术、新方案整合分析关键指标关键指标新技术产品推荐会、新技术，新方案引入比率、提交行业技术动态评估和分析报告项目负责人项目负责人骆春分析对象分析对象方案开发商、芯片代理商/原厂、完成时间完成时间每月提报更新1次，新技术推广会1次项目职能项目职能目标目标职能内容职能内容项目实施措施项目实施措施具体处理明细表
3、具体处理明细表了解行业新技术研发应用，行业优势技术和未来新品发展方向。从整机平台、GPS模块、蓝牙模块、DVD方案，收音/视频等方案。NXP、凌阳、TI、ST、Sirf等主要原厂在主控MCU,解码驱动，视屏/音频IC,功放/收音IC，GPS方案1.约见方案商/原厂洽谈。2.行业内技术研讨推广会或行业内技术会展。与对接窗口与对接窗口的关系的关系对接窗口对接窗口对接部门协助内容对接部门协助内容对接部门协助措施对接部门协助措施对接目的对接目的工程技术系统1.参与每次深圳办收集新技术产品、新方案报表的评估以及产品推广会。2.配合深圳做好新技术、新方案信息收集方面的调查，提高新技术信息的针对性。1.工程
4、技术系统对深圳办发送的信息报表需作出针对性的技术指点。防止信息收集变差。2.结合实际研发需求，提出相关技术信息的需求。掌握行业最新技术、方案的市场运用情况，提高我司产品行业技术市场竞争力。DQE新项目打样组结合需求跟进打样。一、新项目部深圳办各职能对接部门关系一、新项目部深圳办各职能对接部门关系 2.2.行业市场动态信息收集对接行业市场动态信息收集对接行业市场动态信息收集对接部门关系项目内容项目内容项目项目行业市场动态信息收集行业市场动态信息收集关键指标关键指标行业新技术的推广和应用、市场原材供需情况的前瞻分析、竞争对手新产品技术的研发和市场销售、项目负责人项目负责人张永军分析对象分析对象车载
5、导航行业/汽车电子行业完成时间完成时间月度提交收集分析报告（1次/2周）项目职能项目职能目标目标职能内容职能内容项目实施措施项目实施措施具体处理明细表具体处理明细表了解车载行业各领域的新技术动态、竞争对手产品上市状况，原材料市场供需关系以及价格变动等信息前瞻分析从行业动向、新品上市动态、新技术研发动态(未上市新产品技术)、新材料市场趋势(已上市产品技术)、方案商动态五大模块来分析定期和工程技术系统,DQE等部门对接，收集需求信息有针对性的通过市场信息收集分析反馈。与对接窗与对接窗口的关系口的关系对接窗口对接窗口对接部门协助内容对接部门协助内容对接部门协助措施对接部门协助措施对接目的对接目的技术
6、系统（前装、后装）根据我司项目研发需求或行业新技术动态信息需求，提出给深圳办收集针对深圳办所收集的信息及时阅读并给出建议，要求持续跟进或是有新的需求行业最新前沿信息掌控DQE部新项目打样部针对工程提出的可用新技术的跟进规格书、样品等索取。新技术的引用 一、新项目部深圳办各职能对接部门关系一、新项目部深圳办各职能对接部门关系3.3.竞争对手产品分析对接竞争对手产品分析对接竞争对手产品分析对接部门关系项目内项目内容容项目项目竞争对手产品分析竞争对手产品分析关键指标关键指标了解竞争对手重点机型的技术平台选型、方案/材料选型、工艺/结构设计、选材成本、优势供应渠道等指标来同我司对应机型进行对比分析项目
7、负责人项目负责人熊志刚分析对象分析对象优势竞争对手产品（索菱、华阳）完成时间完成时间每月更新1次 分析对象1家项目职项目职能能目标目标职能内容职能内容项目实施措施项目实施措施具体分析案例具体分析案例优势技术,材料，采购渠道的开发引进，实现降成分别对整机的GPS导航方案，DVD解码方案，主控方案，蓝牙,液晶屏驱动等以及主要芯片选型，成本，渠道分析做出分析调研制定分析计划，分别在9、10、11月份针对路畅、科维、飞歌在技术、工艺、制程管控做调查或拆机分析。与对接与对接窗口的窗口的关系关系对接窗口对接窗口对接部门协助内容对接部门协助内容对接部门协助措施对接部门协助措施对接目的对接目的战略产品规划部评
