1、第五章第五章 员工培训与开发员工培训与开发（6学时）学时）本章结构 第一节第一节 培训的相关概念培训的相关概念 第二节第二节 培训理论与方法培训理论与方法 第三节第三节 培训管理培训管理 第四节第四节 培训机制培训机制 唯一持久的竞争优势，也许就是比你的竞争对手学习得更快的能力。阿瑞斯.德格名 人 名 言 在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗拉总裁 培训是提高企业竞争力的秘密武器。国外某公司董事长卡斯沃里 培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。人力资源管理教授蒙迪和诺埃 培训很贵，不培训更贵。松下幸之助 企
2、业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。朱颖俊学完本章后，你应当能够：（1）了解培训的基本概念、原则及类型；（2）掌握培训的基本理论与方法，以及常见培训方法的有效性比较；（3）理解积分制、指导人计划和培训机制。导入案例：施乐公司的培训战略导入案例：施乐公司的培训战略 由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识
3、。为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。第一节第一节 培训的相关概念培训的相关概念一、员
4、工培训概述一、员工培训概述1.员工培训与开发的概念员工培训与开发的概念随着市场竞争日益激烈，企业已经意识到要获得竞争优势，培训不能仅仅局限于基本技能的开发。随着越来越多的组织通过知识管理来获得竞争优势，培训的内涵也得到了延伸和扩展。培训培训是企业向新员工或现有员工传授其完成本职是企业向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、行为规工作所必须的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程，是企业安排的对本企业员工所进行的范的过程，是企业安排的对本企业员工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。有计划、有步骤的培养和训练。开发开发是一种是一种长期长期的培训，是一种增进员工的知识的培
5、训，是一种增进员工的知识和能力以满足企业目前和将来的工作需求的人力和能力以满足企业目前和将来的工作需求的人力资本投资活动。资本投资活动。1）培训和开发的区别与联系）培训和开发的区别与联系 2）培训和教育区别与联系）培训和教育区别与联系拓展培训对象的选择培训对象的选择l 可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己的工作）可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己的工作）l 有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人（培训后可有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人（培训后可考虑安排更重要、更复杂的岗位）考虑安排更重要、更复杂的岗位）l 有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的岗位）有潜力的人，（让
6、他们培训后进入更高层次的岗位）注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、组注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、组织的需要确定的。织的需要确定的。2.培训的原则培训的原则人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源。在组织培训活动中，要确保培训的效率，提高培训投资的收益，必须遵循以下原则：1）层次性：一般来说，企业培训对象分为决策层、管理层和操作层。对决策层的培训着眼于提高其决策能力和战略管理能力；对管理层的培训致力于沟通技能和管理技能的提高；对操作层的培训主要立足于提高其专业知识和工作技能水平。2）针对性：培训内容应从企业的经营目标、业务发展出发。学以致有，注重
