1、培训大纲培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第二部分：胜任力模型建立第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第六部分：如何提升岗位胜任力第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境什么是岗位胜任力岗位胜任力的提出岗位胜任力体系包含的内容岗位胜任力在中国应用遇到的困境岗位胜任力提升的价值什么是岗位胜任
2、力什么是岗位胜任力岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。岗位胜任力构成了企业的核心竞争能力美国心理学家Spencer于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力（competency）就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区
3、分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”2、岗位胜任力的提出、岗位胜任力的提出如何建立职业化员工队伍？3、岗位胜任力的特点、岗位胜任力的特点与工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的与工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性，因而带有明显岗位特性 是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性和导向性 是可以衡量和测评的是可以衡量和测评的 是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包是与
4、本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包含显性的又包含隐性的能力和素质含显性的又包含隐性的能力和素质 岗位胜任力体系标 准 体标 准 体系系p任 职 资 格标准p素质模型培 训 体培 训 体系系p培训课程体系p培训教材开发p培训师资队伍建设p培训实施管 理 体管 理 体系系p标准管理p认证管理p实施管理测 评 体测 评 体系系 p专 业 理 论测评p行 为 能 力测评p素质测评岗位胜任力体系岗位胜任力体系4、岗位胜任力体系应用、岗位胜任力体系应用有利于优化人有利于优化人才招聘与选拔才招聘与选拔系统系统 有利于优化绩有利于优化绩效考核系统效考核系统 有利于优化职有利于优化职位管理系统位管理系统
5、有利于优化薪有利于优化薪酬管理系统酬管理系统 有利于优化培有利于优化培训管理体系训管理体系 有利于优化员工有利于优化员工职业生涯规划职业生涯规划 通过深度能力通过深度能力的挖掘和潜质的挖掘和潜质的考察，发现的考察，发现人才实际行为人才实际行为能力；能力；科学准确地发科学准确地发布招聘信息，布招聘信息，收集和筛选应收集和筛选应聘资料；聘资料；更好地运用岗更好地运用岗位胜任力测评位胜任力测评工具，科学地工具，科学地选拔人才选拔人才 ；合理提炼岗位胜任合理提炼岗位胜任力的行为特征力的行为特征;引导员工做引导员工做“正确正确的事的事”，把对绩效，把对绩效结果的控制从结果的控制从“事事后后”转向转向“事
6、前事前”和和“事中事中”，通过，通过对过程的控制来保对过程的控制来保证结果的实现，提证结果的实现，提高对结果的预见性高对结果的预见性和可控性和可控性;科学地有针对性地科学地有针对性地实施绩效指导、绩实施绩效指导、绩效诊断效诊断;达到持续提升员工达到持续提升员工绩效的目的绩效的目的;结合优异表现结合优异表现员工的特征和员工的特征和行为定义工作行为定义工作岗位的职责内岗位的职责内容；容；把取得岗位胜把取得岗位胜任力资格作为任力资格作为岗位聘用的前岗位聘用的前提条件，有利提条件，有利于更好地了解于更好地了解员工的能力情员工的能力情况，合理地调况，合理地调配人员，做到配人员，做到人岗匹配人岗匹配 ；建
7、立以岗建立以岗位胜任力位胜任力为基础的为基础的薪酬体系薪酬体系，体现价，体现价值分配的值分配的公 平 性公 平 性 ；实行与现实行与现职岗位相职岗位相匹配的职匹配的职级工资；级工资；有利于提高培有利于提高培训的针对性和训的针对性和有效性有效性 ；科学制定培训科学制定培训计划，确立培计划，确立培训内容训内容 ；把认证通过率把认证通过率和岗位适应性和岗位适应性、胜任力水平、胜任力水平的提升作为培的提升作为培训效果评估的训效果评估的主要依据，有主要依据，有利于科学评估利于科学评估培训效果；培训效果；明确员工职业明确员工职业发展努力的方发展努力的方向；向；明确和建立员明确和建立员工职业晋升的工职业晋升