8、估市场，锁定分析竞争目标机型型号购买对应产品型号有针对性，目标性的分析DQE部参与机器分拆并配合材料选型分析对整机所用材料，方案具体型号的确认以及技术讲解分析，指出同我司机型的差异之处。整机成本技术降成或替代渠道开发工程技术系统参与机器分拆并配合技术指导供应商管理部整机成本分析，目标性的做好降成通过拆机分析，跟进优势材料的降成优势材料，渠道的引进 一、新项目部深圳办各职能对接部门关系一、新项目部深圳办各职能对接部门关系4.4.深圳办贸易公司项目对接深圳办贸易公司项目对接深圳办贸易公司项目对接部门关系项目内容项目内容项目项目深圳办贸易公司项目深圳办贸易公司项目关键指标关键指标价格处理标准原材料价
9、格5%，每月完成贸易金额利润：2000RMB/月（初期目标值）项目负责人项目负责人张永军贸易对象贸易对象针对好帮手优势采购渠道材料部分完成时间完成时间按照月度提交项目完成报告项目职能项目职能目标目标职能内容职能内容项目实施措施项目实施措施具体处理明细表具体处理明细表1.每月实现盈利额：2000RMB(前期阶段目标)2.长远目标：深圳“独立核算,自负盈亏”1.搜集客户端，客户评审。2.客户订单确认及回复。3.交货和付款管理。公司优势材料确定-流程通过-市场客户寻找-贸易销售-“利润”实现与对接窗口与对接窗口的关系的关系对接窗口对接窗口对接部门协助内容对接部门协助内容对接部门协助措施对接部门协助措
10、施对接目的对接目的采购部订单的下达和交货的跟进非生产用料额外下单具体需求物料相关资料明确信息管理部/商务管理部将客户资料录入ERP系统在ERP中打印出货明细单账物统一财务收款按签核单据明细确认收款货款结算仓库发货按签核单据明细确认发货数量，实物库账物仓清点 一、新项目部深圳办各职能对接部门关系一、新项目部深圳办各职能对接部门关系5.5.深圳办对公司库存物料处理对接深圳办对公司库存物料处理对接深圳办对公司库存物料处理对接部门关系项目内容项目内容项目项目库存呆滞物料处理库存呆滞物料处理关键指标关键指标处理金额原物料金额30%（3成）项目负责人项目负责人熊志刚处理对象处理对象公司呆滞物料库存（良品/
11、不良品/报废品）完成时间完成时间物控采购部门提出申请20个工作日内深圳办需出处理方案项目职能项目职能目标目标职能内容职能内容项目实施措施项目实施措施具体处理明细表具体处理明细表比指标值提升10%按照公司呆滞物料处理管理规定中定义被列为呆滞物料类物料.(生产6个月不用,品质不良，产线不良退回/报废料)进行处理，达到库存资金回笼对提出的呆滞物料分类(物料类型和品质状况)-终端市场客户报价-比价-选择优势客户达成交易。与对接窗口与对接窗口的关系的关系对接窗口对接窗口对接部门协助内容对接部门协助内容对接部门协助措施对接部门协助措施对接目的对接目的采购物控部周期内整理提报库存呆滞物料清单协助与相关部门确
12、认呆滞库存的再利用.消化呆滞物料库存财务核价对需处理的呆滞物料报价进行核价渠道商市场调查、行情了解。确保呆滞处理价格的合理性财务回收商付款收取和开收据现金或银行电汇货款单据确认货款清算仓库仓库负责出货出货单数据和实物清点交接，避免多出、误出 一、新项目部深圳办各职能对接部门关系一、新项目部深圳办各职能对接部门关系6.6.深圳办潜在供应商资源库储备对接深圳办潜在供应商资源库储备对接深圳办潜在供应商资源库储备对接部门关系项目内容项目内容项目项目潜在供应商资源库储备潜在供应商资源库储备关键指标关键指标优势后备潜在供应商资源储备(根据现有供应商评估和新材料需求)。项目负责人项目负责人张永军纳入准则纳入
13、准则依据潜在供应商管理规范的标准纳入潜在供应商纳入计划纳入计划按照季度对现有供应商评鉴，制定季度潜在供应商开发计划项目职能项目职能目标目标职能内容职能内容项目实施措施项目实施措施具体处理明细表具体处理明细表1.规避潜在供货风险。2.新供应商引入，提高供应商开发效率。3.新材料的及时导入和确认。4.材料替代或者供应商替代的确切要求。根据潜在的供应风险或优势供应商的前期评估，有计划的进行潜在供应商纳入储备。通过供管部季度供应商评鉴表后备供应商开发需求新材料或材料第二供应渠道开发需求工程技术部提出的新材料研发需求的申请来开发与对接窗与对接窗口的关系口的关系对接窗口对接窗口对接部门协助内容对接部门协助
