1、2022年10月23日星期日“AMTGroup”管理咨询管理咨询案例分析大赛案例分析大赛团队简介团队简介n团队成员（姓名团队成员（姓名/所在高校和专业）、在团队中的角色所在高校和专业）、在团队中的角色 郭毅郭毅/上海财经大学上海财经大学 企业管理、职能部门诊断与重构企业管理、职能部门诊断与重构 罗寻罗寻/上海财经大学上海财经大学 市场营销、项目整体规划与战略市场营销、项目整体规划与战略 张培鹏张培鹏/上海财经大学上海财经大学 市场营销、业务流程诊断与再造市场营销、业务流程诊断与再造报告摘要报告摘要 经过理想集团战略分析，我们认为目前该集团不经过理想集团战略分析，我们认为目前该集团不适合进入高端
2、运动服装市场，应保持其中低端价位时适合进入高端运动服装市场，应保持其中低端价位时尚运动服饰的定位。该公司主要面临的问题是：内部尚运动服饰的定位。该公司主要面临的问题是：内部存在严重的组织职能及业务流程问题。我们据此提出存在严重的组织职能及业务流程问题。我们据此提出了组织职能再定位与业务流程再设计方案。了组织职能再定位与业务流程再设计方案。功能驱功能驱动业务动业务研研发发生生产产市市场场目前状况目前状况流程驱动业流程驱动业务务研研发发生生产产市市场场开发产品流程开发产品流程产生需求产生需求满足需求满足需求管理企业管理企业第二阶段第二阶段认识流程但是认识流程但是功能支配功能支配 程序程序A A 程
3、序程序B B 程序程序C C 程序程序D D第一阶段第一阶段市市场场研研发发生生产产整体思路整体思路第二部第二部分分第三部第三部分分第一部第一部分分组织与业务流程诊断组织与业务流程诊断报告目录报告目录总结总结第四部第四部分分组织与业务流程设计组织与业务流程设计公司战略公司战略目录目录第一部分公司战略公司战略l公司现有战略表述公司现有战略表述l战略环境分析战略环境分析l公司战略选择公司战略选择摘 要公司现有战略表述公司现有战略表述n产品定位与竞争策略产品定位与竞争策略 理想集团的产品主要为中低端价位的时尚理想集团的产品主要为中低端价位的时尚运动服饰。将自身的产品定位在年龄在运动服饰。将自身的产品
4、定位在年龄在13-25岁，时尚、叛逆的年轻一族。岁，时尚、叛逆的年轻一族。通过在主流媒体投放大量广告、邀请当红通过在主流媒体投放大量广告、邀请当红明星代言等方式，不断将时尚运动的经营理明星代言等方式，不断将时尚运动的经营理念渗透到国内市场，农村包围城市的策略。念渗透到国内市场，农村包围城市的策略。战略环境分析战略环境分析品牌优势：公司的优势和品牌形象也品牌优势：公司的优势和品牌形象也是定位在买得起的中低端时尚品牌。是定位在买得起的中低端时尚品牌。质量价格优势：中低端市场定位，质量价格优势：中低端市场定位，走性价比路线。走性价比路线。市场份额优势：公司以农村包围市场份额优势：公司以农村包围城市的
5、策略获得了相应的市场份额。城市的策略获得了相应的市场份额。内部环境优势内部环境优势健康意识增强：健康意识增强：全民健身计划的实施，全民健身计划的实施，人们健康意识的日益增强，对运动服装的人们健康意识的日益增强，对运动服装的需求增加。需求增加。消费水平上升：全民收入水平提高，使得消费水平上升：全民收入水平提高，使得消费能力增强；与欧美人均体育消费消费能力增强；与欧美人均体育消费300500/年相比，中国人均不足￥年相比，中国人均不足￥100/年，年，上升空间巨大。上升空间巨大。行业环境良好：利润增长幅度超过收入增行业环境良好：利润增长幅度超过收入增长幅度，较好的行业景气度；消费者趋于长幅度，较好