8、的渠道和途径；渠道和途径；了解员工特质了解员工特质，明确与个人，明确与个人能力、素质匹能力、素质匹配的职业，合配的职业，合理制定职业规理制定职业规划，指导员工划，指导员工成长进步成长进步 ；人力资源管理转型变革粗放式管理粗放式管理被动型管理被动型管理成本型管理成本型管理人力资源管理人力资源管理精细化管理精细化管理互动型管理互动型管理投资型管理投资型管理人力资本管理人力资本管理5、岗位胜任力在中国应用遇到的困境、岗位胜任力在中国应用遇到的困境）标准的困境标准不明或缺乏标准，导致胜任力界定的困惑和混沌；2）工具的困境测评方法和手段的简单:“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比
9、其变。”苏东坡研讨：岗位胜任力、素质模型、任职资格是什么关系？培训大纲培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第二部分：胜任力模型建立第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第六部分：如何提升岗位胜任力第二部分：胜任力模型建立第二部分：胜任力模型建立为什么要建立胜任力模型胜任力模型结构与内容任职资格标准的建立素质模型的构建三、岗位胜任力模型的
10、建立三、岗位胜任力模型的建立 为什么要建立胜任力模型为什么要建立胜任力模型资格审查资格审查基本素质面试基本素质面试业务素质面试业务素质面试综合素综合素质面试质面试与素质模型的符合程度；与素质模型的符合程度；岗位适应性；岗位适应性；应聘人员品质判断应聘人员品质判断外表气质外表气质资料真实性资料真实性个人经历与专长个人经历与专长与岗位职责的吻合程度与岗位职责的吻合程度专业符合程度专业符合程度业务专长业务专长实际操作实际操作解决实际问题解决实际问题人才选拔漏斗理论人才选拔漏斗理论职位胜任能力职位胜任能力合作性合作性企业文化融合性企业文化融合性悟性悟性发展潜力发展潜力人口人口人力人力人材人材人才人才人
11、财人财信度不高信度不高效度不高效度不高问题不科学问题不科学流程不合理流程不合理周期长，成本高周期长，成本高招聘面试问题招聘面试问题2、胜任力模型结构与内容、胜任力模型结构与内容学历学历任职状况任职状况专业经验专业经验关键知识关键知识/关键技关键技能能 行为标准行为标准达标标准达标标准基本条件基本条件资格标准资格标准任职资格标准任职资格标准职业素养职业素养态度性格态度性格观念意识观念意识素质模型素质模型岗位胜任力模型岗位胜任力模型四、任职资格标准四、任职资格标准为什么要建立任职资格标准为什么要建立任职资格标准目标结果能能力力绩绩效效行为行为 组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥
12、梁，就是行为。没有行为就没有组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥梁，就是行为。没有行为就没有话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。有能力不等于有行为，更不等于有绩效。能力是潜在的，只有在行为过程中发挥出来并且创造出绩效有能力不等于有行为，更不等于有绩效。能力是潜在的，只有在行为过程中发挥出来并且创造出绩效才是真正的能力。否则能力可能被闲置或用错地方，也可能是无效的能力。才是真正的能力。否则能力可能被闲置或用错地方，也可能是无效的能力。岗位任职资格标准建立的原则岗位任职资格标准建立的原
13、则源于工作的原则任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要，是为成任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要，是为成功完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只针对关键工作功完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只针对关键工作要项而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。要项而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。现实性的原则任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的 成功业务行为，反映企业员成功业务行为，反映企业员工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到的，因此，标准要具现工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到的
