1、*转型升级每周一文转型升级每周一文0 08 8（20122012年年7 7月月9 9日）日）运营与人力资源部组编运营与人力资源部组编企业战略转型与系统变革企业战略转型与系统变革（上）（上）中国企业面临的战略性转型挑战 内外部两方面1 1、中国企业成长和发展的内在战略转型要求、中国企业成长和发展的内在战略转型要求如何超越如何超越成功陷阱。成功陷阱。中国企业可持续性发展的四个门槛。中国企业可持续性发展的四个门槛。（1）产品成功 企业成功（2）企业家个人的成功 企业成功（3）单一机会（资源）的成功 企业成功（4）不按规则的成功 企业的成功 产品成功 企业成功&正确的产业决策与企业定位&持续的产品与服
2、务开发系统&核心专长与技能的形成&持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）企业家个人的成功 企业成功&企业家的转型（企业家境界封顶理论）以价值观为基础的领导&开放权利结构，完善智慧结构&职业经理阶层的形成&理性权威的确立 单一机会（资源）的成功 企业成功&资源的整合 策略联盟与合作、产业整合与价值链共享&学会经营资源 经营人才、经营客户、经营资本 学会利用资本的杠杆进行产业整合 不按规则的成功 企业的成功&付出规则成本守法就是投资&系统创新&企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己&建立货币资本与人力资本之间的规则 中国企业家面临成功惯性思考的挑战中国企业家面临成功惯性思考的挑战对对市场环
3、境和竞争格局变化缺乏充分的认识和市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙的故事）。分析（煮青蛙的故事）。u案例：中国企业家的忧患意识任正非任正非“华为的冬天华为的冬天”到到“巨大中华的冬天巨大中华的冬天”（财经财经杂志、杂志、ITIT经理世界经理世界20012001年第年第1313期）期）“巨大金中华，烽火普天下巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续的繁荣盛世还能够持续多久？多久？张瑞敏张瑞敏永远是战战兢兢、如履薄冰永远是战战兢兢、如履薄冰2 2、外部环境的挑战、外部环境的挑战中国企业面临三大中国企业面临三大战略性挑战：战略性挑战：A、（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际
4、跨国公司的进入；（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？何时开始产业升级？企业的机会何在？（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但如何介入？如何运用信息网络技术改造传统产业？C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程再造，如何提升中国企业的系统效率与整体竞争能力？）企业战略转型与系统变革模型 核心是企业与企业家的转型核心是企业与企业家的转型文化与文化与人力资源系统人力资源系统企业战略企业战略财务与财务与资本系统资本系统产品与产品与市场系统市场
5、系统治理结构治理结构与组织系统与组织系统以价值观为基础的领导以价值观为基础的领导以事实为基础的管理以事实为基础的管理一治理结构与组织运行系统（一）公司治理理论新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标 信息完全假设信息经济学下的公司治理理论：委托代理理论（Principal-Agency Theory）突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限理性及信息的不对称 公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡 经理人革命，防止内部人控制组织行
6、为和组织理论下的公司治理理论：现代管家理论（Modrn Stewardship Theory）经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自律的意识（Self regulation）,经营者与其他相关利益主体的利益是一致的。现代公司治理理论：相关利益者理论（Stakeholders Theory）强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会结构的重构公司治理公司治理的三种典的三种典型模式型模式模式项目家族监控型的治理模式家族监控型的治理模式（韩国）（韩国）内部监控型的治理模式内部监控型的治理模式（日本）（日本）外部监控型的治理模式外部监控型的治理模式（美国）（美国