6、的行业景气度；消费者趋于成熟和理性，行业环境改善。成熟和理性，行业环境改善。外部环境机遇外部环境机遇申奥带动发展：申奥成功和奥运的临近激申奥带动发展：申奥成功和奥运的临近激活了中国运动市场的活力，极大地激发了活了中国运动市场的活力，极大地激发了中国人的运动意识。中国人的运动意识。战略环境分析战略环境分析定位问题：时尚运动的定位赢得了时尚年轻定位问题：时尚运动的定位赢得了时尚年轻人的青睐，但也失去了专业运动市场的份额，人的青睐，但也失去了专业运动市场的份额，且难以抵御专业运动品牌进入时尚领域。且难以抵御专业运动品牌进入时尚领域。渠道管理问题：终端促销费用难以控制；渠渠道管理问题：终端促销费用难以
7、控制；渠道压货；销售信息滞后导致市场反应缓慢。道压货；销售信息滞后导致市场反应缓慢。生产运作问题：研发周期过长，无法紧跟市生产运作问题：研发周期过长，无法紧跟市场动向；存销比过大，资金积压。场动向；存销比过大，资金积压。内部环境劣内部环境劣势势广告问题：各运动品牌的广告策略，使广告成广告问题：各运动品牌的广告策略，使广告成本增加、效果降低；传统促销方式边际收益降本增加、效果降低；传统促销方式边际收益降低。低。战略环境分析战略环境分析战略环境分析战略环境分析国外竞争者的打压：入世后贸易壁垒减少，国外竞争者的打压：入世后贸易壁垒减少，跨国运动服饰品牌加大对中国市场的投入，跨国运动服饰品牌加大对中国
8、市场的投入，并蚕食竞争激烈的中低端市场。并蚕食竞争激烈的中低端市场。国内竞争者的模仿：竞争对手模仿成熟产国内竞争者的模仿：竞争对手模仿成熟产品和广告模式，抢占市场份额。品和广告模式，抢占市场份额。行业竞争激烈：中低端市场价格战激烈；行业竞争激烈：中低端市场价格战激烈；行业利润空间缩小，投资回报率下降。行业利润空间缩小，投资回报率下降。外部环境威外部环境威胁胁公司战略选择公司战略选择目录目录第二部分组织职能与业务流程诊断组织职能与业务流程诊断l组织职能诊断组织职能诊断l业务流程诊断业务流程诊断摘 要组织结构图组织结构图总裁总裁销售销售部部市场市场部部服饰服饰中心中心配件配件部部人力人力资源资源部
9、部配件配件研发研发中心中心行政行政管理管理部部生产生产部部财务财务部部信息信息部部服饰服饰研发研发中心中心组织职能诊断组织职能诊断组织部门较低的专业水平和不明确的定位妨碍公司运营效率及部门间合作组织部门较低的专业水平和不明确的定位妨碍公司运营效率及部门间合作组织职能诊断组织职能诊断部门职能界定不清，部门间沟通缺乏制度和流程的保证部门职能界定不清，部门间沟通缺乏制度和流程的保证研发部研发部市场部市场部生产部生产部销售部销售部没有来自市场部的没有来自市场部的销售状况分析，仅销售状况分析，仅根据经销商反馈需根据经销商反馈需求进行研发求进行研发没有及时了解来自没有及时了解来自销售部门的销售及销售部门的
10、销售及库存状况库存状况生产部无法提供生生产部无法提供生产进度信息产进度信息没有对总单的时间没有对总单的时间和经销商分解，以和经销商分解，以及产品生产优先级及产品生产优先级别别组织职能诊断组织职能诊断部门职能诊断：市场部部门职能诊断：市场部市场信息市场信息管理匮乏管理匮乏营销策划营销策划职能被弱化职能被弱化缺乏企业销缺乏企业销售信息协助售信息协助营销手营销手段有限段有限在实际运行中，没有建立营销信息管理体系，在实际运行中，没有建立营销信息管理体系，市场控制能力弱，无法了解发放的促销费用市场控制能力弱，无法了解发放的促销费用的使用途径以及效果的使用途径以及效果产品打折、定价职能都是由企业高层来决策