7、实效。3）系统性：只有与组织的战略、目标紧密联系，才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力。4）科学性：采用的培训方法和技术科学将直接影响到培训效果的好坏。培训方法有讲授、研讨、实践、模拟和游戏等。5）实用性：培训内容应与员工工作需要相挂钩，力争做到干什么学什么，缺什么补什么，从而达到学以致用的效果。海尔培训原则与要求 原则（依据ISO10015即企业战略确定）p 选准母本，找准差距p 干什么学什么，需什么补什么p 急用先学 要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）p 管理人员培训每年培训不少于100小时p 操作人员每年不少于40小时p 培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行 培训的目培训
8、的目标标 必须与必须与企业的发展企业的发展目标相结合。目标相结合。培训必须与培训必须与市场效果相市场效果相挂钩挂钩。基本原则基本原则3.培训的类型培训的类型1）按培训途径划分为内训和外训 内训是为了帮助员工尽快适应工作，调整工作状态。（组织的发展历史、文化理念、行为规范以及岗位工作等方面）在组织内对人员进行培训，主要有集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等。外训：根据获得的各种培训资讯，依据各部门业务特点，外派人员参加培训班、研讨班或讲座，以达到拓宽知识面、提高专业技能或个人素质的目的。外训主要包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。2）按受训者与岗位关系划分为职前培训、在职培训和脱产培训
9、 职前培训：组织对新员工在分配其工作前所进行的培训，也称为岗前培训。（如公司概况、产品和业务、公司倡导的文化和行为模式、团队意识、人力资源政策、员工基本的技能）在职培训：是实施员工继续教育的一种常见的培训方式。（知识补充培训、听取专家讲座专题培训、在职研究生课程班学习、集体智慧思考培训）脱产培训：指组织的员工暂时离开现职，脱产到有关学术机构或学校以及别的组织参加为期较长的系统知识培训。3）按培训内容划分为开发员工的专门技术、技能和知识，改变工作态度的企业文化教育等。技术技能培训：礼仪、CAD应用培训 创新能力培训：产生新想法、发现和创造新事物的能力或者能力倾向。团队精神培训：团队精神培训的形式
10、有拓展训练、团队活动、建立学习型组织、在企业内部建立非正式组织等。通过集体性活动塑造团队精神。时间管理培训：时间管理是提高工作效率的关键。心理培训：随着市场竞争的日益激烈，员工生活和工作的节奏加快，压力加大，员工容易出现不良心理状态。为了保证员工外在和内在的健康而进行的培训活动。高铁动姐的礼仪培训 1长发不得超过衣领底线 2必须掌握常用乘务英语 you may bord now4.核心员工的界定核心员工的界定 多位学者观点：企业人力资源管理的重心要遵循20/80规律，即重点要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。核心员工是指占据企业关键岗位，具有与该岗位需要相适应的较高能力，具有较高人力资本稀缺
11、性且对于企业文化有较高认同度的员工。具体来说，核心员工就是支撑企业发展、实现企业战略目标不可或缺的、掌握核心资源、以职业化为特点的员工。拓展 5.为什么要培训？经济的国际化与全球化经济的国际化与全球化技术创新速度加快技术创新速度加快全球范围的并购与重组全球范围的并购与重组全球范围的人才竞争全球范围的人才竞争组织结构变化组织结构变化业务流程与工作方式变化业务流程与工作方式变化人员流动速度的改变人员流动速度的改变人力资源需求的变化人力资源需求的变化工作知识、技能的变化工作知识、技能的变化新的工作机会的挑战新的工作机会的挑战转岗的压力转岗的压力失业的风险失业的风险组织变化组织变化环境变化环境变化对员
12、工的影响对员工的影响拓展 5.为什么要培训？培训是满足企业长远发展的战略需求培训是满足企业长远发展的战略需求 培训是满足职位要求，改进现有职位业绩的需要培训是满足职位要求，改进现有职位业绩的需要 培训是员工职业生涯发展的需要培训是员工职业生涯发展的需要 培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式 培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求的要求 是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要手是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段段拓展人力资源开发已是最赚钱行业 越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊
