1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远某管理诊断及组织结构调整报告今日议题今日议题第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-081项目目标与范围项目目标与范围1.威远管理诊断报告及组织结构调整方案2.威远中高层的绩效管理体系3.中高层薪酬结构设计方案4.富于激励效果的中高层员工持股方案项目成果项目成果企业管理诊断报告组织结构改革方案经营者持股方案中高层管理人员薪酬管理体系中高层绩效考核体系项目目标、范围与工作成果项目目标、范围与工作成果02-02-082项目进度项目进度期末汇报期末汇报3月月13日日1234春节春节5678集中访
2、谈组织管理诊断组织结构调整方案持股方案绩效考核体系薪酬激励体系项目启动项目启动1月月16日日期中汇报期中汇报2月月8日日已完成已完成未完成未完成部门职责02-02-083今日议题今日议题第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-084威远集团目前实际的组织结构图威远集团目前实际的组织结构图威远集团董事会远洋化工厂晋州化肥厂威远股份威远纸业公司威澜实业威远商贸公司威远化工厂威远高压开关威远医用电子 集团财务部人力资源部 策划部集团办公室 党办总裁产品开发部 内部银行 集团工会威远房地产威远研发中心股份公司董事会监事会
3、原药事业部建材事业部国际事业部研发中心新业务发展部医药事业部农化事业部动保事业部 股份财务部人力资源部 策划部股份办公室 党办总经理产品开发部 内部银行 股份工会 企管部 企管部信息来源：新华信访谈分析02-02-085目前威远主要控制与协调机制目前威远主要控制与协调机制提高产销效率提高资金效率分解公司目标监督目标完成财务部内行企管部事业部领导班子子公司领导班子控制目的控制目的控制对象控制对象执行机构执行机构事业部领导班子子公司领导班子企管部预算/计划控制手段控制手段 经营责任书解决争端统一思想提高效率 董事总经理分管副总事业部领导班子子公司领导班子协调目的协调目的协调对象协调对象协调人协调人
4、董事会总经理办公会协调手段协调手段 信息来源：新华信访谈分析02-02-086威远股份四年财务数据（货币单位：万元）威远股份四年财务数据（货币单位：万元）数据来源：威远生化历年年报数据1997年1997年1998年1998年1999年1999年2000年2000年销售收入销售收入12428.2420730.1125739.0623682.6成本成本9944160611966617500毛利毛利2484.244669.116073.066182.6销售费用销售费用596115113191456管理费用管理费用1396135719281892营业利润营业利润2076297123652291其他业务
5、利润其他业务利润17566775685调整营业利润调整营业利润320229423092206毛利率毛利率19.99%22.52%23.59%26.11%销售费用率销售费用率4.80%5.55%5.12%6.15%管理费用率管理费用率11.23%6.55%7.49%7.99%调整利润率调整利润率2.57%11.07%8.97%9.31%净资产收益率净资产收益率14.23%11.72%6.83%6.96%02-02-0870.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%1997年1998年1999年2000年净资产收益率净资产收益率毛利润毛利润营业利润率营业利润率营
6、业利润率营业利润率=（营业利润（营业利润 其他业务利润）其他业务利润）/销售收入销售收入毛利率持续增加表明企业成本控制水平超过了产品价格下降的速毛利率持续增加表明企业成本控制水平超过了产品价格下降的速度，度，营业利润率降低的原因是内部效率降低而不是市场降价而不是市场降价数据来源：威远生化历年年报数据02-02-0881997年到年到2000年毛利率不断提高，按年毛利率不断提高，按1997年的毛利率水平，年的毛利率水平，每年分别增加毛利每年分别增加毛利525万、万、928万、万、1449万，总计万，总计2902万万数据来源：威远生化历年年报数据24844144514547345259281449
