1、人力资源管理各模块建造及运行熊明礼熊明礼 2012年年04月月管理思想+执行制度系统执行+岗岗位位职职责责客户满意客户满意日常工作的日常工作的过程控制过程控制实现企业实现企业使命使命工工作作流流程程实施实施改改 进进制制度度规规范范计划计划检查检查规范化管理规范化管理示意图示意图系统搭建系统执行PDCA系统实现企业开展规范化建设的出发点 解决目前公司管理中尚存的管理基础薄弱、执行力不强、工作效率不高、工作机制运转不协调的问题，建立一个以人为本、以信息化为依托的现代行政管理机制。随意管理随意管理 规范化管理 突击管理突击管理 预见性管理 权力机关权力机关 服务性管理规范化管理的出发点思想问题是影
2、响任何工作质量与效果的重要因素思想问题是影响任何工作质量与效果的重要因素领导要求自身学习加强培训强势推行按照规范要求改善按照规范要求改善列入各单位整顿改善的工作计划，纳入考核指标。加强规范管理培训加强规范管理培训按照规范化管理的要求，进行制度化、规范化方面的培训加强自我素质提升加强自我素质提升针对管理能力、技巧等方面的缺陷，通过多种途径学习。按照规范要求推进按照规范要求推进对公司人力资源基础管理工作必须强势推进，迎难而上领导从改变领导自身做起！从改变领导自身做起！系统优化系统学习系统执行系统考核部门职责优化部门职责优化岗位职责优化岗位职责优化各模块制度优化各模块制度优化各模块流程优化各模块流程
3、优化各模块表单优化各模块表单优化部门职责明确部门职责明确岗位职责明确岗位职责明确员工岗位技能培训员工岗位技能培训公司业务内容熟悉公司业务内容熟悉公司企业文化学习公司企业文化学习工作内容明确工作内容明确工作计划明确工作计划明确规范化管理规范化管理流程化作业流程化作业科学化操作科学化操作权责明确权责明确考核跟踪考核跟踪工作有计划工作有计划计划有考核计划有考核考核有奖惩考核有奖惩有法可依知法懂法有法必依执法必严人力资源管理工作推进步骤苦练内功、提高本部门员工操作技能，提高管理水平苦练内功、提高本部门员工操作技能，提高管理水平苦练内功、提高对部门员工的培训与培养苦练内功、提高对部门员工的培训与培养部门
4、管控部门管控能力提升能力提升4.夯实基础工作6.优化系统，提升管理与服务3.岗位技能提升1.部门团队建设2.岗位职责明确5.加强执行力、PDCA管理模式的成熟管理模式的成熟行政管理手册商品管理手册人力资源管理手册财务管理手册督导手册店长手册顾问员手册运营管理手册正常运营人人力力资资源源管管理理系系统统模块现状优化提升人资规划有思路，没有具体规划没有进行科学的分析与调查不系统，不成熟，预见性差在进行调查与数据整理的基础上收集相关数据；形成一套有三年规划及年度计划作作为工作指导在年度计划的基础上，开展人力资源工作；招聘选拔工作停留在操作层面对管理、技术人才招聘能力弱高级管理、技术人才招不进来人才梯
5、队建设没有建立从管理的角度把工作做深、做精、做专按照制度、规范进行规范化操作，按流程作业对关键管理岗位进行人才梯队建设，人才储备培训开发培训体系不健全，不系统年度培训计划没有设计培训教材、师资、课程体系不成熟完善培训体系建设长期培训规划（3年）、年度培训计划编制体系中课程、师资队伍等丰富和完善绩效管理绩效体系没有建立实际操作中的考核不系统，不完善绩效推行中效果不明显建立绩效考核体系在高层推行目标考核、中层推行指标考核、基层推行职能考核全程进行绩效沟通与面谈，改进绩效计划全面提升绩效薪资福利目前的薪资体系不健全薪资制度中有需要优化的项目福利系统没有成文规范，激励较少薪资体系的建立优化完善现有的薪
6、资制度加强员工福利规范化，中高层员工长期激励措施完善劳动关系劳动合同的签订情况不理想社会保险缴纳情况不规范针对目前情况与公司领导知会，与政府部门搞好关系企业文化没有进行整合与优化提升企业文化宣传推广不够企业文化活动开展不够对企业文化进行整理与提炼，形成体系加强企业文化的宣传与培训定期开展企业文化活动人力资源各系统建设意见 公司级管理制度的建立公司级管理制度的建立 1、公司考勤制度、公司档案管理制度、公司会议管理制度；2、公司员工行为规范、公司行政奖惩管理制度 3、。部门级管理制度、程序、表单建立部门级管理制度、程序、表单建立 1、招聘模块制度、程序、表单建立与完善 2、培训模块制度、程序、表单
