1、武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰一、什么是战略？一、什么是战略？二、什么是企业战略？二、什么是企业战略？三、如何搞好战略管理？三、如何搞好战略管理？武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰源于军事与战争，作为军事术语，古今中外有许多关于战略的研究与实践：（1）孙子兵法中的论述：“战争之道，以计为首”、“计先定于内，而后兵出 境”、“未战而庙算，胜者得算多也，未战而庙算，不胜者得算少也，多算胜，少算不胜，况无算乎”、“五事并重”、“知己知彼，百战不殆”（2）以三国演义中的“隆中对”“一对足千秋”！（刘备集团
2、按照“隆中战略”，实现“三分天下”）（3）德国军事战略专家在战争论中的相关论述:战术研究在战斗（战役）中如何使用兵力？战略研究在战争中如何使用战斗？（4）毛泽东关于战略的论述与实践：二战后移入经济，科技领域，出现了经济发展战略，科技发展战略国家发展 战略，行业发展战略，企业发展战略，武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰含义：战略是指一个系统在较长的历史时期内发展与运行的总体指导思想，以及 在此思想指导下所做出的整体设计与统筹安排。特性：(1)全局性（总体，整体，统筹）(2)长期性（长远，未来，历史时期）(3)根本性（重大，使命方向，目标，路径）(4)对抗性（竞争，取胜，“双赢
3、”）两组词：(1)战略（做什么？）战术（如何做？）技术（怎么更好？）(2)战略（愿景）规划（蓝图）计划（施工图）（树干）（树枝）（树叶）武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（1）战略指导思想 也被称为战略的“灵魂”，关于战略的“战略”；是整个战略的基本思想（思路）一般要求：高度概括、高度精炼。在我国往往也以此来给战略名命。例1：中国的战略：“两个转变”“科技兴国”“可持续发展”例2：联想的“两不”战略、海尔的“三化”战略、格力的“专一”战略等等武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（2）战略目标 称为战略的“核心”，整个战略围绕其展开 一般要求：既要宏伟，又要
4、明晰；既难以实现，又能够实现。例1：武汉市的战略目标：“国际大都市”（东方芝加哥）例2：中国的战略目标：“翻两番”、“小康”“再翻两番”、“小康社会”例3：森达“世界鞋王”海信“中国的索尼”武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰战略愿景、使命和目标三要素我们的事业是什么？1.我们追求的价值是什么？愿景是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为什么类型的公 司，具有什么样的发展能力。2.我们的事业将是什么？企业确定的较长时间生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指 导思想。3.我们的事业应该是什么？企业希望实现的产生和绩效，并以此衡量企业的经营活动。武汉理工大学管理学院武汉理工大
5、学管理学院 刁兆峰刁兆峰（3）战略步骤 也被称为战略的“阶梯”应明确分几步？分哪几步？如何衔接？例1：诸葛亮“隆中对”的三步走：取荆州进西川统天下 例2：中国战略的三步走：小康生活小康社会现代化 例3：森达战略的三步走：江苏的“鞋王”中国的“鞋王”“世界鞋王”武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（4）战略重点 也被称为战略的“心脏”战略重点确定的原则：原则：关键的薄弱点（“木水桶”原理）原则：先导的优势点（优势运行原理）例1：中国早期的：能源、交 通、农业 近期的：建筑、汽车、电子 未来的：新能源、三农、教育、信息 例2：海尔的“三流”速动 华为的“知本”运营。武汉理工大学管
6、理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（5）战略措施 也被称为战略的“落脚点”是实现战略目标的重大举措。例：中国的战略措施：早期：“三改一加强”（改革、改组、改造和加强企业管理）近期：转型、升级、创新武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰21世纪以来80年代初90年代末未来投入投入80年代前产出生产管理经营管理时代战略管理时代未来产出生产企业管理重心演变图武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰产生的背景 21世纪以来已经发生的变化 （1）需求结构升级（吃、穿、用、住、行、乐、教）（2）技术进步加快（产品、技术、工艺、知识更新换代）（3）企业间竞争加剧（“过剩”
7、经济,“买方”市场,“微利”时代）（4）经济一体化、区域化（空间“变小”，时间“变短”）（5）各方限制增多（资源节约、环境友好、社会责任等）（6）体制转变加速（市场化、法制化、人本化）武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰下一个30年将要发生的转变：出口导向型 内需拉动型传统“两型”新的“两型”传统成本优势 新成本优势“国富”型 “民富”型“国退”“国进”“国、民共进”武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰加拿大学者明茨伯格的“5P”定义：Plan（计划）Ploy（计策）Pattern（模式）Position（定位）Perspective（观念）典型定义：企业战
8、略，是指在动荡、变化的外部环境之中，特别是 在激烈竞争条件企业为求自身长远的生存与发展，对企 业经营活动所作的涉及全局性、方向性、根本性的决策 与谋划。武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰也可简单地理解为：“Where do you want to go？”“How do you want to go there？”即：想干什么？凭什么？有什么/缺什么？彼得德鲁克语：你是谁？你的顾客是谁？你的顾客真正需要的是什么？企业战略四要素：（安索夫的四要素理论）经营主线、增长模式、战略协同、竞争优势武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（1）产品与市场范围 “共同的经营
