1、公司战略解码方法管理故事分享l“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程
2、，就被我分解成这么几个小多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。面那段遥远的路程吓倒了。”l1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么
3、取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。凭智慧战胜对手。”l两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句话：的仍然是上次那句话：“凭智慧战胜对手。凭智慧战胜对手。”l他的回答一直令人们感到不解他的回答一直令人们感到不解l10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：什么是
4、战略解码如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件战略解码原则l对公司战略和业务目标的支撑：对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司部门岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性)l对业务流程的支撑：对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)l指标选取应均衡考虑，并体
5、现部门的责任：指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）lKPIKPI指标责任分解矩阵：指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）KPI的选取原则可衡量性可衡量性重大影响重大影响可操作性可操作性平衡性平衡性性质性质说明说明问题问题易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定
6、义和计算方法是否明确、统一？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战
7、略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件MMCRM战略目标战略目标KPIsKPIsKPI指标团队/组织团队部门客户满意度X XX X新产品销售收入X X市场准入X X产品故障率X XX X变革进展测评X XX X劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（结果目标承诺（WinWin）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（执行措施承诺（ExecuteExecute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（TeamTeam）目标权重衡量标准分绩效承诺绩效承诺战略澄清战略澄清指标分解指标分解确定公司战略确定公司战略指标体系指标体系公公司司愿愿景、景、使使命、命、战战略略I
8、PDHRF&AIT基本业务流程基本业务流程公司公司KPIKPI指标指标财务财务l规模扩张l盈利性l投资回报l现金流愿景愿景与战与战略略内部内部流程流程l质量l成本l服务l周期客户客户l客户 关注l市场 份额 与准入l商业 环境学习与成长学习与成长lHR体系与干 部队伍建设lIT建设l财务体系建 设客户的KPIs质量的KPIs服务的 KPIs成本的 KPIs商业环境的 KPIs质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业环境公司战略解码基本过程战战略略解解码码公司战略和KPI分解全景图愿景、使命、战略目标愿景、使命、战略目标公司公司一级部门一级部门二、三级部门和员工二、三级部门和员工有效运作
9、产品交付客户满意人力资源项目进度偏差率上岗证人数客户满意度客户定制需求满足培训满足率管理改进CMM符合度IPD流程符合度产品质量IRR/FFR财务（公司效益）人均效益单位成本下降投资回报率规划产品完成率内部组织气氛合同及时到货率有效流程比率库存周转率产品直通率结果目标承诺（结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战 分80100120执行措施承诺（执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战 分80100120执行措施承诺（执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作
10、承诺（团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战 分80100120执行措施承诺（执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分战略、职责战略、职责职责职责 部门指标上级部门指标部门1部门2指标1指标2 部门指标上级部门指标部门1部门2指标1指标2 部门指标上级部门指标部门1部门2指标1指标2实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）大T客户收入增长通用客户收入增长财务方面财务方面客户方面客户方面运作与流程方面运作与流程方面学习与成长方
11、面学习与成长方面提升人均效益提升人均效益成本低优质服务差异化解决方案员工技能水平提高干部队伍建设文化建设与管理整合信息安全Top76客户增长准时交付品牌认知度高和谐伙伴关系扩大销售收入扩大销售收入提升贡献毛利率提升贡献毛利率提升订货量提升订货量客户关系流客户关系流程程产品行销竞争管理客户群管理商务流程商务流程投标商务评审合作谈判融资销售回款运营流程运营流程TK工程实施交付管理服务业务管理社会与合规社会与合规合法合规客户细分：客户细分：客户诉求：客户诉求：公司战略解码流程图上级上级部门部门责任责任部门部门002部门部门战略解码战略解码上级部门战略解码图005KPI与业务与业务重点确定重点确定00
