1、 主要内容：主要内容：施工项目经理部的组织形式、设置步骤，规章制度的制定。重点：施工项目经理部的设置步骤；难点：施工项目经理部规章制度的制定。学习目标：学习目标：使学生能够了解施工项目经理部的组成、建设。能够了解施工项目经理的选用、施工项目经理部的部门设置和人员配备，施工项目经理部的设置原则、设置步骤，项目经理部各项规章制度的制定。将来我会承担将来我会承担哪些工作？哪些工作？一、建筑工程施工工作程序 GB/T50326-2006GB/T50326-2006二、施工项目部的组建二、施工项目部的组建（一）施工项目经理部的作用（一）施工项目经理部的作用规范规定：规范规定：“5.2.1项目经理部是组织
2、设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。5.2.2 项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。5.2.3 项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。”(project management team)：由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。二、施工项目部的组建二、施工项目部的组建（一）施工项目经理部的作用（一）施工项目经理部的作用是为某个特定项目的施工需要，临时组建的“一次性”机构，随着施工项目
3、的开始而组建，随着施工项目的结束而解散。其职能与地位类似于企业内部的临时性职能部门。因此，其行使的职权范围必须是获得企业法人授权的范围。二、施工项目部的组建二、施工项目部的组建（二）施工项目经理部设置的基本原则（二）施工项目经理部设置的基本原则1组织结构组织结构科学合理科学合理 2.有明确的有明确的管理目标管理目标和和责任制度责任制度 3组织成员具备相应的组织成员具备相应的职业资格职业资格 4保持相对稳定，并根据实际需要进行调整保持相对稳定，并根据实际需要进行调整 建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006 第5.1.1 条的规定 二、施工项目部的组建二、施工项目部的组建（三）施工项目
4、经理部组织机构的设置步骤（三）施工项目经理部组织机构的设置步骤根据上述原则要求，建立项目经理部应遵循下列步骤：根据上述原则要求，建立项目经理部应遵循下列步骤：1根据根据“项目管理规划大纲项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理确定项目经理部的管理任务和组织结构。任务和组织结构。2根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。3确定项目经理部的组织设置。确定项目经理部的组织设置。4确定人员的职责、分工和权限。确定人员的职责、分工和权限。5制定工作制度、考核制度与奖惩制度。制定工作制度、考核制度与奖惩制度。二、施工项目部的组建二、施工项目部的组建否授权、
5、定制度授权、定制度定职责、分层次定职责、分层次是研究施工项目的研究施工项目的规模、特点、要求规模、特点、要求确定施工项目管理目标确定施工项目管理目标设事：设事：管理工作设机构：设机构：项目部设人：设人：人员配备目标是否能目标是否能实现？实现？吗？实实 施施项目分析项目划分工作划分机构及职责确定人员及权力确定检查及反馈组织运行图图1-2 1-2 施工项目组织机构设置施工项目组织机构设置程序图程序图（四）施工项目组织形式（四）施工项目组织形式 组织形式亦称组织结构的类型是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨部门设置和上下级关系。项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点
6、、人员素质和地域范围确定。施工项目的组织形式主要包括以下五种：工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式和直线职能式工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式和直线职能式。1.组织结构设计1.1 确定组织内过部门和人员的权利、地位，明确各部和人员之间的相互关系。1.2 明确组织内指令下达和信息沟通的方式1.3 确定协调各部门和个人活动的方式。1.4 制定各种规章制度，确定工作流程。2.组织结构设计的原则（1）任务目标原则（2）分工协作原则（3）责、权、利相对应原则（4）命令统一原则（5）精干高效原则（6）管理跨度和分层统一原则（7）弹性和流动性原则施工项目的组织结构形式 1.工作队式组织结构 2.部门
7、控制式 组织结构 3.矩阵式 组织结构 4.事业部式 组织结构5.直线职能式组织结构 项目经理部基础工作要素控制成本控制试运转质量技术进度控制土建安装项目经理土建安装试运转质量技术进度控制成本控制要素控制基础工作图图1-31-3 工作队式项目组织构成示意图工作队式项目组织构成示意图1.工作队式组织机构 工作队式适应范围 这是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各