11、，产品打折、定价职能都是由企业高层来决策，使得市场部的营销策划的权利被弱化使得市场部的营销策划的权利被弱化无法实时了解产品的销售情况和库存情况，无法实时了解产品的销售情况和库存情况，无法制定有针对性的产品推广计划无法制定有针对性的产品推广计划市场拓展手段单一，只是按照经销商的年度市场拓展手段单一，只是按照经销商的年度销售额作为其广告费用的发放标准，缺乏方销售额作为其广告费用的发放标准，缺乏方法和措施保障产品销售目标的完成法和措施保障产品销售目标的完成部门职能诊断：研发部部门职能诊断：研发部缺乏有效的缺乏有效的市场信息支持市场信息支持研发部门间缺研发部门间缺乏有效的沟通乏有效的沟通产品研发产品研
12、发周期过长周期过长在实际运行中，没有建立营销信息管理体系，在实际运行中，没有建立营销信息管理体系，市场控制能力弱，无法了解发放的促销费用市场控制能力弱，无法了解发放的促销费用的使用途径以及效果的使用途径以及效果产品打折、定价职能都是由企业高层来决策，产品打折、定价职能都是由企业高层来决策，使得市场部的营销策划的权利被弱化使得市场部的营销策划的权利被弱化无法实时了解产品的销售情况和库存情况，无法实时了解产品的销售情况和库存情况，无法制定有针对性的产品推广计划无法制定有针对性的产品推广计划部门职能诊断：生产部门部门职能诊断：生产部门缺乏良好生产缺乏良好生产进度控制体系进度控制体系缺乏良好生产缺乏良
13、好生产整体协调能力整体协调能力生产排单中产能计算的不准确，产品常不能如生产排单中产能计算的不准确，产品常不能如期按照合同完工，产品生产没有优先级别之分期按照合同完工，产品生产没有优先级别之分生产部自己也无法实时的了解生产进度情况，生产部自己也无法实时的了解生产进度情况，总单没有细分到时间、经销商，生产时很难调整总单没有细分到时间、经销商，生产时很难调整部门职能诊断：销售部部门职能诊断：销售部缺乏与销售终缺乏与销售终端有效的沟通端有效的沟通信息传递信息传递渠道不通畅渠道不通畅缺乏有效信缺乏有效信息处理手段息处理手段缺乏其他缺乏其他部门支持部门支持不了解销售数量和金额是多少，产品的销售结不了解销售
14、数量和金额是多少，产品的销售结构如何，各个省份，南方还是北方产品销售的构如何，各个省份，南方还是北方产品销售的品类有什么差异品类有什么差异大区销售经理无法实时了解各区域网点资料、进货大区销售经理无法实时了解各区域网点资料、进货数据、库存结构等信息，造成渠道压货和销售信息数据、库存结构等信息，造成渠道压货和销售信息滞后。无法提供实时销售情况供其他部门参考滞后。无法提供实时销售情况供其他部门参考每次产品订货会结束后，销售部的员工就要花费近每次产品订货会结束后，销售部的员工就要花费近10天左右时间，夜以继日的进行产品订单的拆单、录天左右时间，夜以继日的进行产品订单的拆单、录入，多种品类、颜色、型号产
15、品的订货，工作量过大入，多种品类、颜色、型号产品的订货，工作量过大无法实时了解生产进度情况。为了销售目标而无法实时了解生产进度情况。为了销售目标而孤军奋战，却没得到为了达成目标而进行针对孤军奋战，却没得到为了达成目标而进行针对性的营销和市场计划性的营销和市场计划信息化缺乏，信息化缺乏，手工工作量大手工工作量大 回款与开支回款与开支 存 在 时 间 缺存 在 时 间 缺口口供应商财务结供应商财务结算的流程太长算的流程太长除了报税用致诚的软件以外，其他的帐务处理除了报税用致诚的软件以外，其他的帐务处理还都是用手工的还都是用手工的Excel来处理来处理月度回款比较集中在月底，而开支则主要在集中月度回
