1、管理者讲座管理者讲座用教练式管理引导提升设备用教练式管理引导提升设备管理管理设备部设备部王玉龙王玉龙2013.04.22 引 言1.1 教练式管理的概念1.2 推行教练式管理的原因和目的1.3 教练式管理的实质1.4 教练式管理的要求1.4.1 第一步辅导的方式的1.4.2 第二步会接纳沟通引导1.4.3 第三步培养下属选择1.4.4 第四步推动与承诺2.1 工作目标交流达成一致2.1.1 设备停机时间目标2.1.2 车间级设备管理目标2.1.3 设备维护等级管理目标结 论目 录引 言 目前，中国企业普通受到两个问题的困扰：一是企业缺乏一批具备职业精神、高素质的中高层管理人才和技能娴熟且忠诚的
2、普通员工；二是面临不断的人才流失率。从表面上看，这是由于企业在过去的发展过程中缺乏对人才培养的重视，缺乏对人才有吸引力的职业发展规划。但换个角度，也可以认为传统管理方式下，被动接受指令、管理者高高在上、个体自主意识不能够体现，在企业发展过程中员工得不到足够的成就感，因此员工难以形成对企业的忠诚度。目前我也感受到了国丰的变革，“教练式管理”作为一种未来管理方式，也会逐步替代以控制、指令为特征的“集权式领导”，并会被相当数量的企业采用。它具体表现为上下级间的控制关系弱化，上级对下级更强调双向互动，而不是单向命令的管理方式，并且更频繁地使用激励、启发和诱导的手段，以教练的方向激发下级管理者的主动性和
3、创造性。通用电气前杰克韦尔奇曾称“伟大的就是伟大的教练。”前谷歌中国区总裁李开复也是一个“教练式”的管理者。他认为：“做管理工作最重要的是要有服务意识。好的管理不在于驾驶别人，而在于有足够的智慧。”教练式管理的一个最基本信念就是“彼此尊重。”教练管理首先是厘清目标。帮助员工找到正确的目标。其次是要反映真相。让员工知道他目前的状态和位置，包括他们的想法、行为、情绪等，帮助他们洞悉现状与目标的偏差和距离，区分假象和真相。第三是调整心态，鼓励员工选择更有利于目标的心态，并将之贯彻到行动上。第四是按计划行动。没有计划和行动，目标永远不会变成现实。企业在提高企业管理水平的过程中，引入高素质的企业管理教练
4、是一个重的抓手。并通过外部教练来培养企业内部教练。教练式管理就像“镜子原理”：镜子不会教人怎么穿衣服，但它会“告诉”你穿得怎么样，从而让你自己去作调整。找到解决问题的方法并自觉行动。一、对教练式管理的相关解释1.1 教练式管理的概念 教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观等方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。1.2 推行教练式管理的原因和目的 一个优秀管理者的绩效不仅仅是其个
5、人的工作绩效有多非凡，更重要的是他培养出了多少个像他那样甚至比他更优秀的下属。我们目标是科学发展、永铸百年，想实现这样的目标与我们推行教练式管理积累前辈的经验和教训，培养更优秀的人才是离不开的。目前，中国企业普通受到两个问题的困扰：一是企业缺乏一批具备职业精神、高素质的中高层管理人才和技能娴熟且忠诚的普通员工；二是面临不断的人才流失率。从表面上看，这是由于企业在过去的发展过程中缺乏对人才培养的重视，缺乏对人才有吸引力的职业发展规划。但换个角度，也可以认为传统管理方式下，被动接受指令、管理者高高在上、个体自主意识不能够体现，在企业发展过程中员工得不到足够的成就感，因此员工难以形成对企业的忠诚度。
6、目前我也感受到了国丰的变革，“教练式管理”作为一种未来管理方式，也会逐步替代以控制、指令为特征的“集权式领导”，并会被相当数量的企业采用。它具体表现为上下级间的控制关系弱化，上级对下级更强调双向互动，而不是单向命令的管理方式，并且更频繁地使用激励、启发和诱导的手段，以教练的方向激发下级管理者的主动性和创造性。通用电气前杰克韦尔奇曾称“伟大的就是伟大的教练。”前谷歌中国区总裁李开复也是一个“教练式”的管理者。他认为：“做管理工作最重要的是要有服务意识。好的管理不在于驾驶别人，而在于有足够的智慧。”教练式管理的一个最基本信念就是“彼此尊重。”教练管理首先是厘清目标。帮助员工找到正确的目标。其次是要