14、内容对接部门协助措施对接部门协助措施对接目的对接目的供应商管理部针对现有供应问题或优势潜在供应商的纳入组织考评对接考评结果，对潜在供应商考评后的报告的跟踪潜在供应商合格/或NG问题的对接DQE质量控制部报告内容报告内容:1.新项目管理部组织架构2.新项目管理部业务流程3.新项目管理部接口关系4.新项目管理部人员管理二、新项目管理部管理对接口关系二、新项目管理部管理对接口关系 1.新项目管理部组织架构图新项目管理部组织架构图 2、新项目管理部业务流程、新项目管理部业务流程 3、新项目管理部接口关系新项目管理部接口关系项项次次业务项目业务项目接口部门接口部门对接项目内容对接项目内容接口部门协助接口
15、部门协助相互关系相互关系1 1新项目方案评审各技术系统参与方案评审，提前介入了解新物料需求状况。1、通知参与项目的方案评审；2、输出相关新物料需求的清单。产品方案评审协作关系2 2物料标准评审质量系统DQE接收通过产品标准评审的物料需求1、针对技术系统提出的电子类新物料标准进行评审。2、给予相应编物料编码材料标准评审配合接收关系3 3结构部件设计评审工业设计中心有必要时安排供应商参与设计评审。组织对产品设计合理性及可制造性进行机构部分评审。结构部件设计评审外部协作关系4 4样品需求的提出技术系统（各技术部、各项目部）1、打样专员接收打样申请单，风险采购单，开模申请单、改模申请书等。2、SCM工
16、程师评审、确认，检查新需求物料的通用性，评估各类打样材料需求购时间合理性及相关资料的完整性。1、依据打样周期或项目研发进度提供各类申请并审批的单据。2、提供完整的打样需求资料、图文档。对各需求的支持协作关系3.1 3.1 新项目管理部与对接部门接口关系新项目管理部与对接部门接口关系 3、新项目管理部接口关系、新项目管理部接口关系项项次次业务项目业务项目接口部门接口部门对接项目内容对接项目内容接口部门协助接口部门协助相互关系相互关系5 5对新物料没有供应商可供的实施供应商开发质量系统DQE/SQE1、评估新物料是否有合格供应商可供，对于没有的立即进行新供应商的开发（包括供应商的寻找、调查、初评等
17、），选择意向供应商。2、组织三方对意向供应商进行现场评审。3、提报评审结果及意见。1、制定供应商的技术、品质现场考评标准。2、参与供方现场考评，并提供考评结果。新材料供应支持保障关系6 6报价、核价财务管理中心/核价组1、SCME跟进需求物料的供应商进行报价2、对供应商报价进行初步议价3、及时提供报价审批表给予财务管理中心进行核价1、对材料报价及时进行核价。2、对核定的价格与供应商不能达成一致协助进行谈判材料报价核算关系7 7样品需求PO下达及跟进技术系统（各技术部、各项目部）1、跟进打样材料样品的交期回复。2、材料到样过程异常的反馈及处理1、根据反馈未能按需求时间到样的物料交期，评估是否符合
18、项目进度。2、对供应商或SCME提出的相关技术标准及设计上的问题给予及时确认及回应。打样PO协作关系8 8提供样品各技术系统/质量系统DQE1、按照供应商回复的时间跟进样品到公司。2、确认样品的数量及品质要求是否符合需求。3、样品及相关确认资料提供给需求部门。1、核对样品数量及规格书2、接收样品及相关确认资料3、对样品进行评审，初步确认是否符合需求。索取样品支持协作关系3.2 3.2 新项目管理部与对接部门接口关系新项目管理部与对接部门接口关系 3 3、新项目管理部接口关系新项目管理部接口关系项项次次业务项目业务项目接口部门接口部门对接项目内容对接项目内容接口部门协助接口部门协助相互关系相互关
19、系9 9风险采购执行技术系统项目/采购1、接收项目管理部经审批的风险采购需求清单。2、审核所提供的风险采购需求是否已按流程完成审批。3、核实风险采购物料的风险等级及未能确样原因，确认系统规格描述的一致性，并确定价格及供应商。4、将风险采购单下发采购部执行下单采购。1、技术系统负责根据项目进度或量产前销售急需情况及物料正常批量采周期提出风险采购需求（包括物料风险等级评估），并按流程进行审批，并下发风险采购需求清单。2、采购负责根据风险采购清单需求按新项目管理部SCME确认的供应商及单价进行下单，并跟进物料到料情况，出现异常及时反馈技术系统项目组及新项目管理部。风险采购物料配合关系1 10 0样品