8、方人员的能力。工作队式优点 1)项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。2)各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。3)项目经理权力集中，用权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。工作队式缺点1)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难免在企业内调剂使用。2)人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生不满情绪。3)职能部
9、门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。2.部门控制式组织结构部门控制式特点 这是一种按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门。或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导负责项目的组织和实施。部门控制式适用范围 这种形式的项目组织结构一般适用于小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的施工项目。部门控制式优点 1)人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。2)从
10、接受任务到组织运转启动，时间短。3)职责明确，职能专一，关系简单。4)项目经理无需专门训练便容易进人状态。部门控制式缺点 1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。2)不利于对计划体系下的组织体制(固定建制)进行调整。3)不利于精简机构。3.矩阵式组织结构 矩阵式特点 1)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。3)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。4)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感
11、到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。5)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。矩阵式适用范围 1)适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足各种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固定化，
12、不能满足多个项目管理的人才需要。矩阵式优点1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体。2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。3)有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。矩阵式缺点 1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用
13、发挥受到影响。2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。4)矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织、分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次
14、、职责、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出现及时协调。4.事业部式组织机构 事业部式特点1）其特征是企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。2）在事业部(一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。事业部式适用范围 事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设
15、立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。事业部式优点 事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。事业部式缺点 事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。5.直线职能式组织结构工程队甲预算员施工员质检员安全员工程队乙项目经理图图1-7 1-7 直线式项目组织机构示意图直线式项目组织机构示意图 直线职能
16、式组织形式的特征是极都设有三个管理层次：一是施工项目经理部，负责施工项目决策管理和调控工作；二是施工项目专业职能管理部门，负责施工项目内部专业管理业务；三是施工项目的具体操作队伍，负责项目施工的具体实施。直线职能式特点直线职能式现场组织结构分区工程施工主任分区工程施工主任工地工地工地工地专业工种专业工种专业工种专业工种专业工种专业工种专业工种专业工种项目经理职能部门职能部门职能部门图图1-8 直线职能式现场组织形式示意图直线职能式现场组织形式示意图直线职能式直线职能式的项目现场组织形式是施工项目典型的现场组织形式，其原因是施工项目现场的任务相对比较稳定明确，符合直线职能式组织的组织要求。直线职