7、反映真相。让员工知道他目前的状态和位置，包括他们的想法、行为、情绪等，帮助他们洞悉现状与目标的偏差和距离，区分假象和真相。第三是调整心态，鼓励员工选择更有利于目标的心态，并将之贯彻到行动上。第四是按计划行动。没有计划和行动，目标永远不会变成现实。企业在提高企业管理水平的过程中，引入高素质的企业管理教练是一个重的抓手。并通过外部教练来培养企业内部教练。教练式管理就像“镜子原理”：镜子不会教人怎么穿衣服，但它会“告诉”你穿得怎么样，从而让你自己去作调整。找到解决问题的方法并自觉行动。1.3 教练式管理的实质 通过科学的实践经验辅导下属完善工作的方式方法，使其工作达到标准化、流程化、规范化。我们的工
8、作好多都是一样的，如果我们管理者通过吸取精华辅导下属按照统一的标准和规范完成工作效率将会大大提升。1.4 教练式管理的要求教练式管理的要求1.4.1 第一步辅导的方式的第一步辅导的方式的一、先灌输企业文化和经营理念，让大家看到企业的发展，充满对未来的希望，以提高员工的工作积极性。二、提出企业对员工的期望，和企业对员工提供的广阔发展空间，增加员工对企业的归属感。三、注重对员工的职业技能技巧培训，提高员工业务水平和综合素质。四、多开展户外拓展训练，增进团队协作意识。1.4.2 第二步会接纳沟通引导心理学原理：从心理学角度来说，一个人永远不可能和一个不接受他（她）的人进行有效的交流。事情的结果已经产
9、生，不管我们如何懊悔、抱怨和指责都不可能改变结果，所以对结果我们要接纳。同时，对造成这个结果的直接责任人我们也要接纳。但要区分：我们并不需要接纳他错误的行为，但不能因为某个行为而拒绝这人。当我们接受这个人后，才可能有后面的有效沟通。上述的方法很适合沟通。我们在员工犯错误的时候，应采取下列的方式进行：迅速、面对面私下进行。就所犯的错误达成一致。会询问和倾听。对事不对人。说明某项工作的重要性。就补救方案达成一致。以褒贬的言辞结束评语。沟通是为了更容易接受，惩罚是为了警戒。接纳是让当事人在感觉到没有被指责，在这种安全的情况下，他就会客观地陈述情况，这有助于我们掌握相对真实的资讯；在他陈述的过程中，同
10、时也给了当事人一个宣泄情绪，整理思路的氛围和机会。个人情绪如果得不到疏导，就会在工作或生活中的其它地方寻找出路，它并不会消失，届时可能会造成更加破坏性的结果。当事人在陈述的时候，教练要认真倾听，避免破坏亲和感。1.4.3 第三步培养下属选择当我们去要求一个人做一件事时，对他来说，那是一件“不得不做”的事，当一个人面对一件“不得不做”的事时，基于人自我保护的意识，他一般反应是抵触，甚至反抗。在管理中如果发生这样的情况，只会耗费掉大量的能量，降低工作效率。所以，在这一步里，教练让当事人自己做一个选择。(即使我们的心理已经有了答案.)当一个人做出了选择，他就会为他的选择负起责任。语言模式：你认为刚才
11、探讨的方法中，哪些是最有效的呢？在你看来，那个办法最棒？(要求：让当事人说出自己的选择，切忌越俎代庖，迫不及待的替当事人决定。)1.4.4 第四步推动与承诺在这里，教练所做的推动并不是给当事人压力，因为如果由教练施加压力，往往会引起反弹力，在物理学里面就有我们非常熟悉的一条定理：“作用力越大，反作用力就越大”。在这里，教练所要做的是让当事人自己给自己施加压力。最好的方法是通过独特的语言模式，让当事人向教练作出承诺。语言模式：你接下来打算怎么做？什么时间能告诉我等.2013年考核设备部经济责任制指标单位允许停机时间指标单位允许停机时间指标第一炼铁厂烧结系统390二钢120第一炼铁厂高炉系统270