16、款比较集中在月底，而开支则主要在集中在在12-18日，年度资金支出的高峰在日，年度资金支出的高峰在121月及月及56月，而回款要延后一两个月，同样也存在资金缺口月，而回款要延后一两个月，同样也存在资金缺口无法答复供应商付款的具体时间，当产品生产入无法答复供应商付款的具体时间，当产品生产入库，需库，需8个人签订后才能开始付款排期，引起一些个人签订后才能开始付款排期，引起一些供应商的不满，好的供应商可能因此选择了离开供应商的不满，好的供应商可能因此选择了离开部门职能诊断：财务部门部门职能诊断：财务部门信息管理信息管理职能缺失职能缺失部门缺乏部门缺乏合作沟通合作沟通缺乏流程缺乏流程信息支持信息支持忙
17、于其他部门在硬件维护、软件操作和安装方面忙于其他部门在硬件维护、软件操作和安装方面的支持工作，缺乏实现公司管理信息化的能力。的支持工作，缺乏实现公司管理信息化的能力。所采用的分销系统由于前期上系统时没有与财务所采用的分销系统由于前期上系统时没有与财务进行良好的沟通，造成系统不满足财务需求，使进行良好的沟通，造成系统不满足财务需求，使得分销系统中的财务模块一直没有用得分销系统中的财务模块一直没有用信息部的员工却无法实现职能部门提出的要求信息部的员工却无法实现职能部门提出的要求部门职能诊断：信息部门部门职能诊断：信息部门业务流程诊断业务流程诊断市场推广流程市场推广流程促销费用分配流程促销费用分配流
18、程产品研发流程产品研发流程供应链流程供应链流程业务流业务流程程 诊断诊断业务流程诊断：市场推广流程业务流程诊断：市场推广流程时 间企业高层市场部开始开始市场推广立项市场推广立项企业高层做出产品企业高层做出产品打折、定价决策打折、定价决策完成市场推广计完成市场推广计划划结束结束企业高层越俎代企业高层越俎代庖，执行市场部职庖，执行市场部职能能执行市场推广计执行市场推广计划（销售部）划（销售部）财务部没有机会接触货品，没有机会接触货品，不知道在企业什么不知道在企业什么阶段主推什么产品，阶段主推什么产品，更无法实时了解产更无法实时了解产品的销售情况和库品的销售情况和库存情况都怎么样，存情况都怎么样，无
19、法做出有针对性无法做出有针对性地推广议案地推广议案财务预算财务预算审审 批批YesNo时间时间市场部市场部企业高层企业高层财务部财务部业务流程诊断：促销费用分配流程业务流程诊断：促销费用分配流程经销商经销商时间时间开始开始经销商反馈年度销经销商反馈年度销售额售额结束结束无法对发放给经无法对发放给经销商的促销费进销商的促销费进行监控，无法控行监控，无法控制经销商的使用制经销商的使用途径途径市场拓展手段单一，市场拓展手段单一，只是按照经销商的只是按照经销商的年度销售额作为其年度销售额作为其广告费用的发放标广告费用的发放标准。缺乏方法和措准。缺乏方法和措施保障产品销售目施保障产品销售目标的完成。标的
20、完成。市场部按销售额发市场部按销售额发放促销费用放促销费用时间时间经销商经销商市场部市场部时间时间业务流程诊断：产品研发流程业务流程诊断：产品研发流程销售部销售部开始开始销售部反馈经销销售部反馈经销商需求商需求制定服饰研发策略制定服饰研发策略制定配件研发策略制定配件研发策略研发新品研发新品研发新品研发新品服饰新品服饰新品配件新品配件新品结束结束无法获得每个月每个产无法获得每个月每个产品的销售数量和金额，品的销售数量和金额，产品的销售结构，各个产品的销售结构，各个省份产品销售的品类的省份产品销售的品类的差异的相关数据差异的相关数据与服饰研与服饰研发部面临相发部面临相同的问题同的问题销售部销售部服