20、封样各技术系统/质量系统DQE1、样品及相关确认资料提供给各封样部门进行验证封样。2、跟进组织及推动各技术部门依项目进度进行封样。1、及时对样品进行封样（按照我司的要求在200台试产完成后需完成样品确认及封样）。2、对样品不符合我司要求的及时反馈并出具不符合报告样品协作管理关系1 11 1样品分发各技术系统/质量系统DQE1、确认样品的封样状况是否及进与规范。2、将封好的样品分发给到各样品提供商。1、编制样品确认书并完成审批。2、发文控下发至IQC、新项目管理部。封样材料服务支持关系3.1 3.1 新项目管理部与对接部门接口关系新项目管理部与对接部门接口关系4、新项目管理部人员管理、新项目管理
21、部人员管理 新项目管理部，作为研发、技术、项目及质量等系统支持配合服务部门，前期与技术开发,参与材料选型,推进产品标准化,材料成本分析核算,在有效材料管控和管理内部人员业务，对集团开源节流，降低材料采购成本，提高企业盈利水平，具有重要的举措及效应。提升SCME人员技能,以达到降低采购成本和提升公司核心竞争力。在当前全球金融危机环境下,原材料价格经短周期下调后,又大幅大涨,实际市场经济未走出低迷,市场需求旧疲软,针对公司面临着部分强势供应商垄断,供货周期长,交货不及时，质量不稳定,供货不配套，导致缺货或积压现状,优化供应渠道,充分整合外部资源,不断降低采购成本,是新项目部人员应担当的开发资源责任
22、。4、新项目管理部人员管理、新项目管理部人员管理序号序号主要职能主要职能目标目标责任人责任人完成时间完成时间1 1新项目供应资源的寻找、调查，结合供货风险评估状况及新项目新产品需求，制定潜在供应商开发计划，并按要求及时开发符合要求的供应商（包括新材料、替换材料需求等）。新项目供应商开发及时率100%SCM工程师 月度2 2新项目所有材料打样工作，新材料及新供应商所供物料及询价、议价、报价工作，并与供应商确定批量采购周期。新材料报价及时率90%SCM工程师月度打样及时率96%SCM工程师月度3 3核实风险采购物料的风险等级及未能确样原因，并确定价格及供应商转采购部门执行风险采购。接到风险采购需求
23、后3天内完成 SCM工程师月度4 4参与新项目的评估，新项目BOM成本核算，专用材料评估，组织新产品的推广会。每月组织2次新产品推广会SCM工程师月度接技术部新项目BOM及专用材料清单后7天内完成核算及评估 SCM工程师月度4.1 新项目管理部人员职能新项目管理部人员职能4、新项目管理部人员管理、新项目管理部人员管理序号序号主要职能主要职能目标目标责任人责任人完成时间完成时间5 5物流链的建设及呆滞料的处理。呆滞料处理的及时率100%SCM工程师月度6 6实时掌控市场价格、技术信息，不断为公司推荐新产品、新技术及替代降成物料。每月至少提供3个替代降成物料信息SCM工程师月度7 7处理上级交办的
24、临时工作事项。工作完成率100%SCM工程师月度4.1 4.1 新项目管理部人员职能新项目管理部人员职能4.新项目管理部人员管理新项目管理部人员管理 在内部人员管理方面进行优化，规范各项目作业标准，以更好的履行集团赋予的职责，满足公司发展趋势的需要。1、人员绩效管理优化（修订现有绩效考核表，使考核有依可行）A、重新修订现有SCME绩效考核表，将考核全面与实际工作结合，考评人员业务相关工作细节。B、对部分不可控，未量化，不定性的考核指标优化，作到考核的实用性，及相关连数据的支撑。2、业务流程梳理优化 A、结合现行的研发提速项目，重新梳理目前项目打样、报价、风险采购的各项目业务流程，以提高人员的作