12、轧钢三车间100第二炼铁厂烧结系统270轧钢四车间100第二炼铁厂高炉系统210薄板一车间300第一炼钢厂80吨系统120薄板二车间300第一炼钢厂120吨系统150薄板6202102 教练式管理的实施2.1 工作目标交流达成一致 结合本部门工作进行交流倾听梳理，与各组长将日常工作目标达成一致，并辅导各组按照标准化的工作模式进行工作的开展。2.1.1 设备停机时间目标 设备部经济指标辅导各组长进行工作开展。首先将我公司生产线进行了分解并将历时数据下发到各组进行讨论。见图表2.1 经过与各组长沟通除烧结系统外其余均承诺完成目标。同时烧结系统以设备部开展的六西格玛项目为核心继续拧阶梯计划实现。车间
13、级管理验收安排日期计划验收车间厂部负责人电气组环保组备注3月18日检修二车间和动力车间一铁田振东张金龙周楚新张宝华3月19日检修一车间和辅助车间一铁田振东张金龙周楚新张宝华3月20日原料一车间和烧结二车间储运部田振东张金龙周楚新张宝华3月21日炼铁一车间和烧结一车间一铁田振东张金龙周楚新张宝华3月22日炼铁二车间和一铁设备科一铁田振东张金龙周楚新张宝华3月23日烧结车间和高炉车间二铁田振东张金龙周楚新张宝华3月25日机电车间和辅助车间二铁田振东张金龙周楚新张宝华3月26日原料二车间和二铁设备科二铁田振东张金龙周楚新张宝华2.1.2 车间级设备管理目标首先按照部门制定的41个车间年底全部达标与各
14、组长达成一致。各组认为如何开展车间级设备管理达标，吸取各组好的建议形成达标方案。2、探讨达标检查方案。并根据各组实际反馈在部门可控范围内制定检查计划。如炼铁组计划见图2.1.13、每月对各单位随机抽查车间级管理情况，按照各组达成的方案辅导各单位提升设备管理，做到持续达标。2.1.3 设备维护等级管理目标以公司目前设备维护状况来看与先进企业的维护管理我们还有很大的差距，并固化了标准的丙级设备评定表。如图2.1.3结结 论论教练式管理它就像“强有力问题产生器”。利用“理解层次”；“感知位置”；“时间线”的综合运用，产生无限的强有力问题。教练式管理把对人的研究成果，运用于教练的过程中，将会大大提升职
15、工的工作效率与成果。我自己将会在实践中深深去领悟和感知。教练式管理是辅导下属的理论+能力。而能力需要在实践工作中练习并掌握。让我们一起探讨并学习，同时把好的学问及经验传承下去实现国丰科学发展、永铸百年的目标。生产保障最大化运行成本最低化安全风险最小化创新增值常态化公司设备管理要求第一道防线 全员维护第二道防线 预防检修第三道防线 快速抢修第四道防线 确保安全第五道防线持续创新“想干”解决“想干”三部曲定目标靠激励清过程指标设置指标设置实现期望的目标SMART 效果激励过程激励雷区激励 Specific 具体明确 Measurable 可以衡量 Achievable 极具挑战性，但通过努力能够完
16、成。Result Driven 面向成果。Time 限定时间 SMART准则误区 指标难以衡量 指标频繁变换四要四不要四要四不要l要根据需要设定，不要根据能力设定要根据需要设定，不要根据能力设定l要自上而下确定，不要按照意愿确定要自上而下确定，不要按照意愿确定l要围绕目标，不要围绕责任要围绕目标，不要围绕责任l要效果，不要理由要效果，不要理由坑挖了，没有水，别怪我目标导向，成果主意结果追溯，过程问责承诺文化，例外报告过程做到五清对着目标清1 对着计划清2 对着差异清3 到时间必清4 到节点必清5清理工具 日清、周结、月回顾 关注差异与关闭措施“午夜铃声午夜铃声”员工只会做你激励的事员工只会做你