21、饰研发部服饰研发部配件研发部配件研发部产能计算的不准确；产能计算的不准确；大批量的生产模式使大批量的生产模式使生产很难再调整；无生产很难再调整；无法及时了解生产进度法及时了解生产进度时间时间销售部销售部生产生产部部一起确定产品品类和结构一起确定产品品类和结构 产品订货会产品订货会 订单的拆单、录入订单的拆单、录入 生产计划生产计划 生产生产 产品系列数量规划产品系列数量规划订单信息订单信息整理后的订单信息整理后的订单信息生产计划书生产计划书多种品类、颜多种品类、颜色、型号产品色、型号产品的订货短时间的订货短时间内工作量较大内工作量较大缺乏与销售部合作缺乏与销售部合作且总单没有细分到且总单没有细
22、分到时间、经销商，产时间、经销商，产品生产没有优先级品生产没有优先级生产及供应商状况生产及供应商状况 开始开始业务流程诊断：供应链流程业务流程诊断：供应链流程生产生产时间时间市场部、研市场部、研发部及高层发部及高层销售部销售部生产部生产部总结：总结：经过对案例的分析，上述是我们对理想集团职能部门和经过对案例的分析，上述是我们对理想集团职能部门和业务流程诊断的分析。理想集团存在的主要问题有：部门间业务流程诊断的分析。理想集团存在的主要问题有：部门间沟通不足、信息化水平较低、部门职能不明确、没有明确的沟通不足、信息化水平较低、部门职能不明确、没有明确的流程概念。其职能部门和业务流程已经不能适应市场
23、环境的流程概念。其职能部门和业务流程已经不能适应市场环境的变化和公司迅速发展的需求。于是我们希望通过对理想集团变化和公司迅速发展的需求。于是我们希望通过对理想集团职能部门的重新设计和业务流程的重组使其更加适应市场激职能部门的重新设计和业务流程的重组使其更加适应市场激烈的竞争。下一部门就是我们对理想集团职能部门和业务流烈的竞争。下一部门就是我们对理想集团职能部门和业务流程的重新设计。程的重新设计。目录目录第三部分组织与业务流程设计组织与业务流程设计l组织职能定位组织职能定位l业务流程设计业务流程设计摘 要IT技术支技术支持持流程流程部门职能部门职能总体思路总体思路我们的方我们的方案案组织结构图组
24、织结构图总裁总裁销售销售部部市场市场部部服饰服饰中心中心配件配件部部配件配件研发研发中心中心服饰服饰研发研发中心中心生产生产部部采购采购部部财务财务部部行政行政管理管理部部人力人力资源资源部部信息信息部部市场部市场部组织职能定位组织职能定位l收集、分析、研究公司产品业收集、分析、研究公司产品业务的市场信息务的市场信息l进行产品业务的市场分析和市进行产品业务的市场分析和市场预测，确定公司市场战略和市场预测，确定公司市场战略和市场发展规划场发展规划l提出市场调研主题，组织实施提出市场调研主题，组织实施市场调查和研究，并分析结果和市场调查和研究，并分析结果和汇报汇报l跟踪、监督公司现有业务的市跟踪、
25、监督公司现有业务的市场状况，及时反馈场状况，及时反馈l统一公司的市场形象，组织市统一公司的市场形象，组织市场推广活动场推广活动市场研究与推广市场研究与推广服饰研发部服饰研发部组织职能定位组织职能定位l根据市场部反馈信息研发服饰根据市场部反馈信息研发服饰新产品新产品l制定切实、有效的服饰新产品制定切实、有效的服饰新产品研发计划，缩短新产品研发周期研发计划，缩短新产品研发周期l进行新产品样品测试进行新产品样品测试l与配件研发中心进行新产品研与配件研发中心进行新产品研发协调，做出具有一体化风格的发协调，做出具有一体化风格的新产品新产品新产品开发新产品开发新产品测试新产品测试配件研发部配件研发部组织职