7、建立与完善、3、考核模块制度、程序、表单建立与完善、4、薪资模块制度、程序、表单建立与完善、5、劳动关系模块制度、程序、表单建立与完善 企业文化建立企业文化建立 1、企业文化手册 2、企业文化活动开展一、建章立制、优化系统规范化管理的前提是完善的系统建设 公司人力资源部组织培训学习公司人力资源部组织培训学习 部门组织培训学习部门组织培训学习 员工个人自我学习员工个人自我学习 二、制度培训学习 本部门坚持按照制度、流程、表本部门坚持按照制度、流程、表单执行！单执行！人力资源部进行工作检查与跟踪，人力资源部进行工作检查与跟踪，并进行适当的辅导并进行适当的辅导 对不熟悉和了解工作制度流程的对不熟悉和
8、了解工作制度流程的员工进行解释和说明，要求按照员工进行解释和说明，要求按照制度流程办事！制度流程办事！三、工作指导，持续改进 根据每月的沟通与人力资源报表根据每月的沟通与人力资源报表对各门店的工作情况进行监督；对各门店的工作情况进行监督；公司各部门人员进行定期梳理和公司各部门人员进行定期梳理和总结；总结；根据各部门用人状况，进行人力根据各部门用人状况，进行人力资源的合理配置。资源的合理配置。四、工作检查与考核一、人力资源规划公司组织架构公司组织架构部门人员结构部门人员结构公司人员编制公司人员编制部门职能分工部门职能分工岗位工作职责岗位工作职责公司年度规划公司的人员需求公司市场拓展进度需求分析年
9、度需求三年需求层级层级岗位岗位数量数量高层副总级分公司总经理部门总监中层部门经理店长基层员工层级层级岗位岗位数量数量高层副总级分公司总经理部门总监中层部门经理店长基层员工序号序号部门部门定编定编在编在编缺缺超编超编备注备注1总经办1行政部2人力资源部3财务部4商品部5运营部合计公司行管部门人员编制表公司行管部门人员编制表序号序号职位名称职位名称定编定编在编在编定员定员1总经办主任2总经理3常务副总合计总经办总经办总经办主任总经理常务副总总经办人员结构及人员编制表序号序号职位名称职位名称定编定编在编在编定员定员1行政经理2行政主管3采购兼仓管4电工5行政文员6司机合计行政部经理行政部经理行政文员
10、采购兼仓管电工司机行政主管行政部人员结构及人员编制表序号序号职位名称职位名称定编定编在编在编定员定员1财务总监2财务经理3主办会计4总出纳5数据分析6货品跟踪7总收银合计财务部总监财务部总监货品跟踪数据分析总收银财务经理主办会计总出纳财务部人员结构及人员编制表序号序号职位名称职位名称定编定编在编在编定员定员1教育总监2人力资源总监3招聘薪资主管4培训考核主管合计人资总监人资总监/教育总监教育总监招聘薪资主管培训考核主管人资部人员结构及人员编制表序号序号职位名称职位名称定编定编在编在编定员定员1品牌总监2商品部经理3采购副经理4采购副经理5采购副主管6采购副主管7客服专员8输单员9输单员10搬运
11、合计品牌总监品牌总监商品部人员结构及人员编制表采购副经理采购副经理采购副主管客户服务专员采购副主管输单员搬运输单员商品部经理序号序号职位名称职位名称定编定编在编在编备注备注1运营总监112运营一部副经理113督导114督导115督导116客服专员117电子商务专员11运营部运营部运营部人员结构及人员编制表运营一部副经理运营一部副经理运营二部副经理运营二部副经理电子商务序号序号职位名称职位名称定编定编在编在编备注备注1运营二部副经理112督导113督导114督导115督导116督导117客服专员118维修11督导文员督导督导兼策划督导督导维修员督导客服专员二、招聘模块建造招聘需求分析招聘需求分析