17、激励的事 不会做你要求的事不会做你要求的事 热炉法则热炉法则热炉火红会烫伤人热炉火红会烫伤人 警告性原则警告性原则只要碰到肯定被烫只要碰到肯定被烫 严肃性原则严肃性原则碰到热炉立即被烫碰到热炉立即被烫 及时性原则及时性原则无论是谁都会被烫无论是谁都会被烫 公平性原则公平性原则停机承包案例停机承包案例停机停机30分分承包人申辩承包人申辩不应考核不应考核因为。因为。成果主义，坚决公布，成果主义，坚决公布，及时兑现及时兑现重大停机重大停机 坚决否决工资 维修骨干维修骨干 震撼！震撼！“要我干要我干”“我要干我要干”观念开始转变观念开始转变 联系方式主动告知他人联系方式主动告知他人 效果随之转变效果随
18、之转变 莫让制度成为罚款的依据莫让制度成为罚款的依据某模具公司管理混乱 移植先进管理模式推出各项管理要求因为维修记录竟然。（我跟你拼了）“混乱的局面”如何激励 抓反复反复抓抓住关键树立威信发动群众反复推敲首犯必逞适应变化思考思考同样的企业相同的制度为什么有的团队生机盎然有的却死气沉沉一流干部：员工为你拼一流干部：员工为你拼二流干部：大家一起拼二流干部：大家一起拼三流干部：你为员工拼三流干部：你为员工拼四流干部：没人和你拼四流干部：没人和你拼凝聚凝聚 鼓励赞美鼓励赞美 目光激励目光激励 体态语言体态语言真心换真心怎样看待先进的管理模式怎样看待先进的管理模式适合的才是最好的第一道防线第一道防线每天
19、三件事每天三件事 检查 润滑 紧固班前检查、班中控制、班后清理班前检查、班中控制、班后清理润滑五定润滑五定定点定标定法定期定人125定法定期定法定期34点检五定点检五定定点定标定法定期定人125定法定期定法定期34四步落地四步落地定人定人 定标定标 宣贯宣贯 纠偏纠偏定人定机 定人定机=责任+资格标准定制 管理标准 操作规程 点检标准个性化借鉴借力检讨与完善宣贯落实宣贯落实 集中培训集中培训 关注差异关注差异 拉平看齐拉平看齐 过程辅导过程辅导“驾照驾照”管理管理 保持最差保持最差 故障最多故障最多 交接班交接班 班前点检班前点检违章违章责任心责任心重复发生重复发生 1、即时激励2、标准反思
20、4、简单化 3、目标化 反复抓抓反复全员参与全员参与让每一个操作者成为维护者让每一个维修者成为管理者全面唯一明确职责成果主义 重重 心心 下下 移移第二道防线第二道防线预防检修1:10:100法则法则 起初保养花费起初保养花费1 1元元 排除隐患时为排除隐患时为1010元元 发生故障时为发生故障时为100100元元故障预案故障预案专家网络资源共享备件预案路径清晰资料准备星级评定前期防范源头防范源头防范标准化标准化恰当定位恰当定位监督检验监督检验母本参照母本参照限制非标限制非标 严禁加密严禁加密库存最低种类最少保障最大国产化合理储备标准化渠道预案备用机、关键部件备用机、关键部件 整体更换整体更换
21、 快速维修快速维修使用备机：关键工序使用备机：关键工序 同类大量使用同类大量使用 聚焦关键设备及设备的关键备件聚焦关键设备及设备的关键备件80201.说明书2.检修规范3.点检诊断4.运行状态自上而下自下而上精准预测精准预测回顾总结回顾总结节前集中协调会计划落地计划落地检修计划的强制性检修计划的强制性检修效果的有效性检修效果的有效性依据充分实施严格效果跟踪责任追溯搭建平台搭建平台信息化信息化EAMEAM是工具是工具防止维修人员流失而带来的经验损失防止维修人员流失而带来的经验损失第三道防线第三道防线快速抢修快速处理快速处理 机制搭建机制搭建 绿色通道绿色通道 “拆东墙补西墙拆东墙补西墙”和和“紧
22、急短接紧急短接”自动自动 半自动半自动 手动手动 不动不动排查思路排查思路根据故障原因可能性大小根据故障原因可能性大小使用时间长使用时间长负载率高负载率高质量差、易出故障质量差、易出故障根据元件或部件的拆解、装配的难易程度根据元件或部件的拆解、装配的难易程度由易到难、由外及里由易到难、由外及里如液压系统：先阀再泵后马达如液压系统：先阀再泵后马达 管理者在“绝境”中恰当定位恰当定位战略方案战略方案稳定军心稳定军心三不放过三不放过 流程短点流程短点 系统排查系统排查 单一故障单一故障 避免简单的恢复避免简单的恢复同样的故障重复发生同样的故障重复发生同一部位故障频发同一部位故障频发同一部件频率损坏同