14、，因此，标准要具现实性。实性。牵引性的原则任职资格标准是对绩优人员行为规律的概括和总结，同时参考了行业发展任职资格标准是对绩优人员行为规律的概括和总结，同时参考了行业发展趋势和发达地区的经验，因此，某些标准对于员工来说是具有挑战性的。趋势和发达地区的经验，因此，某些标准对于员工来说是具有挑战性的。不断改进的原则任职资格标准是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的发展，员工职业化任职资格标准是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的发展，员工职业化水平的不断提高，任职资格标准的内容和要求还应进行相应的调整以不断水平的不断提高，任职资格标准的内容和要求还应进行相应的调整以不断牵引员工向前发展。牵引员工向前发
15、展。2、任职资格标准的结构、任职资格标准的结构学历学历任职状况任职状况专业经验专业经验关键知识关键知识关键技能关键技能行为标准行为标准达标标准达标标准基本条件基本条件资格标准资格标准2、任职资格标准的结构、任职资格标准的结构资格标准资格标准工作要素n行为标准1达标标准1达标标准n行为标准n达标标准1达标标准n工作单元1工作要素1行为标准1达标标准1达标标准n行为标准n达标标准1达标标准n行为工作单元2工作单元n 知识技能岗位知识专业知识专业技能3、开发任职资格标准的方法和步骤、开发任职资格标准的方法和步骤能力等级划分的依据：能力等级划分的依据：岗位工作特点岗位工作特点岗位工作职责岗位工作职责能
16、力现实差距能力现实差距企业战略目标企业战略目标能力级差能力级差初级大客户经理中级大客户经理高级大客户经理初级集团客户经理中级集团客户经理高级集团客户经理（1）粗制滥造目标、要求、模式不明确未做调研应付、未给予足够的重视对任职资格管理工作本身理解不深分配任务不明确（2）不完整分析、调研不深入对某类工作经验缺乏并理解不透投入不够缺乏相应的模式（3）不合实际或只适合部分人未深入调研或调研不足对企业、具体的工作特点不太了解对掌握的信息提炼不够只针对一部分人而进行的设计，对整体情况不太了解闭门造车4、开发任职资格标准中的常见问题开发任职资格标准中的常见问题（4）操作性差标准不具体级等定义不准细则不细，或
17、者过于精细标准未作精选，太繁、太杂（5）定义不准确对定义的对象不熟，经验不足对定义对象的工作范围了解不够提炼不够自身归纳概括能力差（6）标准过高或过低，级差不明显或过于悬珠基准不明确或基准本身不合适对工作目标和要求不太了解对企业的情况不太了解对级差没有明确地定义或定义不准（7）有些标准与实际工作的相关性不大没有弄清工作重点，理解不透彻了解情况不全面提炼不够4、判断胜任力标准设计好坏的标准、判断胜任力标准设计好坏的标准：1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任能
18、力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。3）能够反映在该岗位的主要职责和核心流程。4）与岗位人员素质相适应。5）能够学习和模仿。6）具有牵引作用。评价要点评价要点技术业务等级评定的依据岗位薪酬水平确定的依据任职资格标准是员工日常行为和工作的指引。任职资格标准是岗位胜任力认证和评审的依据。任职资格标准是招聘选拔的依据。任职资格标准是培训管理的依据。任职资格标准是工作分析的依据。5、任职资格标准的应用、任职资格标准的应用五、素质模型五、素质模型什么是素质模型什么是素质模型什么是素质模型什么是素质模型什么是素质模型什么是素质模型2、如
19、何建立岗位素质模型、如何建立岗位素质模型（1）建立素质模型的流程）建立素质模型的流程战 略 素质研究与开发1 素质模型评估与确认 素质模型的应用23选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据，信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甑选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划（2）关键事件访谈步骤）关键事件访谈步骤访谈内容介绍说明访谈内容介绍说明提炼与描述工作所需的素质特征提炼与描述工作所需的素质特征进行行为事件访谈进行行为事件访谈访谈资料整理与分析访谈资料整理与分析梳理工作职责梳理工作职责关键事件访谈五关