25、业效率。4.新项目管理部人员管理新项目管理部人员管理3、工作方法改进 A、推行、落实每周工作计划表，按计划进行管理，每周组织一次例会，检讨总结工作完成情况，及下步的改进措施。B、制定统一的异常记录表，制定改善措施，明确负责人，并不定期点检关闭状态。C、对优、劣的工作方法、案例，定期进行总结及分享。4、专业技能提升 A、根据部门人员技能，制定相适的培训计划。B、针对性的定期组织相关人员的专业知识培训，以提高工作技能。报告内容报告内容:1.K100-E降成成果呈现2.供应商管理部与相邻部门的工作关系3.供应商管理方案三、供应商管理部管理及接口关系三、供应商管理部管理及接口关系1 1、K100K10
26、0E E降成成果呈现降成成果呈现子件编码子件编码子件名称子件名称原价原价供应商供应商实际达实际达成单价成单价实际达实际达成成本成成本8 8月下单数量月下单数量节约金额节约金额（不含税）（不含税）70119011126.2寸数字屏128.704 增你强116.64 116.64 55500669550 7060303021DVD CN280机芯58.120 乐驰56.41 56.41 5200088902 7060100057TF卡36.401 增你强28.00 28.00 600050407 7050900038后视摄像头合格证0.427 伦亿0.05 0.05 11200042493 701
27、0203122SMD1206电容0.366 国巨0.33 1.65 71000025959 7010601041SMD电感0.590 国巨0.53 1.59 30500017987 7010403009场效应管0.556 国巨0.53 0.53 53799914945 7010203125SMD1206电容0.203 晶源健三0.18 0.18 67600013731 7011202139SMDSD卡座2.803 上海志丰2.67 2.67 9100012451 7020210553K100-E面板10.960 骏弘3.59 3.59 145010687 K100K100E E降成幅度前十大材
28、料清单降成幅度前十大材料清单1 1、K100K100E E降成成果呈现降成成果呈现统计八月已下单清单，以上降成幅度前十大材料共计实现降成94万元。2 2、供应商管理部与相邻部门的工作关系、供应商管理部与相邻部门的工作关系供应商管理供应商管理CostCost成本成本供应商管理职能：供应商管理职能：Q.C.D.S.Quality质量质量Cost成本成本Delivery交期交期Service服务服务对对公公司司负负责责CostCost成本成本过程过程业务执行者管理与监控者管理与监控者供应商导入供应商导入样品确认样品确认业绩评价与改进业绩评价与改进订单分配订单分配采购执行采购执行价格管理价格管理对对相
29、相邻邻部部门门 2 2、供应商管理部与相邻部门的工作关系、供应商管理部与相邻部门的工作关系供应商管理部应承担的责任应承担的责任实现手段实现手段采购部提供足够的供应商资源提供足够的供应商资源供应资源评估与开发供应资源评估与开发保持现有供应资源处理保持现有供应资源处理良好的合作状态良好的合作状态供应商分级管理，供应商稽供应商分级管理，供应商稽核，供应商处罚与索赔核，供应商处罚与索赔供应商产能调配供应商产能调配供应商产能评估与调配供应商产能评估与调配协助解决异常问题协助解决异常问题供应商商谈及找现货供应商商谈及找现货及时维护供应商与单价及时维护供应商与单价供应商与单价失效预警管理供应商与单价失效预警
30、管理；停用物料重启用紧急报价；停用物料重启用紧急报价；转单紧急报价；转单紧急报价2 2、供应商管理部与相邻部门的工作关系、供应商管理部与相邻部门的工作关系1 1、供管部对于采购部、供管部对于采购部采购部应承担的责任应承担的责任实现手段实现手段供应商管理部协助供管部维持与供应协助供管部维持与供应商良好合作关系商良好合作关系与供应商日常沟通、付款等与供应商日常沟通、付款等 及时客观的提交供应商及时客观的提交供应商交期表现数据交期表现数据供应商月度评鉴数据提供及供应商月度评鉴数据提供及评分评分提供准确的需求信息，提供准确的需求信息，配合制定调配方案配合制定调配方案FORECASTFORECAST与订