23、一部件频率损坏倒查断根倒查断根故障重现使用维护预案预测抢修处理关注重复故障 到人才能断根！流程断点第四道防线确保安全企业是航船事故是冰山航船再大也经不起冰川的碰撞一起事故可以把一个企业毁掉！王家岭矿难9名责任人涉重大责任事故被捕 深圳华侨城“太空迷航“事故，设备供应商和华侨城相关项目负责人，设备维修人及操作人员11人刑事拘留一起事故可以把你所有的功劳全部勾销！墨菲定律墨菲定律只要发生事故的可能性存在不管可能性多么小这个事故迟早会发生的战战兢兢、如履薄冰安全一万天、事故一瞬间切断事故两条线不安全行为不安全行为 隐患隐患 事故事故不安全状态不安全状态 隐患隐患 即使违章也安全、防护失效也安全即使违
24、章也安全、防护失效也安全安全管理方针 安全第一安全第一 预防为主预防为主 纠违章纠违章 查隐患查隐患 建体系建体系大多数安全事故都是由人的不安全行为引起大多数安全事故都是由人的不安全行为引起受到了伤害的人，他几乎重复了受到了伤害的人，他几乎重复了300次以上的次以上的同样的行为同样的行为 违章习惯性下意识违章情形异常性意识真空冒险性侥幸性判断失误暂时失忆被动性高危六时段 有新员工加入时 新技术新工艺时 有性格特殊人员 有节假日来临时 生产任务繁忙时 员工情绪波动时警惕维修风险关注危险作业断电+警示牌+锁定装置事故遭遇倾向事故遭遇倾向新手前三个月事故频率相当于每年新手前三个月事故频率相当于每年5
25、次次之后的之后的3年急剧减少年急剧减少第第5年事故频率相当于每年年事故频率相当于每年1次次选人八戒选人八戒 好奇好动好奇好动 5.动作生硬动作生硬 智力低下智力低下 6.脾气暴躁脾气暴躁 喜怒无常喜怒无常 7.慌慌张张慌慌张张 大喜大悲大喜大悲 8.厌倦工作厌倦工作海因里希法则 1重大 29轻微 300 安全隐患100.0000:潜在隐患1隐患评估2防呆应用3预案演练关键风险关键风险目视管理只有防而不实没有防不胜防前期风险过程风险风险设备风险备件关注重点承压类锅炉、压力容器、压力管道机电类电梯起重机械车辆类专业认定、定期校验操作资质、维修资质前期风险 签约模版 施工控制 责任清晰风险备件风险备
26、件 限位开关 测电笔 绝缘鞋 安全帽 安全带 锁具 电动工具 风险备件防呆：POKE YOKE预防装置：不出差错预防装置：不出差错检验装置：出差错报警检验装置：出差错报警预案演练预案演练是否有效是否掌握是否有效是否掌握全员渗透岗前培训专题培训身边案例班前一分钟想要把好安全关，思想工作要领先想要把好安全关，思想工作要领先指标承接 层层分解，无缝衔接 全面承接，全面承诺 隐患报告，责任追究人员变更职责清，外包外协莫放松体系监督体系监督 监督检查监督检查 定点摄影定点摄影 跟踪关闭跟踪关闭“正龙拍虎正龙拍虎”险情追责，关注落地险情追责，关注落地隐患险于明火隐患险于明火防范胜于救灾防范胜于救灾责任重于
27、泰山责任重于泰山第五道防线第五道防线持续创新持续创新把问号变成惊叹号把问号变成惊叹号创新障碍创新障碍失败经历失败经历怕担风险怕担风险“不要太天真不要太天真”专家观点专家观点已有答案已有答案创新心态创新心态 敢于质疑敢于质疑 挑战常规挑战常规 逆向思考逆向思考 关注细节关注细节捕捉创新捕捉创新 所有差距都是创新的机遇所有差距都是创新的机遇 所有抱怨和不方便，都是创新的导所有抱怨和不方便，都是创新的导火索火索 高层的要求就是创新的引爆点高层的要求就是创新的引爆点快速取胜可控可逆廉价快速简单常态化机制常态化机制 及时肯定原则及时肯定原则 物质奖励与精神奖励结合原则物质奖励与精神奖励结合原则 合理化提案合理化提案 创新发布会创新发布会 创新墙、创新树创新墙、创新树 谢 谢 Thank You！