13、人的。有数据显示，企业每投入人力资源一元钱，所得回报就是50元。企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。第二节第二节 培训理论与方法培训理论与方法一、培训理论 1.改变行为方式培训理论观点：人类的学习都是通过“尝试错误”方式形成各种各样情境与反应的联结。通过“尝试错误”形成的环境和反应联结，须经过反复练习才能加强，不进行练习就会削弱；通过尝试错误形成的环境和反应的联结，受到奖励就会得到加强，受到惩罚则会减弱。代理性学习：学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。（适合于基础知识学习）亲验性学习：
14、学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。（适合与技能的培养和学习）l2.分析与评估培训理论马斯洛的需求层次理论阿尔德弗的ERG需要理论强调：多种需求可以同时存在，需求层次没有严格的阶梯式序列；而且，当满足较高层次需求的努力受挫时，会导致倒退到较低层次的需求满足上来。3.资本培训理论资本培训理论的核心思想就是：通过人员培训可以大大提高用人成本的使用效益，培训理念由“培训是一种费用”向“培训是最大的投资”转变。4.集体培训理论集体培训理论强调：学员通过培训不仅获得了知识，而且掌握人际交往技能。5.终生教育培训理论终生教育包括人一生中的正规的、不正规的和非
15、正规的各种学习；把教育看做一个整体，包括家庭、学校、社区和工作场所的各式各样的学习活动。6.成人学习理论大规模调查表明：成人学习者重视知识的实用性而非学术性，重视应用性而非理论性，重视技能而非信息。美国管理学家戈特在第一次做培训者一书中，总结了关于成人学习的16条原理：1成人主要是通过干中学方法进行学习的。成人主要是通过干中学方法进行学习的。2运用实例运用实例 3通过与原有知识的联系，比较来学习的。通过与原有知识的联系，比较来学习的。4在非正式的环境氛围中进行培训在非正式的环境氛围中进行培训 5增添多样性增添多样性 6消除恐惧心理消除恐惧心理 7培训师是推动学习的促进者培训师是推动学习的促进者
16、 8明确学习目标明确学习目标 9反复实践，熟能生巧反复实践，熟能生巧 10引导启发式的学习引导启发式的学习 11给予信息反馈给予信息反馈 12循序渐进，交叉训练循序渐进，交叉训练 13培训活动应紧扣学习目标培训活动应紧扣学习目标 14良好的初始印象能吸引学员的注意力良好的初始印象能吸引学员的注意力 15要有激情要有激情 16重复学习，加深记忆重复学习，加深记忆二、培训方法二、培训方法 1讲授法讲授法讲授法属于传统的培训方式，由培训师通过口头语言向受训员工描绘情况、叙述事实、解释概念、论证原理和阐明规律，系统地向受训者传授知识。知识的传授基本上是以讲授法为主，在讲授过程中，讲授内容要有系统性，条
17、理清晰，重点、难点应突出。2研讨法：研讨法：研讨法就是在培训师的引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流和讨论，在讨论过程中相互启发的培训方法。研讨法培训的目的是传授知识、训练能力、交流信息、训练心理。这种方法适宜于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断及评价问题的能力、表达能力的培训，尤其适合于管理人员的训练或解决某些有一定难度的管理问题。3案例研究法案例研究法案例研究法是指为了参加培训学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例研究法的目的是训练学员具有良好的决策能力，帮助学员学习如何在紧急状况下处理各类事件。4工作轮换法
18、工作轮换法工作轮换法就是指让受训者在预定的时期变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。（纵向轮换和横向轮换）5工作指导法工作指导法工作指导法是由一位富有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，包括师傅带徒弟模式、指导人计划。6视听技术法视听技术法是指利用现代视听技术对员工进行培训。（如手术要领）7角色扮演法角色扮演法是指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。角色扮演法在决策、管理技术、访谈等培训中使用。8网上学习法网上学习法指企业通过内部网、将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，