20、键事件访谈五步骤步骤1 5 4 3 2（3）素质主题分析步骤）素质主题分析步骤2、被 访者个体分析1、建 立分析小组1、对提炼的素质主题进行分析与检验3、界定素质要项定义、级别以及相应级别的内容、事例、行为方式4、编制、统一素质编码3、素质模型的结构、素质模型的结构A层层内内容容层层B层层项项目目层层C层层指指标标层层职业职业素养素养性格性格态度态度观念观念意识意识学学习习能能力力人人际际理理解解能能力力关关系系建建立立收收集集信信息息能能力力量量化化可可操操作作指指标标量量化化可可操操作作指指标标量量化化可可操操作作指指标标主主动动性性灵灵活活性性坚坚韧韧性性影影响响力力成成就就导导向向客客
21、户户服服务务意意识识团团队队合合作作精精神神献献身身组组织织精精神神4、素质模型的运用、素质模型的运用人才储备人才储备人才晋升人才晋升职业发展规划职业发展规划人才调配人才调配素质模型运素质模型运用用人才招聘人才招聘培训大纲培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第二部分：胜任力模型建立第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第六部分：如何提升
22、岗位胜任力第三部分：胜任力培训体系的建立第三部分：胜任力培训体系的建立岗位胜任力管理体系包含的内容；认证管理办法的建立；实施细则的建立1、为什么要建立胜任力培训体系、为什么要建立胜任力培训体系建立学习型组织建立学习型组织持续提升岗位胜任力赢得竞争优势2、如何建立胜任力培训体系、如何建立胜任力培训体系教材开发教材开发课件制作课件制作与考试题库与考试题库培训管理培训管理师资建设师资建设课程设置课程设置胜任力培训体系设计胜任力培训体系设计知识技能点知识技能点培训课程体系设置培训课程体系设置培训教材培训教材客户服务客户服务理念理念客户满意度客户满意度管理管理现场现场管理管理沟通沟通技巧技巧质量监控质量
23、监控开发流程开发流程专业性专业性知识性知识性针对性针对性逻辑性逻辑性可读性可读性严格质量严格质量考核制度考核制度三级三级审核审核实行经济实行经济奖惩奖惩质量保障质量保障措施措施严格质量严格质量考核制度考核制度严格质严格质量标准量标准开开发发原原则则教材开发教材开发需求分析需求分析案例收集案例收集确立大纲确立大纲编写教案编写教案审核审核培训大纲培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第二部分：胜任力模型建立第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第四部分：岗位胜任力测
24、评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第六部分：如何提升岗位胜任力第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第四部分：岗位胜任力测评方法和手段测评的方法和手段不同测评方法的适合度评价方法与评价维度的适应性各种测评方法的操作复杂程度与总体使用频率如何进行任职资格标准的测评如何进行素质测评如何开发测评题库、主要测评工具和手段、主要测评工具和手段心理测验心理测验评价中心评价中心结构化面试结构化面试度素质检查度素质检查测评工具知识测验知识测验、不同测评方法的适合度、不同测评方法的适合度、评价中心评价方法与评价维度的适应性、评价中心评价方法与评价
25、维度的适应性、各种测评方法的操作复杂程度与总体使用频率、各种测评方法的操作复杂程度与总体使用频率确定题库开发的原则和方法确定题库开发的原则和方法-立足于岗位立足于岗位-可测量可测量-操作简便操作简便-认证考试认证考试-行为面试行为面试-情景面试情景面试认证考试题库认证考试题库行为能力测评题库行为能力测评题库素质测评题库素质测评题库原原 则则方方 法法5、测评题库开发、测评题库开发行为面试行为面试情景面试情景面试面面 试试让应聘人员讲述过去实际发生实际发生的事件（行为面试），或假定的事情（情景面试）事件必须与胜任力有很好的相关性相关性 可据此判断其胜任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节细