9、主线”（经营领域）“你是谁”？你的顾客是谁？（2）增长向量 发展方向和成长模式 一般有4种选择：其中市场渗透、产品开发、市场开发均属于专业化发展战略武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰企业多元化的基本类型武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（3）战略协同 如何实现“1+12”？包括生产协同、销售协同、供应协同、管理协同等方面。武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（4）竞争优势 经营战略或竞争策略 在既定的经营领域内如何战胜对手？三种经营战略：成本领先战略(靠低成本取胜),也称为低成本战略 国外的典型：沃尔玛、松下 国内的典型：格兰仕、中百仓
10、储、国美 主要途径：（1）简化产品设计 （2）改进产品设计 （3）降低人工费用 （4）规模与批量 主要风险：（1）损害了必要的差异化（2）未跟上行业重大技术变革武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰别具一格战略（靠特色取胜），也称为差异化战略 国外典型：奔驰、索尼、沃尔沃 国内典型：海尔、海信、武广 主要途径：你无我有，你有我优，你优我转 具体途径：独特的性能，超高的品质 超长的可靠性，特色的服务 主要风险：（1）“溢价过高”（2）“自作多情”武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰集中一点战略（靠聚焦取胜）国外典型：联邦快递、西南航空、任天堂 国内典型：万向集团
11、、一休服装、太和服装、温州民企 途径（类型）：（1）产品集中：系列、品种、档次、零部件 （2）客户集中：顾客细分 （3）区域集中：对特定地域服务 主要风险：（1）必须是有前景的“点”（2）必须是“夹缝”中的“点”武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰选择原则：（1）只能选其一，不能“夹在中间”（2）不同时期，不同品牌可有不同选择 但应慎重 （3）一般实力强大的公司可选择成本领 先或别具一格，否 则选择集中一点 （4）行业生命周期的早期和晚期更应选择别具一格，中期更 应选择成本领先 （5）选择时因应主要竞争对手而动武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰企业战略的三
12、个层次：武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰战略的层次与内容：职能层次品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等业务层次产品线定位、投资、研发、运作等企业层次整个企业的定位、发展等网络层次企业之间的合作决策等武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰 要有一个独特的价值诉求（主张）要有一个不同的、精心设计的价值实现模式 不追求不切实际的创新与定位 要有清晰的取舍，并且确定哪些不去做 企业在价值链上的各项活动，必须 相互匹配、彼此促进。战略要有连续性企业成功的“4+2”法则：武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰狭义：对“企业战略”进行管理广
13、义：对企业进行“战略管理”具体讲是指，通过综合企业外部环境和内部状况，科学地制定和实施企业战略，从而使企业能够充分地发挥自身优势，抓住环境机会，实现企业目标的动态过程。特点：（1）“整体”管理，区别于“专业”管理 （2）“长远”（未来）管理，区别于“近期”管理 （3）“外部”（环境）管理，区别于“内部”管理 （4）“竞争”（对抗）管理，区别于“自身”管理武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰企业战略选择的根据是什么？观点一：环境决定论，即ES 代表人物：迈克尔波特 观点二：能力决定论，即OS 代表人物：加里哈默尔 观点三：综合决定论，即ES O 即“ESO”动态平衡理论，比较多
14、的学者持此观点 观点四：结构重塑论，即E S O 代表人物：W钱金武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰I/OI/O模型模型 外部环境 通用环境、产业环境、竞争环境 吸引力产业 一个产业的结构特征可能使企业获得超额回报 战略形成 选择在特定行业获得超额回报的相关战略 资产与技能 实施所选战略的资产和技能 战略实施 选择相应战略实施的行动 卓越回报 获取超额利润武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰R/BR/B模型模型 资源 企业经营过程中的投入 能力 整合资源，执行任务或活动的能力 竞争优势 超越竞争对手的能力 吸引力产业 确定产业机会，更好利用企业的资源和能力
15、 战略制定与实施 获取超额回报的行动 卓越回报 获取超额利润武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰战略管理的框架财务分析愿景和使命外部环境内部环境资源均衡分析历史分析战略制定全球战略特定产业战略多元化组织结构 领导力 文化武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰SWOT 战略分析增长型战略机会威胁内部劣势内部优势扭转型战略多种经营战略防御性战略武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰(1)大舍才能大得（战略的精髓在于取舍）大赌才能大赢（集中优势兵力打歼灭战）大倔才能大巧（机会经营能力经营）(2)做强了才能做大，做实了才能做长 做大：做扩张、做规模；做