12、2上级目标上级目标分解分解流程管流程管理部门理部门002流程目标流程目标分解分解003上级上级/流程承流程承接指标集接指标集004部门部门Metrics指标集指标集003基于战略解基于战略解码指标集码指标集006主管主管述职述职战略解码图或鱼骨图上级/流程与基于战略指标对照表部门KPI与业务重点指标分解表001确定本部门责确定本部门责任中心定位任中心定位公司要求部门职责是否一致是否一致NY002007员工员工PBC确确定与签署定与签署提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件战略解码要输出什么1.上级上级
13、/流程目标分解图流程目标分解图2.基于上级基于上级/流程分解与战略解码指标对照表流程分解与战略解码指标对照表3.部门战略解码图或鱼骨图部门战略解码图或鱼骨图4.部门指标责任分解矩阵部门指标责任分解矩阵5.部门部门Metrics指标集指标集6.部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点7.部门员工年度工作重点部门员工年度工作重点提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件公司战略澄清图公司愿景、使命、战略目标公司愿景、使命、战略目标质量好成本低服务好优先满足客户需
14、求品牌认知高和谐伙伴关系客户管理流程客户管理流程MMCRM 产品开发管理产品开发管理IPD运营管理运营管理ISCCS法规与社会流程法规与社会流程组织组织 信息信息 人力人力XXXXXX客户关注客户关注XXXXXXXX关系关系形象形象产品产品/服务服务客户层面客户层面内部层面内部层面学习与成长学习与成长风险可控风险可控健康增长（规模和效益并重）健康增长（规模和效益并重）稳健的经营（短期）稳健的经营（短期）持续的增长潜力（长期）持续的增长潜力（长期）提升盈利能力提升盈利能力提高提高XX财务层面财务层面提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解
15、绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件战略牵引目标定义与原则l定义：定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级/流程的目标和重点工作，确定本部门业确定本部门业务实施的核心目标务实施的核心目标l原则：原则：p体现部门设置目的和独特价值p直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标p要求表达精炼，易于被大家理解附：部门责任中心定义战略牵引目标的价值取向l抓住机会，继续扩大销售l建设利润中心，逐步加大对利润考核l稳健经营，关注现金和运作费用管理l向价值客户聚集，提升市场定位l综合管理，推动流程化组织，高绩效团队和干部队伍建设强调规模，盈利现金流的均衡，实现可持续高质量增长，逐步成为公司的
16、利润中心和综合管理平台财务层面目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献财务层面财务绩效基本上通过两种方式得到改善l收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）l生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）长期股东价值长期股东价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值生产率战略生产率战略增长战略增长战略财务层面l原则：原则：p财务策略目标应体现部门职责
17、和责任中心定位p基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的p财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成p财务策略必须有利于公司长期，可持续发展财务层面l方法：方法：p基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等）p确定实现财务贡献的策略目标p基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标客户层面l定义：定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标目标客户目标客户价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品特征关系形象客户层面l总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的
18、交货期，方便的采购良好的选择l产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的l全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量l锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台客户层面l原则原则p必须明确目标细分客户并识别不同的价值主张，而非满足所有客户的偏好p不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张p对部门而言，客户不仅包括外部客户，供应商，还包括内部客房，对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过程性要求放在内部层面p客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用p客户价值主张的实现应能够对目标