31、单与订单提出协助需求提出协助需求即时沟通即时沟通提供需紧急处理的物料提供需紧急处理的物料清单清单即时沟通即时沟通2 2、供应商管理部与相邻部门的工作关系、供应商管理部与相邻部门的工作关系1 1、采购部对于供管部、采购部对于供管部供应商管理部应承担的责任应承担的责任实现手段实现手段质量控制部妥善执行与落实供应商妥善执行与落实供应商处罚与索赔处罚与索赔厘清供我双方责任，综合考厘清供我双方责任，综合考虑整体利益，提出方案虑整体利益，提出方案对供应商日常品质表现对供应商日常品质表现进行评价与奖惩进行评价与奖惩供应商月度评鉴，季度与年供应商月度评鉴，季度与年度评级度评级安排对供应商品质管控安排对供应商品
32、质管控能力的核查能力的核查定期与不定期的供应商稽核定期与不定期的供应商稽核代理贸易类供应商供货代理贸易类供应商供货渠道管理渠道管理供应商调查、评审与稽核供应商调查、评审与稽核协助推动对供应商品质协助推动对供应商品质不符项的推进与改善不符项的推进与改善供应商处罚与免除；供应商供应商处罚与免除；供应商季度评鉴；订单调配季度评鉴；订单调配2 2、供应商管理部与相邻部门的工作关系、供应商管理部与相邻部门的工作关系2 2、供管部对于质控部、供管部对于质控部质量控制部应承担的责任应承担的责任实现手段实现手段供应商管理部对供应商品质管控能力进行对供应商品质管控能力进行客观全面的考核与认定客观全面的考核与认定
33、供应商现场评审供应商现场评审与供应商鉴订与供应商鉴订 质量保证协议质量保证协议 与供应商谈判，签订协与供应商谈判，签订协议议对供应商月度品质表现进行对供应商月度品质表现进行统计分析与评定统计分析与评定供应商月度评鉴供应商月度评鉴对供应商品质状况进行监控对供应商品质状况进行监控，采取措施提升与改善，采取措施提升与改善异常处理、月度评鉴、异常处理、月度评鉴、稽核稽核对需供管配合的事项提出需对需供管配合的事项提出需求求日常沟通日常沟通2 2、供应商管理部与相邻部门的工作关系、供应商管理部与相邻部门的工作关系2 2、质控部对于供管部、质控部对于供管部供应商管理部应承担的责任应承担的责任实现手段实现手段
34、DQE部提供性价比较高的样品提供性价比较高的样品及完整的资料及完整的资料日常工作日常工作协助组织供应商进行材协助组织供应商进行材料失效分析料失效分析组织并参与供应商原材料失组织并参与供应商原材料失效分析及改进效分析及改进2 2、供应商管理部与相邻部门的工作关系、供应商管理部与相邻部门的工作关系3 3、供管部对于、供管部对于DQEDQE部部DQE部应承担的责任应承担的责任实现手段实现手段供应商管理部客观全面地对制造内供客观全面地对制造内供应商技术能力进行认定应商技术能力进行认定供应商现场考评供应商现场考评及时完成样品确认，给及时完成样品确认，给出确认结果及改进建议出确认结果及改进建议样品确认流程
35、样品确认流程参与供应商材料失效分参与供应商材料失效分析，在供应商与质控部析，在供应商与质控部意见分岐时从技术层面意见分岐时从技术层面评定评定分析及参与专项会议讨论分析及参与专项会议讨论2 2、供应商管理部与相邻部门的工作关系、供应商管理部与相邻部门的工作关系3 3、DQEDQE部对于供管部部对于供管部3 3、供应商管理方案、供应商管理方案1 1、供应商数量管理、供应商数量管理供应商性质供应商性质数量管理策略数量管理策略 主要供应商主要供应商根据实际需求限定每类材料根据实际需求限定每类材料主要供应商家数主要供应商家数备用供应商备用供应商已合格已合格现有供应商，暂时不会发生现有供应商，暂时不会发生
36、交易，数量不限交易，数量不限待开发待开发原则上如无需求暂不开发，原则上如无需求暂不开发，但如有优秀供应商可开发备但如有优秀供应商可开发备用用3 3、供应商管理方案、供应商管理方案 2 2、供应商评级的数据来源、供应商评级的数据来源品质表现品质表现交期表现交期表现价格表现价格表现配合度表现配合度表现运营能力运营能力质控能力质控能力人力资源人力资源产能保障产能保障技术能力技术能力供应商业绩供应商业绩（月度评鉴）（月度评鉴）供应商实力供应商实力（实时更新）（实时更新）级别评定级别评定3 3、供应商管理方案、供应商管理方案3 3、供应商月度评鉴内容、供应商月度评鉴内容品质品质30%30%来料合格率来料