7、010002000300040005000600070001997年1998年1999年2000年2484466960736183万元万元按按1997年毛年毛利率，每年利率，每年销售收入所销售收入所实现的毛利实现的毛利每年因毛利每年因毛利率提高所增率提高所增加的毛利加的毛利每年销每年销售收入售收入中实际中实际毛利率毛利率所实现所实现的毛利的毛利02-02-0891999年、年、2000年营业利润率不断降低，按年营业利润率不断降低，按1997年的营业利润年的营业利润率，每年分别减少营业利润率，每年分别减少营业利润539万、万、415万，总计万，总计954万万数据来源：威远生化历年年报数据2294
8、230922065394150500100015002000250030001998年1999年2000年万元万元284826212294每年销售收入每年销售收入中实际营业利中实际营业利润率所实现的润率所实现的营业利润营业利润每年因营业利每年因营业利润率降低所减润率降低所减少的营业利润少的营业利润按按1998年年营业利润营业利润率，每年率，每年销售收入销售收入所实现的所实现的营业利润营业利润02-02-0810管理费用管理费用/收入比率连年升高，而据财务人员反映，若剔除抵收入比率连年升高，而据财务人员反映，若剔除抵消项目，实际的管理费用率比报表反映的要高出消项目，实际的管理费用率比报表反映的要
9、高出1倍左右倍左右数据来源：威远生化历年年报数据0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%1997年1998年1999年2000年销售费用率销售费用率管理费用率管理费用率02-02-08111999年、年、2000年管理费用率上升，按年管理费用率上升，按1998年管理费用率每年年管理费用率每年分别多支出分别多支出243万、万、342万，总计万，总计585万万数据来源：威远生化历年年报数据135716851550243342050010001500200025001998年1999年2000年万元万元135719281892按按1998年年管理费用管理费用率，每年
10、率，每年销售收入销售收入所消耗的所消耗的管理费用管理费用每年销售收每年销售收入中按实际入中按实际管理费用率管理费用率所消耗的管所消耗的管理费用理费用每年因管每年因管理费用率理费用率提高所增提高所增加的管理加的管理费用费用02-02-0812应收帐款与存货效率（货币单位：万元）应收帐款与存货效率（货币单位：万元）数据来源：威远生化历年年报数据1997年年1998年年1999年年2000年年销售收入销售收入12428.24 20730.11 25739.06 23682.6应收帐款应收帐款2332281551604953存货存货4263434653087913应收帐款周转天数应收帐款周转天数44.
11、755.876.9存货周转天数存货周转天数74.867.5100.5营业周期（天）营业周期（天）119.4123.3177.402-02-0813威远股份每年的营业周期不断增加，流动资金的效率明显降威远股份每年的营业周期不断增加，流动资金的效率明显降低，估计低，估计2001年的营业周期将高于年的营业周期将高于200天天数据来源：威远生化历年年报数据44.755.876.974.867.5100.50.030.060.090.0120.0150.0180.01998年1999年2000年177.4123.3119.5天天每年应每年应收帐款收帐款周转天周转天数数每年每年营业营业周期周期每年存每年存
12、货周转货周转天数天数02-02-0814决定企业效率的因素主要有决定企业效率的因素主要有决策质量决策质量、流程效率流程效率、信息系统信息系统支持支持、个人效率个人效率，威远效率的降低与这四方面都有关系，威远效率的降低与这四方面都有关系信息来源：新华信访谈分析决策质量决策质量流程效率流程效率信息系统支持信息系统支持个人效率个人效率影响影响范围范围加强加强措施措施涉及到的整个组织或局部个人岗位协作岗位整个组织整个组织选好决策人良好的决策机制决策人不断学习业绩考评薪酬激励系统培训信息系统建设科学设计流程02-02-0815信息来源：新华信访谈分析以上分析表明威远的企业效率在不断降低。最根本的原因以上
13、分析表明威远的企业效率在不断降低。最根本的原因是体制和观念造成的企业各个管理层面的定位不清是体制和观念造成的企业各个管理层面的定位不清集团、股份公司及下属职能部门定位不清楚集团、股份公司及下属职能部门定位不清楚 集团与股份机构几乎完全重叠 集团对股份的工作时有干涉 集团和股份之间资金与人员任意调用，干扰了股份的正常运作 集团和股份高层、职能部门职责划分不清楚，对职能部门多头指挥普遍存在 管理流程不清楚 有些职能部门不知道自己在企业中的管理职能 部门普遍存在超编现象，工作效率普遍不高02-02-0816信息来源：新华信访谈分析由于职责划分不清、职能部门负责人能力有限以及向职能部由于职责划分不清、