19、形成一个网上资料馆，网上课堂供员工进行课程的学习。远程教学、网上培训、网上学校在企业中越来越普及。不同培训方法的效果比较不同培训方法的效果比较序号培训内容培训效果培训方法知 识态 度分析能力人际关系学员接受知识保留名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值1案 例23.5643.4313.6943.0223.8023.482研 讨33.3333.5443.2632.2114.1653.423模 拟63.0052.7323.5852.5033.78 63.264视 听 法43.1662.5072.2462.1953.4472.675自 学14.0372.2262.5672.11
20、73.2813.746角色扮演72.9323.5633.2723.6843.5643.377模 拟82.7713.9652.9813.9563.3333.448讲 授 53.1081.9982.0181.8182.7482.47 培训流程培训流程 培训需求分析确立培训目标设计培训内容与方法实施培训活动制定标准对参训者预先测验培训监控培训评估信息反馈 培训是一个系统工程，能否建立一套完善、科学、合理的培训工作流程，是整个培训工作能否有序、有效地进行的重要保证和根本所在。目标、知识、技能、态度等培训需求分析培训需求分析l 员工层次：主要分析个体现在状况与应有状况的差距，依员工层次：主要分析个体现在
21、状况与应有状况的差距，依此确定培训内容。此确定培训内容。l 企业层次：通过对企业目标、资源、环境等因素分析，找企业层次：通过对企业目标、资源、环境等因素分析，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的有效方出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的有效方法。法。l 战略层次：主要集中在企业未来有效运作所必须的知识和战略层次：主要集中在企业未来有效运作所必须的知识和技能。技能。注：培训需求分析是培训成功的关键步骤注：培训需求分析是培训成功的关键步骤。组织中不同成员对培训需求分析关注的重点组织中不同成员对培训需求分析关注的重点高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训者培训者组织分析组织分
22、析培训对实现组织目标培训对实现组织目标的重要性、培训如何的重要性、培训如何支持组织战略目标的支持组织战略目标的实现实现要花钱培训吗？花多要花钱培训吗？花多少钱？少钱？有钱买培训产品和有钱买培训产品和服务吗？经理会支服务吗？经理会支持吗？持吗？人员分析人员分析哪些职能部门和经营哪些职能部门和经营单位需要培训？单位需要培训？哪些人需要培训？哪些人需要培训？（经理、专业人员、（经理、专业人员、一线雇员）一线雇员）怎样确定需要培训怎样确定需要培训的雇员？的雇员？任务分析任务分析公司有具备了一定知公司有具备了一定知识、技能、可参与市识、技能、可参与市场竞争的雇员吗？场竞争的雇员吗？哪些工作领域内通过哪些
23、工作领域内通过培训可大幅度改变产培训可大幅度改变产品质量或客户服务水品质量或客户服务水平？平？哪些任务需要培训？哪些任务需要培训？该任务需要具备的该任务需要具备的知识、技能有哪些？知识、技能有哪些？拓展培训的使命我们认为培训的使命应着眼于：我们认为培训的使命应着眼于：l 1、学会认知。对于培训来说更为重要的是，通过培训使人们学会掌握认知的手段以及使学习者获取某种思想的源泉。l 2、学会做事。即通过培训开发和扩展员工的能力，从而提高工作质量。其中像开发达到本职业或本组织目的所需的能力、与创造性或系统改造有关的能力；维持整个组织工作效率的能力已成为现代培训的重点。l 3、学会共同工作和生活。通过培
24、训，使组织得到一个良好的氛围，以促进组织效能的实现；同时使得组织员工学会在协作中共同生存和发展。l 4、促进个人发展，即通过培训使每一个人都能发现、发挥并加强自己的创造潜能，从而推动个人生涯的发展。拓展培训的目的 向企业雇员传授广泛的技能 利用培训强化雇员的献身精神第三节 培训管理 构建适合企业特点的培训管理模式，有利于提高培训的收益，使得员工能够学以致用。一、培训管理1.积分制 把应培训的学时折算成学分，每个受训员工在规定期限内必须完成规定的学分。这种培训管理方法称为积分制。2.指导人计划（或称导师制）（1）指导人计划的核心思想就是：通过具有扎实的理论基础和丰富实践经验、具备较高造诣的导师结
25、合各种科研生产任务及重点项目对中青年业务骨干进行“传、帮、带”，尽快提高中青年业务骨干的业务水平和解决实际问题的能力。（2）指导人计划的具体做法：研究表明：培训的功效在经理成长的过程中只占10%，而在基层经理身边的优秀经理，他们的言传身教所起的功效是培训的两倍。因此，许多企业在培养新员工或后备人才时，采用了指导人计划。3.读书活动计划企业竞争是人力资本的竞争，说到底是学习力的竞争。学习型组织的关键特点是员工无论在什么情况下都能够发现和抓住学习的机会。通过读书交流活动，丰富企业文化生活，增强广大员工“自我教育、自我管理、自我服务、自我提高”的能力。第四节第四节 培训机制培训机制 培训投入和受训员