26、能定位组织职能定位l根据市场部反馈信息研发配件根据市场部反馈信息研发配件新产品新产品l制定切实、有效的配件新产品制定切实、有效的配件新产品研发计划，缩短新产品研发周期研发计划，缩短新产品研发周期l进行新产品样品测试进行新产品样品测试l与服饰研发中心进行新产品研与服饰研发中心进行新产品研发协调发协调新产品开发新产品开发新产品测试新产品测试生产部生产部组织职能定位组织职能定位l组织制定生产计划并组织实施组织制定生产计划并组织实施编制生产进度报告编制生产进度报告l组织生产调度会，协商解决生组织生产调度会，协商解决生产中遇到的问题产中遇到的问题l编制生产调度工作报告编制生产调度工作报告l维护管理生产性
27、固定资产维护管理生产性固定资产l产品质量控制，生产质量改进产品质量控制，生产质量改进生产管理生产管理固定资产管理固定资产管理质量管理质量管理采购部采购部组织职能定位组织职能定位l编制物资供应计划、采购计划编制物资供应计划、采购计划并组织实施并组织实施l各种必需的物资市场信息的收各种必需的物资市场信息的收集集l供应商关系管理，供应商评估供应商关系管理，供应商评估l采购物品合同的签订，合同执采购物品合同的签订，合同执行和处理采购物品的运输工作行和处理采购物品的运输工作l协助办理采购物品入库协助办理采购物品入库l拟定库房管理制度和制定操作拟定库房管理制度和制定操作规程规程l负责各种物资的入库、保管维
28、负责各种物资的入库、保管维护以及出库工作护以及出库工作l日常的库房清点核对、统计，日常的库房清点核对、统计，以及编写库存状态报告以及编写库存状态报告l组织物资运送组织物资运送采购管理采购管理仓储管理仓储管理销售部销售部组织职能定位组织职能定位l根据年度生产及营销计划制、根据年度生产及营销计划制、监督定年、季、月度销售计划，监督定年、季、月度销售计划，监督各地区业务计划的实施。监督各地区业务计划的实施。l定时走访、函访用户，及时反定时走访、函访用户，及时反馈给用户信息。馈给用户信息。l了解生产情况和库存数量，根了解生产情况和库存数量，根据合同和订单掌握发货进度。据合同和订单掌握发货进度。l了解产
29、品最新市场信息，做好了解产品最新市场信息，做好记录，及时反馈给相关部门。记录，及时反馈给相关部门。l收集市场需求及客户满意度信收集市场需求及客户满意度信息息l订单、回款管理。订单、回款管理。l销售费用管理。销售费用管理。销售计划管理销售计划管理客户关系及客户关系及销售信息管理销售信息管理资金管理资金管理信息部信息部组织职能定位组织职能定位l网络维护升级，网络维护升级，IT服务，硬件服务，硬件维护维护l流程信息化规划、完善信息系流程信息化规划、完善信息系统管理统管理。l确保业务流程信息畅通确保业务流程信息畅通l信息分类汇总信息分类汇总l建立标准化数据体系建立标准化数据体系IT维护维护数据管理数据
30、管理流程支持流程支持组织职能定位组织职能定位财务部财务部会计核算和报表会计核算和报表 财务管理和控制财务管理和控制 财务运作财务运作 信息化信息化 业务流程设计业务流程设计生产生产研发研发采购采购市场市场推广推广销售销售信息流信息流 正如上图，我们的目标是在改善各流程之间原有的信息传递机正如上图，我们的目标是在改善各流程之间原有的信息传递机制的基础上，引入一个辐射整体的信息中心，促进信息在各职能部门制的基础上，引入一个辐射整体的信息中心，促进信息在各职能部门之间有效传递，使理想集团各个业务流程成为一个有机的整体。之间有效传递，使理想集团各个业务流程成为一个有机的整体。NoYesNoYes业务流