14、职能部门负责人能力有限以及向职能部门授权不充分，使职能部门没有充分起到管理作用门授权不充分，使职能部门没有充分起到管理作用企管部财务部/内行工作组织与计划职能部门职能部门管理作用较充分管理作用较充分未起到作用未起到作用管理会计核算应收帐款管理存货管理管理作用有限管理作用有限 内部审计预算计划资金调度人力资源部 工作分析与描述全员系统考核内部培训任职资格评审技术开发部开发项目审批技造项目目标责任书考核质量管理经营信息统计02-02-0817信息来源：新华信访谈分析企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了内部沟通，为企业企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了内部沟通，为企业各个管理环节的有效工作造成了严
15、重的障碍各个管理环节的有效工作造成了严重的障碍工作描述体系会计信息系统没有高层职责描述没有部门职责描述没有岗位职责描述信息系统信息系统沟通内容沟通内容反馈反馈企业高层不能明确说出管理费用由谁消耗通道或载体通道或载体 会计报表其他财务报告外部信息 散落在基层，高层掌握不足人事资料系统组织结构图人员信息系统人事变动资料人力资源部部门职责及职务说明书无法作出绩效考核、培训等反馈 成本发生情况费用使用情况现金流状况岗位编制人员基本信息岗位变动信息企业高层不知道基层人事情况与变动市场信息竞争对手信息市场调研报告信息快报02-02-0818信息来源：新华信访谈分析在基础管理薄弱的情况下，难以开展系统考核，
16、企业无法分辨在基础管理薄弱的情况下，难以开展系统考核，企业无法分辨高效员工和高效行为，严重制约了人员效率的提高高效员工和高效行为，严重制约了人员效率的提高已有的考核体系不科学、不系统、不完整已有的考核体系不科学、不系统、不完整 真正具有激励作用的考核只有经营目标责任书，但却并不能真正考核到事业部个人 目标责任书中的指标存在严重内在冲突，如同时考核利润和成本引起的不公平 没有对高层的考核，高层工作绩效基本不受任何约束 对职能部门的考核形同虚设，基本没有起到改善绩效的作用02-02-0819信息来源：新华信访谈分析薪酬体系沿用原来计划经济时代的方法，没有起到激励作用薪酬体系沿用原来计划经济时代的方
17、法，没有起到激励作用威远薪酬体系现状威远薪酬体系现状 高层收入低，不能体现权责利相符的原则 除了事业部核心班子，其他管理岗位基本是大锅饭的分配方式，没有起到激励功能 薪酬体系结构简单，没有分类奖励02-02-0820新华信认为效率降低的背后是系统性管理问题，需要系统的解新华信认为效率降低的背后是系统性管理问题，需要系统的解决方案决方案员工知识陈旧、观念保守对集团和企业的定位模糊体制原因无法开展系统考核无法淘汰低效人员无法进行薪酬激励编制过大，人浮于事管理重叠、职能交叉因人设职不能向职能部门授权职能部门没担负管理职能管理流程与职责不清结构性沟通障碍职能部门能力不足企业效率低下信息来源：新华信访谈
18、分析02-02-0821为解决效率问题，威远的组织改革势在必行，同时机构改革也为解决效率问题，威远的组织改革势在必行，同时机构改革也是当前河北和石家庄的大势所趋是当前河北和石家庄的大势所趋石家庄市委、市政府机构改革方案石家庄市委、市政府机构改革方案2002年1月19日，石家庄市委、市政府确定的市机构改革的基本方案，将市委、市政府的工作部门由原来的65个调整为47个，市级党政群机关编制精简比例为22%，直属事业机构的精简比例为30%，实际分流1397人定岗原则定岗原则强化竞争激励机制，大力推行竞争上岗，实施轮岗和回避制度主要分流原则主要分流原则严格退休制度、鼓励提前退休、提前离岗、限制兼职、充实
19、加强基层、清理混岗人员具体分流办法具体分流办法提前退休工资调级组织批准自谋职业的人员给予按工龄发放的补助费其他有关待遇、福利或安置的补偿规定02-02-0822今日议题今日议题第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-0823威远组织结构设计需要重新设计控制、协调机制威远组织结构设计需要重新设计控制、协调机制决策中心组织结构定岗定编职务说明决策模式部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链通过建立系统的考核体系和权力的合理分配改善控制机制通过建立系统的考核体系和权力的合理分