17、能式组织能很好地适府完成施工项目现场施工任务的组织要求。直线职能式适用范围 直线职能式的组织形式一般比较适合于大规模综合性的施工项目任务直线职能式优点 指令源单一，有利于实现专业化的管理和统一指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。直线职能式缺点 信息传递缓慢和不容易进行适应环境变化的调整。(五)施工项目经理部组织形式的确定1大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。2远离企业管理层的大中型项目宜按直线职能式、工作队式或事业部式项目管理组织设置项目经理部。3中型项目宜按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。4小型项目宜选用部门控制式组织机构。5项目经理部的人员配置应满足施工
18、项目管理的需要。职能部门的设置应满足规范的项目管理内容中各项管理内容的需要。大型项目的项目经理必须由具有一级注册建造师执业资格的人员担任。项目组织项目组织形式形式项目性质项目性质施工企业类型施工企业类型企业人员素质企业人员素质企业管理水平企业管理水平工作队式工作队式大型项目，复杂项目，工期紧的项目大型综合建筑企业。有得力项目经理的企业人员索质较强、专业人才多、职工和技术素质较高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制部门控制式式小型项目，简单项目，只涉及个别少数部门的项目小建筑企业，任务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，基础工作较差
19、，项目经理难找矩阵式矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式事业部式 大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大施工项目经理部组织形式比较1.部门的设置部门的设置 2.人员的配备人员的配备职能组织机构职能组织机构3.团队建设团队建设 项目管
20、理目标责任书项目管理目标责任书 6.4 6.4 项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利 1.施工项目经理部的部门设置施工项目经理部的部门设置一般情况下，项目经理部下设四大类部门：一般情况下，项目经理部下设四大类部门：（1）工程技术部门）工程技术部门 负责生产调度、技术管理、施工组织设计、进度控制、文明施工等工作（2）经营核算部门）经营核算部门 负责预算、资金收支、成本核算等工作（3）物资设备部门）物资设备部门 负责材料的询价、采购等工作（4）监控管理部门）监控管理部门 负责工程质量、安全管理等工作1.施工项目经理部的人员配备施工项目经理部的人员配备施工项目经理部的人员配置可根据具体工程项目情
21、况而定。施工项目经理部的人员配置可根据具体工程项目情况而定。组成：组成：项目经理、副经理以及技术负责人和有关技术、管理业务人员项目经理、副经理以及技术负责人和有关技术、管理业务人员 技术业务管理人员的数量根据工程项目的规模大小而定，技术业务管理人员的数量根据工程项目的规模大小而定，一般情况下不少于现场施工人员的一般情况下不少于现场施工人员的5。例：例：某施工项目部组织结构图某施工项目部组织结构图(直线职能式)例：例：日本大成公司鲁布革工程项目管理组织机构图 项目管理班子内部岗位设置项目管理班子内部岗位设置 项目管理班子一般应由以下人员组成：(1)项目总负责人(项目经理)；(2)项目经理助理(或
22、行政负责人)；(3)施工技术负责人；(4)质量、安全负责人；(5)施工进度负责人；(6)成本控制负责人；(7)合约负责人。（1 1）施工项目经理）施工项目经理 1）施工项目经理2）施工项目经理的地位和作用3）工项目经理的主要职责 4）施工项目经理的权力 5）项目经理的基本素质（1 1）施工项目经理）施工项目经理 施工项目经理是指受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在施工项目上的代表人。他是项目实施的最高领导者、组织者和责任者。可通过下层推荐、内部协调确定的方式来选定项目的项目经理。施工项目经理的地位和作用施工项目经理的地位和作用 1.施工项目经理
23、是建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代表人。2.施工项目经理是协调各方面关系、使之相互紧密协作与配合的桥梁和纽带。3.施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。4.工项目经理是施工项目责、权、利的主体。施工项目经理的主要职责施工项目经理的主要职责 施工项目经理的主要职责包括对外和对内两大部分 1施工项目经理的对内职责 2施工项目经理的对外职责 1 1施工项目经理的对内职责施工项目经理的对内职责(1)严格制定有关的规章制度，工作任务有计划、有落实、有检查、有总结评比。(2)主动控制施工进度和质量。(3)抓紧工程成本的管理工作，增收节支。(4)严格执行合同，搞好项目报告工作。2 2