31、程设计：市场推广计划制定流程业务流程设计：市场推广计划制定流程时时间间市场部市场部企业高层企业高层 开始开始提出市场推广议案提出市场推广议案制定市场推广计划制定市场推广计划审批审批执行市场推广计划执行市场推广计划市场推广市场推广执行流程执行流程分析企业内外相关市分析企业内外相关市场、产品、销售信息场、产品、销售信息市场推广计划市场推广计划财务部财务部审批审批信息部信息部市场部市场部信息部信息部财务部财务部企业高层企业高层时间时间经整理汇编的相经整理汇编的相关市场信息、数关市场信息、数据据No业务流程设计：市场推广执行流程业务流程设计：市场推广执行流程Yes时间时间经销商经销商市场部市场部财务部
32、财务部市场推市场推广流程广流程经销商促销费经销商促销费用使用用使用制 定 市 场制 定 市 场推推广 执 行 方广 执 行 方案案审批审批结束结束市 场 推市 场 推广广执 行 方执 行 方案案销售部销售部经 销 商 促经 销 商 促销销费用发放费用发放市场推广市场推广方案执行方案执行经 销 商 促经 销 商 促销销反馈信息反馈信息时间时间市场部市场部财务部财务部销售部销售部经销商经销商配件研发部配件研发部No业务流程设计：研发流程业务流程设计：研发流程时间时间销售部销售部服饰研发部服饰研发部开始开始销 售 部 反销 售 部 反馈馈经 销 商 需经 销 商 需求求研发新品研发新品研发新品研发新
33、品服饰新品服饰新品配件新品配件新品结束结束进行市场调研进行市场调研市场部市场部市场调研报告市场调研报告公司高层公司高层审批审批新产品研新产品研发意见发意见相关市场、产相关市场、产品、销售信息数品、销售信息数据报告据报告Yes时间时间销售部销售部市场部市场部服饰研发部服饰研发部企业高层企业高层制定新产品开发方案制定新产品开发方案新产品研发方案新产品研发方案市场部、研市场部、研发部及高层发部及高层Y esNo业务流程设计：供应链流程业务流程设计：供应链流程销售部销售部生产生产部部生产计划生产计划 生产生产 生产计划书生产计划书时时间间一起确定产品一起确定产品品类和结构品类和结构 产品订货会产品订货
34、会 通过订单管理通过订单管理系统进行处理系统进行处理 产品系列数量规划产品系列数量规划订单信息订单信息整理后的订单信息整理后的订单信息开始开始采购部采购部采购相关物资采购相关物资 生产及供应商状况生产及供应商状况经销商需求报告经销商需求报告交给物流部门进交给物流部门进行产品配送行产品配送 新供应商？新供应商？遴选供应商遴选供应商 结束结束时间时间销售部销售部生产部生产部采购部采购部目录目录第四部分总结总结总结总结 目前，理想集团处在功能驱动业务阶段，职能部门各自为战，目前，理想集团处在功能驱动业务阶段，职能部门各自为战，部门之间合作和信息的传递存在许多问题，公司的业务流程不完善。部门之间合作和信息的传递存在许多问题，公司的业务流程不完善。我们的建议是以业务流程的重组为核心，借助信息化技术，通过功我们的建议是以业务流程的重组为核心，借助信息化技术，通过功能完善的职能部门对业务流程提供有效的支持，以促使企业效率的能完善的职能部门对业务流程提供有效的支持，以促使企业效率的不断提高，最终实现以流程驱动为主的运营方式。不断提高，最终实现以流程驱动为主的运营方式。