12、招聘渠道选择招聘渠道选择招聘面试录用招聘面试录用试用跟踪管理试用跟踪管理转正跟踪管理转正跟踪管理员工招聘管理制度员工招聘管理制度员员工异动管理办工异动管理办法法员工入职管理办法员工入职管理办法员工离职管理办法员工离职管理办法员工晋升管理制度员工晋升管理制度劳动关系管理办法劳动关系管理办法人力资源人力资源数据库设数据库设计与完善计与完善转正跟踪试用跟踪管理1 14 42 23 35 5招聘系统管理招聘系统管理面试录用1.收集与汇总招聘岗位信息2.根据职位说明书分析任职要求，必备职能，职业发展所需培训、考核指标等。1.根据职位类别、岗位等级进行分类，高级管理人员适合招聘网站与猎头招聘；中层适合网络
13、招聘，基层适合现场招聘。2.根据招聘规模确定是否专场或者院校招聘招聘渠道选择招聘需求分析1.基层员工实行两级面试流程；中层以上实行三级面试流程。2.完善面试录用测试。3.完善录用审批程序。1.人力资源部在员工试用期内实行紧密型跟踪，与用人部门密切配合，对试用员工对工作态度、工作能力等进行全程跟踪，发现问题及时沟通。增强试用期员工的稳定性与适应性。1.基层员工实行两级面试流程；中层以上实行三级面试流程。2.完善面试录用测试。3.完善录用审批程序。员工晋升原则、必备条件、评选、审批、公示、晋升生效员工晋升管理制度员工晋升管理制度员工试用管理、员工轮岗、晋升与降级、派遣管理员工异动管理办法员工异动管
14、理办法员工入职中入职通知、资料证件提供、劳动合同、入职手续办理员工入职管理办法员工入职管理办法招聘原则、招聘渠道、招聘费用、招聘实施、招聘跟踪管理招聘管理制度招聘管理制度劳动合同签订（期限、岗位级别、薪资标准）；社保标准、缴纳起日期、社保卡办理等员工劳动关系管理办法员工劳动关系管理办法员工离职申请、离职审批、员工补充、工作移交、离职手续办理员工离职管理办法员工离职管理办法招聘系统制度招聘系统制度招聘模块1.制度建设2.招聘渠道3.胜任模型4.面试录用入职、转正、晋升、调动、离职、档案现场、网络、报纸、猎头、内部介绍、外部推荐性别、年龄、学历、专业、经验、品德、特质筛选、初试、复试、录用、试用人
15、力资源现状分析人力资源现状分析性别、年龄、学历、专业、经验结构分析男女结构比例基本合理学历结构中高中以下占比过大，提高本科学历比例年龄结构比例基本合理工龄结构中一年以内占比过大，2-3年占比过小，说明员工成长性和稳定性不足人力资源结构标准比例招聘渠道选择与拓展序号序号级别级别招聘渠道招聘渠道速度速度质量质量备注备注1高层高级人才专场快优智联、前程网络慢优猎头慢好内部、外部推荐快竞争对手寻找快好报纸、行业杂志快一般2中层现场招聘快较好招聘网络慢较好内部、外部推荐快好内部竞聘、内部晋升快一般报纸招聘快较好3基层现场招聘快较好网络招聘慢较好报纸招聘快一般院校招聘快较好能力是实现业绩所需知识、才干、个
16、人品质和技能的综合能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合能力能力技能：技能：重复运用知识及才干的结果知识：知识：从经验、学习及观察中发展及获得的信息才干：才干：从事脑力或体力活动及工作的内在潜力个人品质个人品质：展现员工正确行为的个人特性、价值观、动机及态度销销售售职职群群素素质质模模型型 管理能力管理能力：影响能力影响能力 思维能力思维能力：分析式思维分析式思维 个人特质个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往 专业素
17、质：专业素质：客户导向客户导向权重权重素质名称素质名称胜任等级胜任等级影响能力影响能力4成就动机成就动机3坚持不懈坚持不懈3客户导向客户导向3人际交往人际交往3自信心自信心3分析式思维分析式思维3控制指标控制指标标准标准学历-年龄-专业-经验-招聘分工招聘分工 设计申请表格设计申请表格参与面试参与面试面试考核面试考核参与试用决定参与试用决定确定所需的能力确定所需的能力评估候选人评估候选人做试用决定做试用决定人力资源部门人力资源部门用人部门用人部门挑选标准挑选标准 根据根据岗位任职资格岗位任职资格严格控制；严格控制；建立建立职位说明书标准体系职位说明书标准体系；能力要求能力要求和和素质要求素质要