26、节 以及他的看法或行看法或行为为事件必须包括STAR STAR-S Situation 情形T Task 任务目标A Action 动机/行为R Result 结果手段 5W1H5W1HWWhy 为什么 原因或情形WWhen&WWhere 何时 何地WWho 谁 你的角色和其他涉及人员WWhat 什么 任务/目标,采用的行为,结果H How 如何 感觉 想法 动机确定题库开发的原则和方法确定题库开发的原则和方法2 素质测评题库开发素质测评题库开发与素质本身紧密相关（当初为什么要把该素质列入本岗位）与素质本身紧密相关（当初为什么要把该素质列入本岗位）与日常工作紧密相关（经常发生，重复发生）与日常
27、工作紧密相关（经常发生，重复发生）设想有几种答案（答题者可能会怎么回答）设想有几种答案（答题者可能会怎么回答）问题具有确定性（不引起歧义，理解不发生偏差）问题具有确定性（不引起歧义，理解不发生偏差）根据考察要点出题（每一个素质项都有相应的考察要点）根据考察要点出题（每一个素质项都有相应的考察要点）岗位和层级越高，题目就越复杂（问题设计的隐晦、回答的难度加大）岗位和层级越高，题目就越复杂（问题设计的隐晦、回答的难度加大）根据权重确定题量。根据权重确定题量。（权重越高，被抽取的概率越大，题量越大。一般而言，权重和题量一样多）（权重越高，被抽取的概率越大，题量越大。一般而言，权重和题量一样多）允许一
28、定的重复率。允许一定的重复率。（同一系列岗位不同等级，允许不超过的重复；不同系列的岗位，允许不超过（同一系列岗位不同等级，允许不超过的重复；不同系列的岗位，允许不超过的重复。对同一个问题的不同回答，恰恰显示了素质的差异）的重复。对同一个问题的不同回答，恰恰显示了素质的差异）模拟测评模拟测评3 3 行为能力测评题库开发行为能力测评题库开发行为能力测评题库主要是依据岗位任职资格标准，着重考察员工的行为能力。行为能力测评题库主要是依据岗位任职资格标准，着重考察员工的行为能力。着重考察与本岗位核心职责相关联的行为能力着重考察与本岗位核心职责相关联的行为能力考察日常工作中经常重复发生的事件考察日常工作中
29、经常重复发生的事件以行为面试为主，情景面试为辅以行为面试为主，情景面试为辅不是对行为标准的每一项逐一提问，而是从各个不同的侧面考察是否达到了行为标准不是对行为标准的每一项逐一提问，而是从各个不同的侧面考察是否达到了行为标准同一类岗位不同等级，可以用相同的问题提问，根据不同的回答来比较和判断其能力同一类岗位不同等级，可以用相同的问题提问，根据不同的回答来比较和判断其能力水平水平下发问卷下发问卷编写测试题编写测试题访访 谈谈行为能力测评题库行为能力测评题库开发方法开发方法行为能力测评题库行为能力测评题库开发原则开发原则培训大纲培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第一部分：岗位胜任力问
30、题的提出与面临的困境第二部分：胜任力模型建立第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第六部分：如何提升岗位胜任力第五部分：岗位胜任力管理体系建立第五部分：岗位胜任力管理体系建立岗位胜任力管理体系包含的内容；认证管理办法的建立；实施细则的建立1、管理制度的内容、管理制度的内容认证实施细认证实施细则则认证培训管认证培训管理办法理办法标准管理办法标准管理办法认证管理办认证管理办法法认证测评管认证测评
31、管理办法理办法岗位胜任力管理岗位胜任力管理制度体系制度体系2 2、岗位胜任力管理制度体系设计、岗位胜任力管理制度体系设计岗位胜任力管理体系岗位胜任力管理体系岗位胜任力认证管理办岗位胜任力认证管理办法法岗位胜任力认证实施细岗位胜任力认证实施细则则为什么做为什么做做什么做什么怎么做怎么做做了怎样做了怎样原则原则内容内容方法方法流程流程结果结果表单表单岗位胜任力标准管理办岗位胜任力标准管理办法法岗位胜任力认证培训办岗位胜任力认证培训办法法调研研讨试运行访谈访谈问卷调查问卷调查1、一个员工从第一级岗位成长到高一级岗位一般需要多长时间？2、岗位晋升的通道是什么？有哪些？3、如何申报？申报的条件和资格。4
32、、如何测评？测评的工具、方法和手段。5、结果如何兑现和运用？6、组织管理2 2、岗位胜任力管理制度体系设计、岗位胜任力管理制度体系设计培训大纲培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第二部分：胜任力模型建立第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第六部分：如何提升岗位胜任力第六部分：如何提升岗位胜任力第六部分：如何提升岗位胜任力培训任务分配短期项目训练教练技术培训培训任务任务分配分配提升岗位胜任力提升岗位胜任力短期短期活动活动训练训练指导人帮指导人帮助助