20、配改善控制机制在董事会、总经理办公会之外建立基于职能部门的协调在董事会、总经理办公会之外建立基于职能部门的协调02-02-0824威远集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础威远集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础集团公司集团公司股份公司股份公司投资委员会财务管理部人力资源部投资机会/方向研究投资资产效率监督投资资产委托人激励与考核组织层级组织层级定位定位主要部门设置主要部门设置制定企业战略资源分配与组织协调对事业部负责人的激励与考核事业部事业部利润中心成本中心对事业部职能部门和生产、销售、采购等业务单元的激励与考核市场研究部技术开发部财务管理部人力资源部企业管理部生产部销售部采购部0
21、2-02-0825我们将威远的企业活动价值链分为三个层次：投资决策层投资决策层、管管理协调层理协调层和直线业务层直线业务层威远集团/威远股份企业活动价值链直线业务层生产管理销售管理服务财务/内行经销商消费者人力资源财务管理综合办公室银行供应商采购供应人力资源投资决策层管理协调层技术开发企管部投资委员会集团与股份的价值链结构相似集团更侧重中上层职能股份更侧重中下层职能外部力量02-02-0826组织结构调整原则组织结构调整原则强调流程管理和基于流程的控制与协调控制前移责任落实到现场强调责任与考核结果的落实命令统一原则，避免多头领导 因事设岗，因岗设人权力和职责对等原则企业的组织结构应随企业内、外
22、环境变化相应调整02-02-0827具体整改措施概述具体整改措施概述集团管理机构与股份公司相分离，集团对下属企业的日常经营决策一般不再干预集团和股份职能定位的转变，需要少而精管理团队，建议减少集团和股份机构编制为提高高层决策质量，保证重大决策迅速有效展开，设立CEO重新设计管理流程，系统划分职能部门职责解决职能部门授权问题，强化职能管理建立全员考核体系（高管、事业部领导班子、职能部门全体）建立高层薪酬激励考核机制02-02-0828今日议题今日议题第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件：管理层收购建议02-02-0829威远集团组织结构调
23、整建议方案威远集团组织结构调整建议方案威远生物化工晋州化肥厂远洋化工厂威远纸业公司威澜实业威远商贸公司威远化工厂威远高压开关威远医用电子 财务部综合办公室总裁投资发展委员会 党群工作部 人力资源部副总裁副总裁(兼党委副书记）董事会首席执行官（CEO）02-02-0830新华信建议的威远集团人员编制（新华信建议的威远集团人员编制（23人）人）总裁总裁1人人副总裁副总裁2人人人力资源部人力资源部党群工作部党群工作部财务部财务部综合办公室综合办公室经理经理职员职员1人人1人人负责人负责人职员职员1人人1人人经理经理 会计会计1人人1人人出纳出纳1人人主任主任内勤内勤外勤外勤1人人2人人IT1人人司机
24、司机8人人CEO1人人02-02-0831CXO决策机制决策机制随着威远业务范围不断拓展，企业内外部信息急剧增加，由于决策层（董事会）和经理执行层之间的信息传递时滞和沟通障碍，影响了企业经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，因此需要建立CEO这样一种综合决策与执行能力的决策机制。CEO拥有对企业人、财、物的绝对控制权，受董事会的监督和制约，拥有执行权和一定的决策权，从而确保了企业决策权和经营权的几近合一，决策和执行的扯皮问题得以充分避免。在CEO机制下一般应设置其他的业务执行官，包括COO（首席运营官）、CTO（首席技术官）、CFO（首席财务官）、CIO（首席信息官）、CMO（首席市场官）
25、等。鉴于威远实际情况，目前还不适合全面推广CXO机制，所以先采用“CEO+传统高管”的模式，待到条件成熟后再推行全面的CXO决策机制。02-02-0832集团高层岗位任职资格集团高层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟知本行业、熟悉国家宏观经济政策、通晓现代企业管理模式能力与技能：领导能力；影响力；决策能力；计划与组织能力；协调和沟通能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历经验：10年以上大型企业管理经验岗位名称：总裁岗位技能要求：专业知识：熟知产品和市场、熟悉企业管理模式、系统掌握财务知识能力与技能：领导能力；效率；计划与组织能力；协调和沟通能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历