18、求见下图见下图招聘时应以岗位上对能力和素质的要求为核心条件能力要求能力要求个人素质要求个人素质要求招聘要求招聘要求专专业业知知识识要要求求基基本本技技能能要要求求个个性性特特点点要要求求擅擅长长能能力力要要求求品品质质要要求求岗位说明书岗位说明书同样是未来在同样是未来在此岗位上工作此岗位上工作时的考核内容时的考核内容岗位能力指标岗位能力指标1.认同公司公司企业文化。2.熟悉或者具备首饰销售专业基础知识。3.具有良好的职业道德素养。4.思维敏捷，思路清晰，适应性强。5.语言、文字表达流利。6.身体健康，吃苦耐劳，有团队精神。7.高中以上学历。公司公司顾问顾问员招聘标准员招聘标准商品商品知识知识工
19、作工作程序程序商品商品陈列陈列遵守遵守纪律纪律售卖售卖能力能力学习学习能力能力沟通沟通能力能力管理管理能力能力品德品德 素养素养合格合格顾问顾问合格合格顾问顾问标准标准Page 37/22招聘、补充招聘、补充退休、辞职、解聘退休、辞职、解聘满足提升人员满足提升人员发展受阻人员发展受阻人员提升提升在职员工在职员工打通职业生涯通道内部教材内部教材开发完善开发完善优化优化内部讲师内部讲师队伍建立队伍建立优化提升优化提升培训管理制度培训管理制度外部培训外部培训资源整合资源整合利用利用培训管理运作体系培训管理运作体系人力资源培训管理模块员工培训管理制度员工培训管理制度新员工培训管理办法新员工培训管理办法
20、在职员工培训管理办法在职员工培训管理办法公司内部讲师管理办法公司内部讲师管理办法公司培训教材开发管理办法公司培训教材开发管理办法公司员工培训积分管理办法公司员工培训积分管理办法公司培训费用管理办法公司培训费用管理办法公司培训设施管理办法公司培训设施管理办法公司培训档案管理办法公司培训档案管理办法公司培训系统的建立于推动公司培训系统的建立于推动操作思路1、培训制度保障系统的建立：岗前培训、在职培训制度、培训积分管理办法、内部讲师管理办法、内部培训教材开发管理办法、培训费用管理办法；2、成立内部讲师队伍，负责本职能系统的内部课程讲师；3、利用内部讲师队伍成立培训教材开发小组，带头开发教材，并纳入考
21、核体系；4、人力资源部按培训计划执行并督促实施；5、在跟踪中优化更新，不断PDCA循环；运营序列运营序列新员工财务序列人力资源序列商品序列行政序列按照职位体系，进行分层分类按照职位体系，进行分层分类分类管理职位体系充分利用公司内外部的资源，并注意收集积充分利用公司内外部的资源，并注意收集积累以形成独特的公司培训资料。累以形成独特的公司培训资料。外聘培训机构外聘培训机构内部培训师内部培训师培训管理培训管理根据不同培训机根据不同培训机构的特长选择不同构的特长选择不同的培训课程的培训课程根据不同员工层根据不同员工层级开发不同类别的级开发不同类别的培训课程培训课程内部培训师制内部培训师制是由企业内部有
22、能力的员工担任某一课程的培训培训师的选择：培训师的选择：多数是一些经验丰富的高层主管培训师优势：培训师优势：实战经验丰富，针对性强成本低成本低个人有荣誉感个人有荣誉感有利于增加个人在有利于增加个人在公司内部的影响力公司内部的影响力内部辅导师内部辅导师内部培训教材开发内部培训教材开发内部辅导员制内部辅导员制，即明确培训关系，进行在实际工作中进行传帮带辅导员的选择：辅导员的选择：由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工担任侧重点：侧重点：熟悉工作情况；在实践中巩固课堂式培训所培训的内容管理类：管理类：围绕岗位中的能力和态度要求，收集工作中的典型场景和问题的案例资料技能类：技能类：提炼实际工作案例，并对
23、处理方法解决模式进行总结和归纳企业文化、态度企业文化、态度类：类：将案例分类，逐步积累，形成公司自己内部的案例集。粗线条划分粗线条划分按层划分太粗线条，考虑不到同一层级的不同类别的差异性，培训较难解决共性问题 培训与培养的问题培训与培养的问题横向划分解决不了纵向培养和提升的问题细化分层管理细化分层管理把层别细分，同一层级按资历、能力等级划分分类管理分类管理按照职务序列，划分类别，若重点关注技术和创新突出新员工类别分层也是分类的一种分层也是分类的一种项目项目现状现状面临问题面临问题建议对策建议对策分层分类的培训思想分层管理培训分层管理培训 分高层、中层、主管、科员、一线员工层面预算、计划与执行培
