1、关键绩效指标的设定集团人事行政部学习目标准确把握绩效指标的设定方法准确把握绩效指标的设定方法熟练掌握员工个人指标的设定流程与原则熟练掌握员工个人指标的设定流程与原则掌握平衡记分卡四大指标体系的关键点掌握平衡记分卡四大指标体系的关键点能够设计并描述岗位关键绩效指标能够设计并描述岗位关键绩效指标指标：指对指标：指对工作产出从哪些方面进行从哪些方面进行衡量评估。（统计学术语）。（统计学术语）绩效指标的定义完成率满意度增长率准确性差错性目标达成效果评估执行率时效性1、软指标和硬指标；、软指标和硬指标；2、行为行为指标和指标和结果结果指标；指标；绩效指标的分类软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，
2、直接给评价对象进行打是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分评判的业绩考评指标。分评判的业绩考评指标。（及时性、准确性、可操作性等）（及时性、准确性、可操作性等）硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。（完成率、增长率等）（完成率、增长率等）行为指标是考察员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作是考察员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是员工工作行为管理的集中体现。行
3、为履行状况的量化指标，是员工工作行为管理的集中体现。结果指标是以结果为导向出发考察员工，以量化考核指标为依据，从是以结果为导向出发考察员工，以量化考核指标为依据，从工工作完成量、工作完成质量、工作完成效率作完成量、工作完成质量、工作完成效率等维度进行绩效考核。对所确定等维度进行绩效考核。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。绩效考核是结果导向，也就是主要看“功劳”。但在绩效考核或绩效结果兑现的问题上，一些管理者还是陷入
4、了一定的误区。比如有些员工工作很努力，态度也十分认真，经常看到他们加班加点忙碌的身影，所以到绩效考核的时候管理者会想到他们的“苦劳”，便倾向于给这部分员工好的绩效成绩，甚至是在这些员工考核结果不理想的情况下也会在绩效结果兑现时多给这部分员工奖金。那么管理者的这种做法到底对不对?显然，这样的做法是混淆了“苦劳”与“功劳”，违背了绩效考核的结果导向。员工吃苦耐劳是文化行为表现好，可以在综合评价中的“文化行为评价”中给以特别的肯定，但是这不能与业绩考核混为一谈。绩效奖金的发放必须以绩效考核的结果为基础，这才能正向牵引结果导向、价值导向的要求。“苦劳”和“功劳”都要给以肯定，但也要明确区分，才能给员工
5、指明方向，帮助员工真正实现工作能力的提升和职业素养的提高。区分：功劳和苦劳关键绩效指标的细分部门指标部门考核指标来源于四个方面（如下图），即遵循平衡计分卡的四个维度进行公司到部门的分解，以部门年度经营目标和工作计划作为重要补充要素，并结合价值链和业务发展阶段的要求。部门绩效指标设计流程确定责任承担者确定责任承担者关键业务能力分解关键业务能力分解客户需求客户需求确定部门关键绩效指标确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标评价标准确定指标权重确定指标权重11 部门绩效指标设定（参考）各部门各部门误差率误差率各部门各部门员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度创新能力创新能力各部门各部门时效率时
6、效率内部运作目标内部运作目标各部门各部门完成率完成率各部门各部门协作配合率协作配合率团队能力团队能力各部门各部门业务开拓业务开拓各部门各部门业务推动业务推动各部门各部门流程制度完善建设流程制度完善建设业务能力业务能力发展提升目标发展提升目标客户目标客户目标财务目标财务目标目标分类目标分类各部门各部门各部门各部门服务创新服务创新各部门各部门外部满意度外部满意度各部门各部门生产成本控制生产成本控制销售事业部、财务部销售事业部、财务部应收帐款应收帐款销售事业部销售事业部销售量销售量各部门各部门价值创新价值创新各部门各部门业务创新业务创新执行能力执行能力成本控制成本控制销售事业部销售事业部销售收入销售
7、收入经营成果经营成果1.经营目标经营目标2.内部运作效内部运作效率率3.客户服务客户服务4.持续创新持续创新各部门各部门内部满意度内部满意度客户满意度客户满意度指标承担部门指标承担部门指标内容指标内容公司绩效指标公司绩效指标公司总目标公司总目标个人（岗位）指标岗位指标设定=部门目标的分解+岗位职能指标+协同指标岗位指标设定其实是部门乃至公司战略的具体分解；是部门乃至公司的使命分解；是部门乃至公司责任的量化；常常和数字和时限联系在一起的。岗位指标举例：例:1、销售事业部2013年总销售额要达到1.8亿。2、销售事业部2013年销售额比2012年要提高30%8月份销售任务为8万元每天走访客户15个