26、经验：8年以上大型企业管理经验岗位名称：副总裁（分管财务和企业）02-02-0833集团高层岗位任职资格集团高层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟知国家有关政策、法规；了解人力资源管理、行政管理模式能力与技能：交往能力；领导能力；效率；计划与组织能力；协调和沟通能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历，党员经验：8年以上大型企业行政管理经验岗位名称：副总裁（分管人力资源部、党群工作部和综合办公室）02-02-0834集团中层岗位任职资格集团中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟悉国家有关政策法令；掌握人力资源管理模式；了解国内人力资源动态 能力与技能：较强的组织协调能力；倾听及说服
27、力；良好的人际关系处理能力；独立解决问题的能力。岗位资格要求：教育背景：大学专科以上学历经验：3年以上人力资源管理相关经验岗位名称：人力资源部经理岗位技能要求：专业知识：熟知财会专业知识和经济法律法规，通晓会计业务流程和财务管理模式。能力与技能：组织、协调各类财务系统运作的能力；独立解决问题的能力；领导能力与分析能力。岗位资格要求：教育背景：财会相关专业大专以上学历经验：4年以上财务管理经验岗位名称：财务部经理02-02-0835集团中层岗位任职资格集团中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟悉国家有关行政政策法令；掌握行政管理模式；能力与技能：较强的组织协调能力，文字能力及良好的人际关系处
28、理能力；影响说服力。岗位资格要求：教育背景：大专以上学历 工作经验：5年以上行政管理经验 岗位名称：综合办公室主任岗位技能要求：专业知识：熟悉党群工作的方针、政策和基本原则。能力与技能：组织、协调能力；独立解决问题的能力；领导能力与社交能力。岗位资格要求：教育背景：大专以上学历，党员经验：4年以上党群工作经验岗位名称：党群工作部负责人02-02-0836股份公司组织结构调整建议方案股份公司组织结构调整建议方案 技术开发部副总经理（总工程师）医药事业部建材事业部国际事业部新业务发展部原药事业部农化事业部动保事业部董事会 财务部研发中心总经理人力资源部副总经理（总会计师）董事会办副总经理企管部内行
29、投资发展委员会股东大会监事会党群工作部市场研究部02-02-0837新华信建议的威远股份人员编制（新华信建议的威远股份人员编制（23人）人）总经理总经理1人人副总经理副总经理3人人人力资源部人力资源部企管部企管部经理经理职员职员1人人1人人负责人负责人 职员职员1人人2人人技术开发部技术开发部董事会办董事会办经理经理职员职员1人人2人人负责人负责人(董秘董秘)职员职员1人人1人人财务部财务部经理经理会计会计1人人2人人出纳出纳1人人内部银行内部银行经理经理会计会计1人人1人人出纳出纳1人人市场研究部市场研究部负责人负责人职员职员1人人1人人02-02-0838股份高层岗位任职资格股份高层岗位任
30、职资格岗位技能要求：专业知识：对生物化工行业有深刻的了解、熟悉国家宏观经济政策、通晓现代企业管理模式能力与技能：领导能力；决策能力；效率；计划与组织能力；协调和沟通能力；岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历经验：5年以上大型企业管理经验岗位名称：股份总经理岗位技能要求：专业知识：精通生物化工行业的专业知识、了解最新的产品和技术、能力与技能：创新能力、学习能力、领导能力；决策能力；协调和沟通能力；敏锐的扑捉市场信息能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历、高级职称经验：10年以上相关行业技术开发和项目管理经验岗位名称：股份副总经理（技术）02-02-0839股份高层岗位任职资格股份高层岗
31、位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟悉生产企业管理模式、通晓生化企业生产运作与流程能力与技能：领导能力；决策能力；应变能力；计划与组织能力；协调和沟通能力岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历经验：8年以上大型生产企业管理经验岗位名称：股份副总经理（分管人力资源、企管和事业部）岗位技能要求：专业知识：熟知财会专业知识和经济法律法规，通晓会计业务流程和财务管理模式。能力与技能：组织、协调各类财务系统运作的能力；独立解决问题的能力；领导能力与社交能力。岗位资格要求：教育背景：财会专业大学本科以上学历经验：8年以上股份公司财务管理经验岗位名称：股份副总经理（分管财务和内行）02-02-0840股份