16、强：做能力、做优势 做实：做基础、做内功、做文化 做正：不作秀、不做骗；做长：基业长青 (3)“做小河中的大鱼”（隐型冠军）(4)“永远滑向冰球将要到的地方”武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰企业的体制与政策环境变迁武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰主动收缩的核心思想扩大能力边界，减小规模边界12企业核心能力半径图1基本能力半径：创造价值，维持企 业基本运营2次核心能力半径：维持企业的短期 竞争优势3核心能力半径：维持企业持久竞争 优势武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（1）“先发
17、”还是“后至”？（2）“外包”还是“内揽”？（3）“专业化”还是“多元化”？（4）“内部成长”还是“兼并收购”？武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（1）如何“先发”才能获得“优势”？市场与技术变化的组合效应武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（1）如何“先发”才能获得“优势”？可能获得“先发优势”吗？武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（2）如何和何时进行“业务外包”？你应该把什么外包出去？武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（2）如何和何时进行“业务外包”？你的能力有多强？武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆
18、峰刁兆峰（3）专业化还是多元化？多元化的基本类型武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（3）专业化还是多元化？选择法则 选择法则一：行业特性不同导致各行业中的企业专业化 多元化的不同程度。具体而言：技术结构呈收敛型的行业比较适合从事专业化，例如汽车、飞机和电脑业；技术结构呈发散型的行业，比较适合搞多元化，例如化工和电子行业。选择法则二：处在行业生命周期后期的企业积极应发展多元化。例如：（1）自然资源采掘业，最典型的是煤矿企业；（2）比较优势变迁导致衰落的行业，先进国家的 纺织业和钢铁业；（3）社会因素变化导致肯定衰败的行业，最典型 的是烟草业。选择法则三：企业开始多元化的规模起
19、点，与该国或地区的市场经济发达程 度基本上是正相关的。武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（3）专业化还是多元化？成功法则 成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。成功法则二：企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力 正相关。成功法则三：企业多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产 销售、采购等要素上的相关性正相关。成功法则四：企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方 式进入。成功法则五：企业“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤 军奋战”方式。武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（4）“内部成长”还是“兼并收购”？
20、根据具体情况选择实现企业成长的最佳模式：企业成长有三种模式：内部增长、并购、合资 三种模式的失败率（波特）:内部增长44%，合资50.3%，同领域并购53.4%，非相关领域收购74%。我国的情况：改革开放前30年内部增长 改革开放近20年合资 最近5年企业并购武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（4）“内部成长”还是“兼并收购”？中国企业并购的成功8原则：原则一：并购应在企业战略框架内进行 *先有战略，再有并购 *框架：领域范围+地域范围 原则二：要明确并购的目的及结构 *合并当事人的目的必须一致才有成功的可能 *只有形成互利结构才有机会成交 武汉理工大学管理学院武汉理工大学
21、管理学院 刁兆峰刁兆峰（4）“内部成长”还是“兼并收购”？中国企业并购的成功8原则：原则三：收购方拥有一定的剩余经营资源是并购成功的前提条件。*“剩余经营资源”：经营好现有业务之外尚剩的经营资 源（人才、技术、资金、管理、营销、品牌等）*“一定的”视具体并购活动而定 原则四：选择与自身业务相关和互补的企业为被并购方。*相关性越大，成功率越高：相关是“馅饼”，不相关是“陷阱”。*相关的基础上，能够互补，其成功率会更高。原则五：要重视并购双方在地区文化，企业文化之间的差异及其相融性 *文化相近和相融性是影响并购成败的重要因素 *文化融合是重要措施（市场化、国际化、现代化）武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰（4）“内部成长”还是“兼并收购”？中国企业并购的成功8原则：法则六：在正式并购发生之前，并购双方最好有一段“磨合期”。*类似于“先恋爱，后结婚”，婚烟的成功率较高 *“磨合”内容：业务往来，人员交流，业务合作 法则七：全面衡量并购对象的价值 *“价值”是产出与投入之比，不能只重一方面*成本 *除收购成本外，还有整合成本；除帐面成本外，还有“制度成本”法则八：放弃“低成本”幻想，实行低风险并购 *企业并购是一种高风险战略行为，低风险比低成本更重要 *应注意控制：并购规模，并购节奏，并购方式武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院 刁兆峰刁兆峰