8、协助运营中心完成招聘计划向客户发放宣传资料每天完成20个招聘邀约电话公司财务报表在次月3日提交至董事会完成管理方案完成4份采供合同并履行合同条款辨别：以下哪些是个人岗位指标公司目标完成目标的措施部门目标完成目标的措施岗位目标行动计划单岗位目标分解完成8月份销售任务500万商铺销售小组任务300万商铺销售小组员工李某销售任务分解100万1、商铺销售300万；2、住宅销售100万；3、其他销售100万；1、乡镇外拓销售100万；2、传单电话邀约销售50万；3、来访售出150万；1、上旬销售30万；2、中旬销售40万；3、下旬销售30万；细分化细分化细展细展细展具体化具体化目标分解的核心：上级的实施
9、举措就是下属的目标岗位目标分解示例岗位目标分解方式各岗位目标的设置要符合部门员工的实际能力各岗位目标之和不小于部门目标各岗位目标支撑部门目标目标分解原则一些常用的岗位考核指标样本个人岗位关键指标的提取人工成本率岗位匹配度招聘及时率员工入职服务员工荣誉感员工关系招聘完成率人员流失率步骤一：罗列考核指标步骤一：罗列考核指标1、招聘完成率2、岗位匹配度3、入职服务4、招聘及时性5、人工成本率6、员工关系7、人员流失率8、员工荣誉感步骤二：按重要性排序步骤二：按重要性排序个人岗位关键指标的提取举例：人事行政部招聘专员考核指标：关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效
10、特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系。采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性。便于量化。“没有量化，就无法管理”。便于被考核者抓住工作重点。提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”定量指标为主、定性指标为辅少而精（个人指标6）可量化独立性与差异性目标一致性个人指标设定原则与绩效指标对应的绩效标准制定绩效指标与标准往往是一起进行的。绩效指标是指要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。绩效标准举例综合指标综合指标综合指标指标权重设定补充：平衡计分法在绩效指标设定中的应用（一）平衡计分法简介（一）平衡计分法简介（二）平衡计分法分析框架
11、的细节表述（二）平衡计分法分析框架的细节表述（三）平衡计分法使用中的掌控点（三）平衡计分法使用中的掌控点（四）如何运用平衡计分法（四）如何运用平衡计分法挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求对策：对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Balanced ScorecardScorecard）,这一由卡普兰和诺顿在这一由卡普兰和诺顿在19921992年提出的年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景
12、目司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。标转化为一套系统的业绩考核指标。竞争竞争过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的传统的绩效指标绩效指标新增的新增的绩效指标绩效指标目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量业务流程业务流程“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量企业学习企业学习 “我们能保持我们能保持创新，变化和
13、创新，变化和不断提高？不断提高？”国际趋势-绩效目标从单纯财务性转向平衡性平衡计分卡中所包含的平衡（一）财务指标和非财务指标的平衡（二）企业的长期目标和短期目标的平衡（三）结果性指标与动因性指标之间的平衡（四）企业组织内部群体与外部群体的平衡（五）领先指标与滞后指标之间的平衡 平衡计分卡所包含的维度（一）财务维度（二）客户维度（三）内部运作流程维度（四）学习和成长维度 平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个 基本问题提供了答案：基本问题提供了答案：顾客如何看我们？（顾客角度）顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）我们怎样满足股东？（财务角度）没有考核，就没有管理；员工永远不会做你所希望的，只会做你考核的；彼得.德鲁克