32、中层岗位任职资格股份中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟悉国家有关政策法令；掌握人力资源管理模式；了解国内人力资源动态 能力与技能：较强的组织协调能力；倾听及说服力；良好的人际关系处理能力；独立解决问题的能力。岗位资格要求：教育背景：大学专科以上学历经验：3年以上人力资源管理相关经验岗位名称：人力资源部经理岗位技能要求：专业知识：通晓现代企业管理模式、熟知国家法律、政策、规范、掌握财会知识能力与技能：组织、协调能力；独立解决问题的能力；领导能力；计划能力；写作能力 岗位资格要求：教育背景：大专以上学历经验：4年以上大型企业管理经验岗位名称：企管部经理02-02-0841股份中层岗位任职资
33、格股份中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：熟知财会专业知识和经济法律法规，通晓会计业务流程和财务管理模式。能力与技能：组织、协调的能力；独立解决问题的能力；领导能力与分析能力。岗位资格要求：教育背景：财会相关专业大专以上学历经验：4年以上财务管理经验岗位名称：内行主任岗位技能要求：专业知识：熟知财会专业知识和经济法律法规，通晓会计业务流程和财务管理模式。能力与技能：组织、协调各类财务系统运作的能力；独立解决问题的能力；领导能力与分析能力。岗位资格要求：教育背景：财会相关专业大专以上学历经验：4年以上股份公司财务管理经验岗位名称：财务部经理02-02-0842股份中层岗位任职资格股份中层岗位
34、任职资格岗位技能要求：专业知识：通晓国家技术管理规范和要求、精通项目管理流程、熟知新产品开发和技改流程能力与技能：组织、协调能力；独立解决问题的能力；领导能力；计划能力 岗位资格要求：教育背景：大学以上学历经验：6年以上相关行业技术开发和项目管理经验岗位名称：技术开发部经理岗位技能要求：专业知识：精通证券知识。通晓国家相关政策、制度、规范能力与技能：独立解决问题的能力；分析能力；人际交往能力 岗位资格要求：教育背景：大专以上学历经验：4年以上相关经验岗位名称：董秘办主任02-02-0843股份中层岗位任职资格股份中层岗位任职资格岗位技能要求：专业知识：通晓国家技术管理规范和要求、精通项目管理流
35、程、熟知新产品开发和技改流程能力与技能：具有敏锐的信息捕捉能力和分析能力；判断能力；独立解决问题的能力；领导能力；岗位资格要求：教育背景：大学以上学历经验：4年以上市场研究经验岗位名称：市场研究部经理02-02-0844集团和股份的投资发展委员会均为非常设机构，研究投资（包括改制）方向与重点，为董事会决策提供依据集团/股份的投资发展委员会基本运行模式 集团CEO、股份总经理委员委员/参加人参加人召集人召集人公司高层议题相关人员列席人列席人有发言权、表决权、否决权有发言权、表决权有发言权，无表决权公司投资、撤资（改制）项目、已投资项目评估表决程序表决程序议题议题超过半数票同意通过，CEO可一票否
36、决，争议提交董事会会议召开时间会议召开时间每月定期会议、不定期专题会议02-02-0845CEO职责是根据董事会要求制定长期发展目标和进行重大决策，总经理（总裁）职责是根据董事会和CEO的决定确定年度目标SWOT 分析分析 优势 劣势 机会 威胁五力五力 分析分析 经销商 供应商 替代品 潜在进入者 现有竞争对手确定发展目标确定发展目标 预测进入行业 市场份额 销售额 利润资源配置资源配置 修订企业制度 流程与组织设计 资金投入计划 人事安排 信息系统设计 控制系统设计资源筹集资源筹集 财务规划-资金来源 人力资源规划 争取政府支持 争取供应商支持 争取销售渠道支持 争取其他战略伙伴支持发展进
37、度发展进度 确立不同阶段子目标 产品/服务设计 工艺和产能选择 设施选址与布置 建立质量控制体系 供应链管理 综合运作计划总经理职责范围总经理职责范围职能部门职能部门/事事业部经理职业部经理职责范围责范围CEO职责范围职责范围总经理职责范围总经理职责范围02-02-0846副总的作用是将整体年度目标分解为具体业务的年度目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作战略目标分解程序阶段性战略目标企管副总企管副总研发副总研发副总财务副总财务副总下属经理下属经理下属经理下属经理下属经理下属经理总经理（总裁）总经理（总裁）人力战略计划产品战略计划财务战略计划计划策略计划策略计划策略战略目标决策C