24、训倾斜资源倾斜资源 高中层获得重点关注分类管理分类管理 基本没有划分类别，针对类别上的共性培训挖掘不多 分层分类的培训思想执行分析分层分类的培训思想执行分析 分层分类，细分出分层分类，细分出品质与创新、资源与能力、效率与效益品质与创新、资源与能力、效率与效益的培训重点对象。的培训重点对象。层类结合，更关注培养和提升！层类结合，更关注培养和提升！新员工类别培训路径的设立，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。新员工类别培训路径的设立，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。分层培训到“分层”“分类”规划培训对于新员工，应进行必要的入职培训。通用性培训通用性培训基本能力训练基本能力训练公司历史、现状、公
25、司历史、现状、未来发展目标未来发展目标公司规章制度公司规章制度绩效评估制度绩效评估制度薪酬管理制度薪酬管理制度保密要求保密要求员工手册员工手册公司文化及价值观公司文化及价值观公司组织结构公司组织结构岗位培训岗位培训工作介绍工作介绍礼仪要求礼仪要求岗位职责岗位职责上下级关系上下级关系工作流程工作流程职业素质要求职业素质要求其它管理制度其它管理制度其他其他岗位说明书岗位说明书工作流程工作流程进行上岗前的专业知识进行上岗前的专业知识和技能的基本培训和技能的基本培训岗位能力指标岗位能力指标新新员员工工入入职职培培训训在职员工培训课程管理层次管理层次管理能力培训管理能力培训课程内容课程内容高层管理高层管
26、理战略管理、企业文化战略管理、企业文化战略层次的管理技能战略层次的管理技能会议演讲技巧会议演讲技巧、知人善任、有效授权、知人善任、有效授权高级沟通能力、知人用人能力高级沟通能力、知人用人能力中层管理中层管理人力资源管理、财务管理、营销管理人力资源管理、财务管理、营销管理跨专业的管理能力（包括法律）跨专业的管理能力（包括法律）员工激励员工激励、职业生涯管理、职业生涯管理、冲突管理冲突管理人员管理能力的提高（需要）人员管理能力的提高（需要）项目管理、绩效管理、创新管理项目管理、绩效管理、创新管理专业性管理技能专业性管理技能基层管理基层管理有效沟通有效沟通、团队建设、团队建设管理技能的提高管理技能的
27、提高目标管理、绩效考核、质量管理目标管理、绩效考核、质量管理管理工具的学习使用管理工具的学习使用时间管理、计划管理、解决问题的程序时间管理、计划管理、解决问题的程序管理基础知识管理基础知识1级2级3级4级5级素质级别职业规划成就导向技术类销售序列课程设置体系销售序列课程设置体系48培训组织体系建设培训组织体系建设最高管理层人力资源经理培训经理培训管理职能机构HR开发指导委员会制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等培训需求调查：计划制定项目实施评估、考核存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工 经理/培训部培训经理员工能力管理岗位技能培训推动应用提出要求/参加培训/并应用所学岗位职责岗位职责
28、他该干什么他该干什么所需能力所需能力他该会什么他该会什么能力排序能力排序最该会什么最该会什么目前能力评估目前能力评估现在会什么现在会什么确定培训需求确定培训需求现在最该学什么现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目 的具 体 方 法 举 例主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果