7、）经济发展模式政府主导政府间接管理加行政指导政府宏观调控股权结构相对集中，主要控制在家族手中相对集中，法人相互持股相对分散，单个法人持股比例受限制资本结构负债率较高银行是企业筹资的主要来源，负债率较高证券市场是主要的资金来源，负债率较低决策方式个体决策或家族决策偏向集体决策偏向个体决策文化特征不确定性规避高高低权力距离大/中中等小个人主义指数低低中监控方式市场监控力度较小，监控主要来自以血缘为纽带的家族市场监控力度相对较小，监控主要来自企业各相关利益主体市场监控力度很大，监控主要来自企业外部各市场体系治理结构董事会的作用支配作用相对较小小对利益相关者的关注较少较高中对经营者的激励基本不存在不是
8、主要问题主要问题委员会的设置无有些企业有三大委员会（审计、报酬与提名）市场治理机制敌意接管的频率很少很少经常银企关系主银行无控制关系证券市场的作用不大不大很大面临的主要挑战对资本（人力和非人力）的外部需求经济自由化：金融市场的开放；政企和银企关系的转型等对相关利益者的关注：敌意接管的频繁等发展或变化的趋势逐渐转向内部或外部监控完善和强化外部监控强化内部监控中国企业治理结构主要问题与咨询需求中国企业治理结构主要问题与咨询需求主要问题主要问题咨询成果咨询成果产权不明晰，资产来源不合法，产权不明晰，资产来源不合法，结构不合理（股权分散或一股结构不合理（股权分散或一股独大）独大）产权明晰，结构优化与资
9、产合法化产权明晰，结构优化与资产合法化（摘红帽与修章程；引入战略投资，（摘红帽与修章程；引入战略投资，国有资产置换）国有资产置换）经营者激励与约束经营者激励与约束（不能、不为、不法、不续）（不能、不为、不法、不续）有效的激励与约束机制设计（有效的激励与约束机制设计（MBOMBO杠杆杠杆收购，期权设计，年薪制，选拔标准收购，期权设计，年薪制，选拔标准与与KPIKPI指标设计），继任人计划指标设计），继任人计划企业家个人决策，决策随意化、企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性浪漫化、非科学性董事会结构与职责，董事会参谋机构，董事会结构与职责，董事会参谋机构，决策程序，独立董事引入决策程序，独
10、立董事引入信息不对称，股东所需的信息信息不对称，股东所需的信息不能及时、准确、真实的披露，不能及时、准确、真实的披露，董事会所需资料不能及时、准董事会所需资料不能及时、准确、有效地汇总、提炼确、有效地汇总、提炼信息披露制度，信息传递机制与流程信息披露制度，信息传递机制与流程组织运行面临的问题组织运行面临的问题主要问题主要问题咨询成果咨询成果组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑基于战略的组织运行系统设计。使新的任务、新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失集团定位（经营控股型公司、管理控股型公司、金融控股型
11、公司），公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平化业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸侯与区域诸侯业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作组织资源难以共享，难以内生经验和知识共享资源平台建设，学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）
12、组织管控失效组织管控体系设计，组织控制系统（财务、信息、计划、预算、目标、责任）业务流程再造与组织设计核心业务流程确定，业务流程梳理，业务流程再造并购重组与产业整合与组织变革并购重组中的组织机构合并，核心业务确定，人员分流组织智障（局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极性、专著与个别事例、煮青蛙的故事、从经验学习的错觉、管理团队的迷思学习型组织建设，组织变革与创新 1、基于战略的企业产品研发体系（关键是企业核心技术的形成与新产品研发与推向市场的速度）企业产品与研发战略的组织保证（产品与技术委员会）研发费用的投入及研发部门的地位与价值排序；研产销的一体化运作v 产品经理制v 客户经理制 企业
13、的知识管理系统 研发团队的组建与管理 2、产品组合与业务组合与新战略衔接 3、市场的依据客户资源管理系统 客户对象的变化新客户的开拓，原有客户关系的维持、深化及需求的拓展；市场调研与客户分析（盖洛普市场调研与和君创业的扫街技术）客户资源管理系统与流程建设 4、营销体系的三个基本转化 深化关系（由与顾客的简单交易关系转向维持深化、发展关系。）做市场（由粗放式扩张市场到精心培育与发展市场。）职业化（营销队伍由业余选手到职业选手，由单枪匹马的猎手到团队。）5、营销模式与营销组织体制转变营销模式 终端网络建设（高空、地面、复合）组织体制 独立、内部模拟、平台共享营销系统的利益机制营销队伍建设营销的核心策略与工具（深度分销）整体营销（企业内部价值链与外部价值链的整合）6、原有营销人员的核心专长与技能和新战略的核心专长与技能要求的差距（顾问式营销、知识营销）谢 谢！