38、EO基本工作沟通模式总经理（总裁）副总经理（副总裁）指示命令报告指示命令报告职能部门/事业部经理CEO（接受高层集体汇报）指示命令报告02-02-0847集团中高层的职责分工集团中高层的职责分工人力资源副总总裁财务/运作副总人力资源部党群工作部综合办公室财务部下属企业人力资源规划、招聘、培训、薪酬管理、员工激励计划、考核、任职资格评审、制定人力资源管理制度党务、纪检、共青团工作；接待来信来访；制定公司监察、审计制度；组织开展集团各项工会工作，指导和协调下属企业的工会重要文件起草、会议、治安、印鉴、传真、复印、报刊收发、总机、通讯、车辆、办公设备、IT系统管理、信息收集整理，出版信息快报完成经营
39、目标责任书规定的各项工作制定财务管理制度；编制财务预算和收支计划；会计核算和会计监督，集团重大经济事项的分析；内部审计工作，组织会计人员的业务培训和考核；协助内行筹集资金实施CEO战略意图，制定集团年度总目标；组织实施集团长期经营计划和投资方案；拟定集团内部管理机构及高层设职方案；向CEO推荐高管，监督考核高管工作负责企业文化建设、目标管理体系、行政、IT建设、制定管理制度；监督集团党务、工会、纪检、后勤保障等工作；对分管部门的负责人进行考核。制定企业生产经营目标；制定财务计划和利润与分配计划；为总裁决策新开发项目提供财务支持；对分管部门的负责人进行考核。首席执行官（CEO）决定集团的长期发展
40、战略规划、经营方针和投资方案；决定集团内部管理机构的设置与调整；聘任集团总裁，根据总裁的提名，聘任集团副总裁、财务负责人，决定其报酬事项；决定集团其他重大事项；对集团高层进行考核02-02-0848股份中高层的职责分工股份中高层的职责分工总经理实施董事会战略意图，制定股份年度总目标；组织实施股份长期经营计划和投资方案；拟定股份内部管理机构及高层设职方案；向董事会推荐高管，监督考核高管工作企管副总研发副总财务副总负责企业文化建设、制定企业生产经营目标和计划；建立目标管理体系；对分管部门的负责组织产品战略规划方案；组织论证；对项目过程进行监督管理；对分管部门的负责人进行考核。制定财务计划和利润与分
41、配计划；为高层决策提供财务支持；对分管部门的负责人进行考核。人力资源部企管部下属企业技术开发部研发中心人力资源规划、招聘、培训、薪酬与激励计划、考核、任职资格评审、人力资源管理制度生产、销售、供应计划；经营信息统计；事业部目标经营责任书完成经营目标责任书规定的各项工作财务部内行项目计划；拟上项目调研；项目论证、报批、验收、鉴定、检查、产品有关证书的备案、存档；科技统计；建立健全技术档案根据公司战略研究开发新产品、新工艺制定财务管理制度；编制财务预算和收支计划；会计核算和监督；内部审计，会计人员的业务培训和考核；协助内行筹集资金对外融资；所属企业资金的统一结算管理；企业流动资金贷款和项目贷款管理
42、；为公司财务部代收各种费用；企业资金结算和帐务处理；市场部为高级 管 理 层提供市 场 信 息及营销 方 面 的专业建 议；协助高级 管 理 层处理市 场 营 销方面的 其 他 事务；组 织、收集、整 理、积累市场 调 研 资料，定 期 写 出信息快报；02-02-0849通过访谈分析，我们建议将集团工作不饱满的几个部门撤消或通过访谈分析，我们建议将集团工作不饱满的几个部门撤消或归并如下：归并如下：策划部（整体撤消）综合办公室（原集团办公室）IT维护信息快报编辑集团宣传会议组织集团企管部（整体撤消）计划、考核、统计人力资源部集团内行（撤消）资金计划与管理财务部集团职能部门工作调整02-02-0
43、850原人力资源部实际上仅仅是传统人事管理部门，招聘、培训和原人力资源部实际上仅仅是传统人事管理部门，招聘、培训和考核职能都很弱，调整后剥离了非相关业务，强化了相应职能考核职能都很弱，调整后剥离了非相关业务，强化了相应职能集团人力资源部工作职责变动工资管理职称考核招聘培训调配及保险管理强化职能保留职能计划组织经营统计质量管理新增职能市管拔尖人才管理老干部管理组织部考核出国政审组织管理划到党群工作部剥离职能由企管部划入02-02-0851股份职能部门分工变化不大，但建议将股份企管部对事业部的股份职能部门分工变化不大，但建议将股份企管部对事业部的考核划归股份人力资源部，企管部负责制定事业部的考核指
44、标，考核划归股份人力资源部，企管部负责制定事业部的考核指标，人力资源部负责组织考核实施人力资源部负责组织考核实施总部中层以下员工事业部领导班子目前股份考核现状人力资源部组织考核企管部组织考核总部中层以下员工事业部领导班子总部高层人力资源部组织考核建议股份采用的方式02-02-0852事业部职能部门实行矩阵式管理模式，在公司授权范围内受事业部职能部门实行矩阵式管理模式，在公司授权范围内受事业部领导指挥，授权之外需请示总部后开展工作，同时要事业部领导指挥，授权之外需请示总部后开展工作，同时要求建立对公司的定期报告制度求建立对公司的定期报告制度 财务部、人力资源部、企管部对事业部对应部门进行授权，允