19、客户创造差异化，可持续化的价值客户层面l方法方法p首先对客户进行细分，确定公司的目标客户p分析目标客户的价值主张p确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）内部层面描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程运营管理运营管理供应生产分销风险管理客户管理流程客户管理流程选择获得保持增长创新流程创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程法规与社会流程环境安全与健康招聘社区l运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务l客户管理流程：建立并利用客户关系l创新流程：开发新产品，服务，流程和关系l法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区内部层面l原则p内部流
20、程应支撑财务层面和客户层面目标的实现p内部流程应为传递差异化价值主张（客户层面）和提高生产率（财务层面）的最重要的少数核心流程，而非简单的流程汇兑内部层面l方法方法p确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的流程p确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的流程p对筛选出的关键流程进行归类（可选项）学习层面描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用组织资本信息资本人力资本文化领导力协调一致团队合作系统数据库网络知识技能价值l人力资本（战略能力）：人力资本（战略能力）：执行战略活动所要求的技能、才干、技术决窍
21、等能力l信息资本（战略信息）：信息资本（战略信息）：支持战略所要求的信息系统，知识运用和基础设施能力l组织资本：组织资本：执行战略所要求的动员和维持变革流程（为客户和股东创造价值所需的行为变革，执行战略所需的行为变革）的组织能力p文化：执行战略所需要的共同使命、愿景、价值观及其内在化p领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性p协调一致：个人，团队，部门的目标和激励，与战略目标的实现相结合p团队工作：整个组织贡献的具有战略潜力的知识学习层面l原则：l无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能力和特征（人力资本、组织资本、信息资本）l方法：l确定为有效支撑核心流程运作
22、，在团队、员工能力提升方面的关键策略l确定为有效支撑核心流程运作，在信息基础设施及住处系统建设方面的关键策略l确定为保证战略有效实施，在文化，领导力，协调一致，团队工作等方面的关键策略提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件指标与重点工作确定过程1.要素读取要素读取2.指标设定指标设定3.KPI筛选筛选财务层面财务层面客户层面客户层面内部层面内部层面学习与成长层面学习与成长层面1.要素读取要素读取2.重要性排序重要性排序3.TOP重点重点一、考核指标分解一、考核指标分解二、重点工作分解二、重点工作分解指
23、标确定目的与原则l目的：目的：p将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级l原则：p基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门现职确定p将各层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素（TOP5 or TOP10），纳入重点工作指标设计示例目标目标指标指标财务层面F1-提高ROCE（已动用资本回报率）动用资本报酬率F2-增加客户基础新增客户量新增客户销售额F3-增加既有客户业务既有客户销售额（营业额）既有客户新产品销售额（营业额）F4-增加出口业务出口业务销售额F5-资产利用率最大化资产周转率F6-成为行业成本领先者销售成本率（销售成本/销售
24、额）超过标准成本部分地成本降低完成情况，按产品组客户层面C1-客户首选的、低成本的、全方位服务的、高增值产品和服务的提供商作为全方位服务（FSS）的模块化/系统化供应商受邀报价（RFOs）价值FSS的订单价值C2-显著地降低成本、缩短提前期、进行全面项目管理从全面项目中获得的RFOs价值从全面项目中获得的订单价值C3-通过低成本制造满足世界级地质量和交货期望，使客户觉得物超所值客户满意指数反映在J.D.能源报告上的质量问题数量内部层面P1-建立零部件集成化、模块化/系统化供应的能力能力指数P2-为实现客户对质量水平地期望，升级制造流程每百万件（PPM）客户拒绝量P3-以划算地方式满足印度和海外
25、客户地交付要求，升级交付流程能力及时充足的送货百分比能力指数与标准成本相比，物流成本的减少P4-优化资产利用，建立经营成本最小化流程总装备效率脱离标准成本的材料成本能源成本占销售收入百分比直接人工成本占销售收入百分比P5-在新客户关系管理方面表现卓越客户关系指数P6-为技术升级和业务扩张，建立伙伴关系通过客户关系获得的新技术数量通过伙伴关系增加营业额P7-提高设计、加工、试验和项目管理能力能力指数产品开发的提前期的逐年减少学习与成长层面L1-通过协调一致和授权行为创造气氛 关键业绩评估与战略目标相挂钩的员工数量授权指数授权给下级的关键业务流程数量L2-构建能力战略技能覆盖率L3-在所有业务流程