29、进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职涯规划管理会议管理管理知识岗位职责：岗位职责：他该干什么他该干什么销售系列课程销售系列课程对象对象顾问顾问员员柜长柜长店长店长培训培训课程课程企业文化、行业知识S01产品管理（进、销、存）S09目标管理S17产品知识S02人员管理S10人员管理S18工作职责及流程S03产品陈列管理S11货品管理M02销售技巧S04客户服务管理S12产品陈列S19沟通技巧S05职业化塑造S13客户服务S20职业化塑造
30、B01顾客服务S14店面形象S21陈列展示技巧S06货品管理S15安全卫生S22安全知识S07S16成本控制S23S08B04团队管理S24B02B05职业化塑造T02销售系列课程销售系列课程对象对象区域店长区域店长运营督导运营督导运营经理运营经理培训培训课程课程S01S09S17S02区域管理技巧S10从销售到管理S18S03专业辅导技巧S11销售队伍管理M02S04销售过程管理S12市场营销管理S19S05主持销售会议S13渠道与经销商管理S20B01协同拜访技巧S14培训培训者S21S06S15S22S07S16S23S08B04S24B02B05T02客户服务系列课程客户服务系列课程培
31、训培训对象对象初级客服代表初级客服代表中级客服代表中级客服代表高级客服代表高级客服代表/客户服务主管客户服务主管培训培训课程课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判
32、技巧S11服务营销C13服务与6管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高实力实力潜力潜力管理模式的成熟管理模式的成熟行政管理手册商品管理手册人力资源管理手册财务管理手册督导手册店长手册顾问员手册运营管理手册正常运营人才复制与管理复制系统顾问手册店长手册督导手册安全手册收银员手册收货员手册商品手册人力行政手册运营系统运营系统考核细则考核细则人力行政人力行政财务财务系统考核系统考核细则细则绩效管理制度绩效管理制度商品系统商品系统考核细则考核细则绩效管理运作体系绩效管理运作体系公司绩效管理系统建立与完善公
33、司绩效管理系统建立与完善绩效管理系统建立绩效管理系统建立1、与公司高层沟通就绩效考核的思路、方向等达成一致，理清思路，绩效考核框架搭建；2、绩效考核制度、流程、表单建立与完善；3、各部门绩效考核指标的收集建立，报领导审批确认；4、绩效考核系统培训与宣传，全员培训；5、绩效考核推行实施及前期辅导，与后期跟踪；6、绩效考核系统优化，不断PDCA循环；考核制度框架考核细则框架绩效管理结构图周期流程KPI指标管理优化与提升控制措施 考核指标对象方法业代促销部门经理季度年度月度业务主管职能总监绩效管理绩效管理总经理、副总团队建设基层员工主管强制分布法KPI指标考核考核组织考核监督与服务支持平衡计分卡总经
34、理、副总主管员工总监经理年度考核（目标责任书）年度考核（目标责任书）年、季、月年、季、月、周考核层次考核对象考核周期绩效辅导绩效评估绩效改善培训提高工作分析胜任素质业绩改善能力提升各层级员工考核年度考核年度考核销售额、销售利润市场占有率高层团队建设季度、年度考核季度、年度考核KPI指标考核GS重点工作计划考核管理优化与提升目标管理目标管理签订目标责任书签订目标责任书总经理、副总职能总监月度、季度、年度考核月度、季度、年度考核KPI指标考核GS重点工作计划考核经理级以下半年考核半年考核年度考核年度考核生产系统生产系统职能系统职能系统销售系统销售系统能力考核30%KPI考核50%态度考核20%KP
35、I考核考核80%态度考核20%KPI考核60%态度考核40%权重可进行调整权重可进行调整注：注：在半年考核时，在半年考核时，只考核业绩和态只考核业绩和态度指标，其权重度指标，其权重分配与岗位性质分配与岗位性质相关；而年终考相关；而年终考核则包括对三项核则包括对三项指标的考核，全指标的考核，全体员工的业绩、体员工的业绩、能力、态度权重能力、态度权重分配是相同的。分配是相同的。半年、年度专项晋升考核整个绩效考核实施时的考核关系是直接上、下级整个绩效考核实施时的考核关系是直接上、下级的关系，人力资源部起到组织、指导和监督的作的关系，人力资源部起到组织、指导和监督的作用。用。被考核者被考核者考核者考核