45、许他们在授权范围内接受事业部领导指挥 超过授权权限的工作，事业部职能部门必须向公司对应职能部门请示 授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对事业部相关职能工作的知情权公司高层事业部一事业部二事业部三财务部人力资源部企管部财务科财务科财务科人事科人事科人事科企管科企管科企管科02-02-0853公司职能部门与事业部职能部门授权及工作开展流程公司职能部门与事业部职能部门授权及工作开展流程集团职能部门事业部主管领导事业部职能部门了解权限编制定期报告开展工作根编制现金计划否否否否是是否否明确授权了解权限下达工作指令 是否授权内 审批同意根编制现金计划 是否同意准备开展工作下达工作指令 是否向事业
46、部请示是是是是停止停止否否是是02-02-0854集团与股份签订互相服务协议，集团综合办公室与股份技术开集团与股份签订互相服务协议，集团综合办公室与股份技术开发部为对方提供服务，这样可以很好的控制编制、提高效率发部为对方提供服务，这样可以很好的控制编制、提高效率内外勤支持IT支持集团车辆使用集团与股份服务互换模式开发项目管理技术改造项目管理股份提供服务提供服务提供服务提供服务签订协议签订协议服务互换服务互换不再另外收费不再另外收费02-02-0855新组织结构中的控制机制（股份）新组织结构中的控制机制（股份）提高资金效率提高资金效率降低费用支出降低费用支出分解公司目标分解公司目标监督目标完成监
47、督目标完成降低成本费用降低成本费用提高产销效率提高产销效率财务部内行事业部/子公司职能部门控制目的控制目的控制对象控制对象执行机构执行机构事业部/子公司职能部门相关副总企管部成本核算管理会计预算体系营运资金管理控制手段控制手段 工作目标与计划周期工作报告建立激励机制建立激励机制提高全员绩效提高全员绩效人力资源部公司全体员工全员考核体系薪酬激励体系任职资格评审02-02-0856新组织结构中的协调机制（股份）新组织结构中的协调机制（股份）产品开发产品开发技术改造技术改造 技术开发部分管副总总经理事业部/子公司财务部协调目的协调目的协调对象协调对象协调人协调人 部门协调会 总经理办公会协调手段协调
48、手段 资金调度资金调度 财务部/内行事业部/子公司 资金调度协调会岗位变动岗位变动人事变更人事变更 董事会、CEO总经理与副总高层与关键中层岗位岗位变动岗位变动人事变更人事变更 人力资源部事业部负责人职能部门负责人一般中层与基层招聘流程调动流程解聘流程工作计划工作计划制定或变更制定或变更 企管部总经理及分管副总事业部/子公司职能部门工作计划协调会总经理办公会董事会CEO会议02-02-0857新组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部新组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门门一般既是关键控制点，同时也是核心部门 流程图：流程图：是
49、描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法 关键控制点：关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现 核心部门：核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门二核心部门部门一总经理动作一动作二动作三动作四是否合格？是否动作五流程三要素流程三要素 流程方向：流程方向：指明任务流向 任务信号：任务信号：指明任务交接标准与过程 推动力量：推动力量：指明流程内在协调与控制机制示例示例02-02-0858关键控制点和核心部门对推动力量的要求
50、，使高层必须向职能关键控制点和核心部门对推动力量的要求，使高层必须向职能部门充分授权，才能保证职能部门真正发挥管理功能部门充分授权，才能保证职能部门真正发挥管理功能信息来源：新华信访谈分析任务流向任务流向 交接信号交接信号任务推动力量任务推动力量关键关键控制控制点点核心核心部门部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：应拥有足够大的力量影响流程的走向：-在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；-在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；应拥有足