24、施工项目经理的对外职责施工项目经理的对外职责(1)施工中各项工作尽量做到使业主和监理工程师满意。(2)注意掌握项目合同执行中的变化以及合同规定中的未尽事宜。(3)项目经理要善于对外开拓新事物和新局面。(4)项目经理要注意对外谈判协商，解决好合同争端。施工项目经理的权力施工项目经理的权力 1.生产指挥权 2.人事权3.财权 4.设备、物资、材料的采购与控制权 5.技术决策权 项目经理的基本素质项目经理的基本素质 1.投资项目经理的素质 （1）政治素质 （2）能力素质 （3）知识素质 （4）身体素质 2.施工项目经理的基本素质 （1）政治素质 （2）领导素质 （3）知识素质 （4）实践经验 （5）
25、身体素质2003年2月27日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定（国发20035号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。三、建设部证书：三、建设部证书：造价员造价员|建筑预算员建筑预算员|建筑质检员建筑质检员|建筑材料员建筑材料员|建筑施工员建筑施工员|建筑安全员建筑安全员|建筑五大员年审继教建筑五大员年审继教(测量员、资料员、试验员测量员、资料员、试验员)装饰预算员装饰预算员|装饰施工员装饰施工员|物业管理企业经理物业管理企业经理全国职业资格证书种类大全全国职业资格证书种类大全 2008-02-17 13:00:05 二
26、、人事部证书：二、人事部证书：一级建造师一级建造师|二级建造师二级建造师|造价工程师造价工程师|注册咨询工程师（投注册咨询工程师（投资）资）|质量专业技术资格质量专业技术资格|监理工程师监理工程师|经济师经济师|一级注册建筑师一级注册建筑师|二级注册建筑师二级注册建筑师|投资建设项目管理投资建设项目管理师师|环境影响评价工程师环境影响评价工程师|房地产经纪人房地产经纪人|房地产估价师房地产估价师|工种工种?查询：查询：一、二级建造师一、二级建造师:1.1.报考条件报考条件;2.2.考试科目、内容？考试科目、内容？工程技术专业培养目标岗位群：工程技术专业培养目标岗位群：施工员、质检员、安全员、预
27、算员、资料员施工员、质检员、安全员、预算员、资料员上级主管？上级主管？直线式组织形式直线式组织形式总结总结案例案例:某施工项目组织机构及岗位职责某施工项目组织机构及岗位职责 1施工项目管理制度的作用施工项目管理制度的作用施工项目管理制度的作用主要有两点：施工项目管理制度的作用主要有两点：一是一是 贯彻国家和企业与施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等，指导本施工项目的管理；二是二是 规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法、程序、要求、标准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，保证各项工程的质量和效率，防止出现事故和纸漏，从而确保施工项目目标的
28、顺利实现。2建立施工项目管理制度的原则建立施工项目管理制度的原则(1）制定施工项目管理制度必须贯彻国家法律、法规、方针、政策以及部门规章，且不得有抵触和矛盾，不得危害公众利益。(2)制定施工项目管理制度必须实事求是，即符合本施工：项目的需要。施工项目最需要的管理制度是有关工程技术、计划、统计、核算、分配以及各项业务管理等的制度，它们应是制定管理制度的重点。(3)管理制度要配套，不留漏洞，形成完整的管理制度和业务体系。(4)各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。(5)管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确。(6)管理制度的颁布、修改和废除要有严格程序。项目经理部制定的制度
29、，由项目经理签字，应报公司法定代表人批准方可生效。3.施工项目管理制度应包括以下施工项目管理制度应包括以下13个方面：个方面：(1)项目管理人员的岗位责任制度 (2)项目技术管理制度 (3)项目质量管理制度 (4)项目安全管理制度 (5)项目计划、统计与进度管理制度 (6)项日成本核算制度 (7)项目材料、机械设备管理制度 (8)项目现场管理制度 (9)项目分配与奖励制度 (10)项目例会、施工日志与档案管理制度 (11)项目分包及劳务管理制度 (12)项目组织协调制度 (13)项目信息管理制度4项目经理部管理制度的建立和执行项目经理部管理制度的建立和执行（1）责任制度建立的基本要求）责任制度
30、建立的基本要求 一个独立的职责，必须由一个人全权负责，应做到人人有责可负、事事有人负责。监督制度和奖惩制度的目的是保证计划制度和责任制度贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励，（2）责任制度执行的要求）责任制度执行的要求 项目管理制度经制定，就应严格实施。在项目实施过程中应严格对照各项制度检查执行情况，并对制度进行及时的修改、补充和完善，以便于更好地规范项目管理。需要修订制度时，应报送企业或其授权的职能部门批准。项目经理部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不一致时,应报送企业或其授权的职能部门批准。施工项目部管理制度施工项目部管理制度施工项目部管理制度施工项目部管理制度=公司管理制度公司管理制度施工项目部管理制度某项目部管理度工程例会会议记录