26、中融入IT技术使用IT技术的流程百分比IT效率满意度附1：基于经营性净利润率指标分解附2：基于营运资金周转天数指标分解业务重点分解目的与原则l目的：目的：p确保上级目标和重点在下级部门层层落实p确定未来一段时间内优先重点工作中，本团队，上级主管以及相关团队/成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定，哪些事情需要交由上级来决定p确定未来一段时间内优等重点工作实施计划的执行者、决策者和支持者l原则：原则：p如果上级部门指标需要由下级部门落实须将该指标分解至下级部门。下级部门指标的完成能确保上级部门指标的完成优先重点工作分解(责任矩阵)示例年度优先重点工作年度优先重点工作上级上级部门部门本部本部
27、门门下属下属团队团队时间时间计划计划责任责任人人支持支持审视中长期业务计划：评审和决策部门重要项目，确定TOP n 重点业务并定期审视AC/ERXXXXXXAll识别和解决跨地域的冲突及需融合、协同的TOP n 问题，建立跨地域的平台，协同和冲突解决机制A/RC/EC/PXXXXXXXXX评估XX部门存在的短木板，并制定相应的解决方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX长期能力建设：面向全球XX业务，对流程与IT系统进行优化，构建能支撑全球的高效运作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球业务布局规划推动：以TOP-DOWN的方式，明确全球XX业务基础设施建设的规划方案R/A/P
28、C/ECXXXXXXXXX职责性质分类职责性质分类:A=Approve(批准)C=Create(创建)E=Execute(执行)D=Delegate(授权)D=Propose(建议)R=Review(评审)S=Support(支持)附：团队与部门的区别提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件绩效目标模板（PBC）结果目标承诺（Win）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）执行措施承诺（Execute）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）团
29、队合作承诺（Wet）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）得分合计XXX注：各项目标权重之和为 100%；衡量标准一般设置为3-5分三个等级，3为基本完成，4为较好完成，5为出色完成，如未完成视情况给0-2分；得分为完成等级难度系数*权重；主管述职提纲l愿景、使命及业务定位愿景、使命及业务定位l过去一年的教训和经验过去一年的教训和经验l业务发展环境与机会点分析业务发展环境与机会点分析l未来未来3-5年业务目标及能力提升路标年业务目标及能力提升路标lXX年部门工作重点及策略、措施年部门工作重点及策略、措施lXX年年KPI承诺承诺l风险、困难与求助风险、困难与求助T
30、hank You!Thank You!部门责任中心定义不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提责任中心责任中心定义定义部门举例部门举例准利润中心准利润中心/贡贡献毛利中心献毛利中心通过创造收入和控制相应的成本，对公司利通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门润做出直接贡献的业务部门研发研发市场市场生产生产绩效中心绩效中心对公司全局进行职能管理，对公司绩效目标对公司全局进行职能管理，对公司绩效目标和部门预算目标的实现负责和部门预算目标的实现负责人力资源部人力资源部财经管理部财经管理部支
31、持中心支持中心以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门部门提供支持和服务的部门定价中心定价中心投资中心投资中心对投资回报率负责的战略经营单位或子公司对投资回报率负责的战略经营单位或子公司策略合作部策略合作部基于经营性净利润率指标分解经营性净利润率经营性净利润销售收入销售收入销售成本其他利润所得税设备成本销售费用管理费用财务费用用服成本研发费用设备收入服务收入期间费用工程收入营业利润建造工程成本期间成本销售税金期间费用率销售费用率、内部运作费用率销售费用率、内部运作费用率产品制造毛利率产品制造毛利率万元发货供应链费用销售发货额销售发货额
32、安装、初验完成率安装、初验完成率销售订货额销售订货额融资成本率融资总额、财务费用率研发费用率用服费用率、内部运作费用率用服费用率、内部运作费用率可比采购成本降低率TKTK非自产设备利润率非自产设备利润率TKTK利润率利润率销售毛利率销售毛利率贡献毛利率贡献毛利率管理费用率销售收入销售收入劳动投入产出比劳动投入产出比万元发货货运费用万元发货货运费用基于营运资金周转天数指标分解营运资金周转天数平均应收帐款平均非正常预收存货周转天数存货周转天数（ITO）应付帐款周转应付帐款周转天数（天数（DPO）应收帐款周转应收帐款周转天数（天数（DSODSO）-平均应付帐款平均预付票据平均存货销售发货销售成本销售
33、成本平均采购到货周期采购到货周期方差系数采购计划准确率借货转销售平均周期用服工程平均工期TK工程平均工期采购合同平均赎期采购商票付款比例DSODSO合同质量（付款条款）合同质量（付款条款）回款目标完成率回款目标完成率超长货款回收率超长货款回收率客户选择 市场选择合同付款条款平均周期工程勘测及时完成率工程勘测及时完成率安装、初验完工率安装、初验完工率工程及时交付率工程及时交付率产品开发进度网上问题解决率网上问题解决率全网系统中断频率回款研发问题解决时间及时齐套发货率回款供应链问题解决时间客户资信评级回款支持销售发货额团队与部门的区别部门部门团队团队方向方向必须具有高度一致性，部门目标决定团队目标运作方式运作方式在统一指令下协同、合作协商，讨论，达成共识，决策并发出统一指令执行主体执行主体部门的所有资源，包括团队团队成员关注点关注点承接上级目标的部门部门目标及结果部门目标的达成，以及达成目标团队该做的事产生效果产生效果支持上级目标的完成支持部门目标的实现