36、者人力资源部人力资源部组织、指导、监督组织、指导、监督总经理总经理副总经理副总经理基层员工基层员工部门总监部门总监主管主管部门经理部门经理董事会董事会基层员工基层员工业务主管业务主管月考核工资权重员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。入的稳定程度。按层级设计工资结构示例按层级设计工资结构示例0%20%40%60%80%100%基层员工中层员工高层领导80%70%60%20%30%40%固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比
37、例。所谓正常情况，是指说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。效表现正常。考核工资权重 按职类设计工资结构按职类设计工资结构0%20%40%60%80%100%销售人员基层员工中层员工高层领导60%80%70%60%40%20%30%40%固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。说明：图中的比
38、例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为优秀、良好、中等、差和不合格的五种。分布的典型形式如下图；为优秀、良好、中等、差和不合格的五种。分布的典型形式如下图；5%20%50%20%5%不称职 差 中等 良好 优秀频率绩效考核排名的强制分布法5%晋升、晋级、评优晋升、晋级、评优 5%警告、降级、淘汰警告、降级、淘汰分析绩效差异原因和制定调整行动方案分析绩效差异原因和制定调整行动方案主要职责方主要职责方所有部门所有部门差异分析制定调整行动方案顾问员业绩指标
39、考核销售金额销售数量？%？%过程奖惩服务质量技能技巧工作状态职业道德顾问员过程指标考核月度考核成绩？%？%？%？%行政人员业绩指标考核定量考核定性考核？%？%制度奖惩月度考核成绩工作计划考核方式导入五、薪酬福利公司的薪资管理办法行管系统薪资结构表运营系统薪资结构表场店销售人员薪资结构表Page 75/22门店人员工资结构固定工资销售提成评优奖固定工资800绩效提成销售提成月度销售达成率（数量、金额）服务质量、销售技巧、工作状态、职业道德、绩效工资根据年度评比结果进行评选出先进销售团队和销售个人，具体参见公司评优管理制度公司薪资激励机制及系统建立公司薪资激励机制及系统建立薪资福利系统优化薪资福利
40、系统优化1、针对目前执行的薪资制度进行调查，收集整理意见，针对意见人力资源部提出自己的意见并有报告报领导；2、优化完善薪资制度，在前期试行期间反映出的问题进行改善，更加具有操作性，更切合实际；3、完善福利制度，根据公司的发展步骤分步实施，但一定要有详细规范支撑；4、针对中高层管理的激励措施与方案起草并报领导审核；5、执行跟踪中优化更新，不断PDCA循环；员工薪酬主要包括四个部分，但不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。基本工资基本工资年终效益奖年终效益奖福利福利特别奖特别奖以上结构比例只作示意以上结构比例只作示意不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等各种保险、津贴等以公司利润直接联系基本收入月