26、工流失之间的矛盾关系成为企业市场管理者最感头痛的问题，目前，企业约束受训员工流动的方法有签订培训合同、内部承认学历并给予相应待遇等。拓展培训的误区培训的误区 对聘用了不符合工作要求的人无所谓对聘用了不符合工作要求的人无所谓 培训能改变员工的培训能改变员工的恶劣恶劣态度态度 培训能解决所有的工作绩效问题培训能解决所有的工作绩效问题 新员工自然而然会胜任工作（新员工自然而然会胜任工作（80%80%企业不培训新企业不培训新员工）员工）培训支出是提高成本而不是投资行为培训支出是提高成本而不是投资行为 流行什么就培训什么流行什么就培训什么 培训时重知识、轻技能、忽视态度培训时重知识、轻技能、忽视态度 培
27、训是企业的义务，也是员工的权利培训是企业的义务，也是员工的权利关于培训的正确观念1员工训练不是“流行”，不应为训练而训练；2员工训练不是“万灵丹”，有些管理上的难题应以其他方式解决；3员工训练本质上是“成人学习”，过程及方法切忌刻板僵化；4员工训练应重视“自我发展”，才有实质化效果；5员工训练是各级主管的分内工作，非仅是人力资源部训练单位的职责 6员工训练应配合企业文化加以调适，而非全盘套用其他企业方式。一、培训机制1.培训机制类型 1）投资导向型：培训投入大，利益补偿小。一些知名公司的成功经验表明：只有投入时间和金钱去做培训，企业才能实现发展目标。2）利益导向型：培训投入小，利益补偿大。企业
28、在员工培训方面的投入少，主要通过建立一套公开、公正、公平的利益补偿机制鼓励员工自学或自费进修。3）双高平衡型：公司既注重培训投入，又通过物质利益和晋升等利益补偿和认可，促进员工自学或进修以提高自身技能素质。4）双低平衡型企业在培训方面的投入少，员工从企业得到的利益补偿也微不足道。2.培训所带来的人力资本增量产权归属 培训机制与人力资本增量产权归属匹配培训机制与人力资本增量产权归属匹配培训机制类型培训机制类型培训投资主体培训投资主体人力资本增量产权归人力资本增量产权归属属投资导向型企业企业利益导向型员工员工双高平衡型企业与员工企业与员工双低平衡型无无3.培训机制类型的应用范围 培训类型与培训机制
29、类型匹配培训类型与培训机制类型匹配培训类型培训类型培训内容培训内容培训对象培训对象培训机制类型培训机制类型管理能力培训领导能力、项目管理等中高层管理人员双高平衡型专业技能培训市场营销、财务、专业技术等专业人员利益导向型基本技能培训团队协作、沟通等全体人员投资导向型基础性培训上岗引导、公司文化等全体人员双低平衡型寿命周期阶段与培训机制类型匹配寿命周期阶段与培训机制类型匹配寿命周期阶寿命周期阶段段特点特点培训机制类型培训机制类型创业期市场占有率低，管理水平差，风险较高；员工较有活力利益导向型成长期经济实力增强，市场占有率提高，竞争激烈双高平衡型成熟期市场占有率较高；高工资、优厚的福利待遇双低平衡型
30、衰退期企业失去了活力或生命力投资导向型拓展美国IBM公司职务晋升培训制度 首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。基层经理接受课堂培训学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从1个月到1年不等。此外，作为高级经理，还要参加2个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要培训。海尔识才观：人人是人才，先造人才，再造名牌（两索
31、一跳）海尔用人术：赛马不相马w管理模式w赛马不相马、升迁靠竞争w“三工”并存，动态转换w管理者届满轮换、沉浮升迁1、在岗受控，末位淘汰；2、沉浮升迁，届满轮换（海豚潜下去越深，跳得越高）3、人才储备，空缺递补4、先造市场，再造就业，对冗员采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。w借梯登高，再造新梯w拓宽渠道，机制引人海尔育人术：提高学习力（岗前、在岗、转岗培训；案例培训、学历培训；出国培训）海尔激将计：创新动力源1、“计量到位，计效联酬”的分配机制，实行项目工资和技术入股2、注重精神激励，鼓励技术创新（海尔奖、海尔希望奖、基层经理明星奖）；3、强化沟通，以人为本中国人才2002/1海尔人力资源开发体系海尔培训体系的建立及改善培训职责的确立观念的改变机制的确立全员培训引入市场链终身学习终身培训培训“一票到底”80/20原则培训与激励相结合日清考核差异分析9A评价差异分析访谈调查问券培训需求的确定及岗位能力的评估培训体系文件的转化依据市场变化不断创新修订专门培训 的推进多技能培训的推进现场即时培训的推进与质量体系相结合培训的推进自查互查抽查纠 偏开放的培训系统工作学习化岗位必存求进岗位自存求进9A自检求进互勉式求进作业与工作结合培训效果的评估与改善作业：P310 综合案例研讨