37、合格率得分项得分项质量事故质量事故扣分项扣分项变更管理变更管理扣分项扣分项解决质量问题的态度及效果解决质量问题的态度及效果扣分项扣分项交期交期30%30%交货准时率交货准时率得分项得分项订单交期回复的及时性订单交期回复的及时性得分项得分项采购退货采购退货扣分项扣分项超出承诺交货周期交货的次数超出承诺交货周期交货的次数扣分项扣分项急单的配合单数急单的配合单数加分项加分项3 3、供应商管理方案、供应商管理方案3 3、供应商月度评鉴内容、供应商月度评鉴内容成本成本20%20%价格竞争力价格竞争力得分项得分项付款方式付款方式得分项得分项价格的透明度价格的透明度加分项加分项降成降成加分项加分项市场变化的
38、提前预警与沟通市场变化的提前预警与沟通加分项加分项特价支持特价支持加分项加分项配合度配合度20%20%打样及时率打样及时率得分项得分项报价及时率报价及时率得分项得分项不足项的改进不足项的改进得分项得分项日常合作中的合作态度日常合作中的合作态度得分项得分项技术支持技术支持加分项加分项合理化建议合理化建议加分项加分项3 3、供应商管理方案、供应商管理方案4 4、供应商实力认定各项权重、供应商实力认定各项权重经营经营性质性质运营运营情况情况人力人力资源资源产能产能保障保障质控质控能力能力技术技术能力能力渠道渠道管控管控生产制造生产制造15%15%10%10%30%30%30%30%15%15%0%0
39、%代理贸易代理贸易35%35%15%15%0%0%0%0%0%0%50%50%3 3、供应商管理方案、供应商管理方案5 5、级别评定方法、级别评定方法1）根据每月月度评鉴得分，得出本季度评鉴得分：季度评鉴得分季度评鉴得分=（月度（月度1 1评鉴得分月度评鉴得分月度2 2评鉴得分月度评鉴得分月度3 3评鉴得分）评鉴得分）/3/32）按月度得分计算出季度得分；季度得分季度得分=季度评鉴得分季度评鉴得分*表现分权重季度末实力得分表现分权重季度末实力得分*实力得分权实力得分权重重 3 3、供应商管理方案、供应商管理方案5 5、级别评定方法、级别评定方法3）评级A 得分100分直接评A，60分以下直接评
40、E，60分以上的不评E B 各级别得分不能低于以下分数，否则等级顺延：A级：95分以上 B级：85分以上 C级：75分以上 D级：60分以上 E级：不限最低分C 每类材料最多1个A，2个B，其他等级数量不限，出现冲突的，排名较后的供应商级别降低一个级别，材料类别的制定见附件。D 如某供应商该月或最近一个季度无交货或实力分数更新的，按上一季度评定等级定级。3 3、供应商管理方案、供应商管理方案6 6、评级结果的应用、评级结果的应用1）供应商管理部将评级结果以第X季度供应商级别认定表形式向全部供应商发布。2）对级别评定为A的供应商发出A级供应商证明书，对其实力及业绩进行肯定。3）对级别为D的供应商
41、，出具供应商纠正建议书，要求供应商签收并由总经理级以上人员签名盖章后回复。4）级别为E的供应商，发出供应商限期改进通知书，要求其出具原因分析，制定改善对策，由供应商总经理级以上人员签名盖章后回复，供应商管理部负责，对改进过程执行不力，配合度不佳，或在下3 3、供应商管理方案、供应商管理方案6 6、评级结果的应用、评级结果的应用季度内改进无效的供应商，由供应商管理部制定淘汰计划并依之执行。5）等级认定结果抄送财务管理中心，作为下季度优先付款的重要依据。6）供应商管理部参考供应商本季度等级认定结果制定下月订单分配计划,因特殊情况不能按原则分配订单的,由供应商管理部SCME出具书面报告解释原因，分配原则如下：A级：扩大订单份额，作为此类材料主要供应商；B级：适当加大订单份额；C级：保持现有订单份额；D级：缩减订单份额，纠正措施制定无效者，可暂停合作；E级：停止合作或限期、限量下单，最长期限为1个季度Te End