41、收入年奖年奖业绩奖业绩奖年奖、半年奖和绩效考核结果挂钩各部分薪酬比例各部分薪酬比例考虑要点考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用于员工的稳定性对于成交任务指标的业务人员，浮动薪酬部分应占较高比例对于业务助理秘书和非业务人员，浮动薪酬部分比例应相对较低固定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬月度考核工资月度考核工资工资结构工资结构分分 类类项项 目目适用人员适用人员备备 注注基本工资月 给所有员工按职等及级数给绩效工资月度考核所有销售人员按照考核制度与考核结果执行提成工资月度考核所有销售人员按照考核制度与考核结果执行工龄工资月给全员按照考勤制度制
42、定补贴-全员根据公司或者门店经营状况月度薪资总额月度薪资总额=基本工资+提成工资+工龄工资+补贴 项目项目发薪时间发薪时间 备注备注发薪时间隔月10日若遇节假日则提前或顺延发放 发薪方式以工商银行代发薪资以电子邮件形式发个人薪资信息发公司时间发公司时间柜组/班次达成率个人考核分数门店整体达成率 20%40%40%顾问员提成工资顾问员提成工资计算顾问员提成工资计算=3:4:33:72:4:4顾问员提成比例公司福利公司福利 为了增强员工归属感，提高员工的满意度及对公司的认同度，不断改善员工的工作与生活环境，丰富广大员工的业余文化生活，提高员工薪酬与福利水平，增加对人性化管理与感情投资，致力于构建公
43、司人才培养，以良好的发展与工作环境和福利留住员工，特制定本办法。类型类型项目项目备注备注法定福利社会保险（五险一金）正式员工未买保险补助200元/月统一福利生日福利生日礼物节日礼品礼金根据节日不同而定文化活动活动安排培训发展福利内训与外训计划工龄津贴每年40元，最高不超过5年六、劳动关系管理劳动合同管理办法社会保险管理办法员工关系活动的组织员工沟通渠道的建立 你知道如果我们把全球人口压缩成你知道如果我们把全球人口压缩成100100人的部落，维持人类目前各种比例，会是怎样人的部落，维持人类目前各种比例，会是怎样吗？我们会得到：吗？我们会得到：5757个亚洲人，个亚洲人，2121个欧洲人，个欧洲人
44、，1414个美洲人，个美洲人，8 8个非洲人；个非洲人；5252个男人，个男人，4848个女人；个女人；3030个白人个白人，7070个非白种人；个非白种人；3030个基督徒，个基督徒，7070个非基督徒；个非基督徒；8989个异性恋者，个异性恋者，1111个同性恋者；个同性恋者；6 6个人拥个人拥有全部财富的有全部财富的59%59%，且都来自美国，且都来自美国，8080个人的居家生活不甚理想；个人的居家生活不甚理想；7070个文盲，个文盲，5050个人营养个人营养不良，不良，1 1个人即将死亡，个人即将死亡，1 1个人即将生产，个人即将生产，1 1人拥有大专学历，人拥有大专学历，1 1人拥有
45、计算机。人拥有计算机。当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思：和教育，还有一些值得我们深思：如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比5 5亿人还好命。亿人还好命。如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比如果您可以参加宗教活动而不必担心被
46、骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比3030亿人还自由。亿人还自由。如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界75%75%的人还富有。的人还富有。如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界8%8%的有钱人。的有钱人。您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有2020亿人根本不识字亿人根本不识字。在改变的痛苦中在改变的痛苦中寻找存在支点寻找存在支点企业愿景员工与企业员工与企业共同成长共同成长
