1、第二单元：绩效管理与沟通第二单元：绩效管理与沟通课程进程课程进程从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于素质的绩效管理基于过程的绩效管理基于过程的绩效管理基于结果的绩效管理基于结果的绩效管理投入投入（素质）（素质）过程过程（过程行为）（过程行为）产出产出（结果）（结果）综合素质综合素质A A业绩测评业绩测评C C(KPI)(KPI)绩效考核绩效考核的主要内的主要内容容关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）（按评分标准打
2、分）（按评分标准打分）素质模型素质模型考核考核采用采用360度测评度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占20%直接下级打分权重占直接下级打分权重占30%业绩测评业绩测评B B(GS)(GS)过程性过程性/阶段性工作目标（阶段性工作目标（GSGS）（按评分标准打分）（按评分标准打分）定义定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取
3、必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：光明磊落：公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。5级克己奉公：克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：
4、不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例举例举例举例考核周期：2006年第一季度考核对象：*考核项目考核项目权重权重目标值（目标值（GS为为具具体要求）体要求）评分标准评分标准结果结果得分得分达到目标值得100分，20天得120分，2030天之间每少一天加2分；40天为60分，3040天之间每迟一天扣4分；60天为0分，在4060天之间每迟一天扣3分在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发，并确保渠道得到处长认同每迟1天扣10分，每少1渠道扣20分，处长每否决1渠道扣20分，每超10预算扣
5、10分 企业关键业绩指标（KPI-Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标目标式量化管理指标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工战略目标分解为可运作的工作目标的工具作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键目标、绩效管理的关键。GSGS是是GoalsGoals或或Goal settingGoal setting的
6、简称的简称 GSGS的中文是指的中文是指工作目标（计划性的工作目标）工作目标（计划性的工作目标）GSGS的定义的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，规日常工作，是对工作职责范围内的一些相对是对工作职责范围内的一些相对.长期性长期性过程性过程性辅助性辅助性难以量化难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。的关键工作任务完成情况的考核方法。明确KPI和GS的来源KPI分析分析平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企
7、业短期短期与长与长期期目标间、财务财务与与非非财务财务之量度间、落落后与领先后与领先之衡量指标间、以及企业內部內部与与外部外部绩效构面间之平衡状态目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量KPI分解矩阵分解矩阵ABCD1、指标、指标12、指标、指标23、指标、指标44。上级的指标上级的指标下级单位下级单位A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。1指标2指标3指标4指标5指标6指
8、标。KPI指标相关指标部门C部门的KPIA岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。KPI指标相关指标岗位C部门的KPID岗位的KPI某电信大客户部KPI分解业务经理(综合分析)业务经理(业务支撑)渠道管理与技术支撑营销管理与绩效管理客户关系管理与综合管理A类行业客户经理B类行业客户经理C类行业客户经理业务收入完成率计划新业务收入产品销售净增量部门费用欠费率客户满意度KPI指标相关指标岗位客服中心客服中心营销中心总经理营销中心总经理客服中心主任客服中心主任客户服务台经理客户服务台经理客户服务座席客户服务座席客户满意度客户服务投入费用客户服
9、务满意度内部协作满意度客户服务满意度客户投诉解决及时率咨询准确率反应迅速率本部门费用实际执行和预算比率本部门费用实际执行和预算比率客服人员专业测试通过率客户档案维护程度内部协作满意度职责职责权权重重产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标1 1、根据人力需求、根据人力需求计划，完成招聘任计划，完成招聘任务，以提供有效的务，以提供有效的人员支持人员支持2 2、出纳岗位职责分析表出纳岗位职责分析表职责职责产出产出顾客顾客顾客顾客需求需求可衡量指可衡量指标标严格执行货币资金管严格执行货币资金管理和结算制度，根据理和结算制度，根据付款凭证支付货币资付款凭证支付货币资金金案例练习案例练习岗位
10、名称生产部经理职 掌权重（一）25%（二）20%（三）17%（四）15%（五）13%（六）10%生产部经理工作职责主管:日期:版次:SAMPLESAMPLE表表1 1 部门：生产部版次：职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标（一）管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货（原料、成 以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品）周转率、安全库存量（二）适时调整、严格20%设备点检表、周保养表、总经理、填写清晰、及时、执行设备维护制故障分析表、生产线真实、客观机械效率 度及管理规范停机分析及对策（三）全面品管，与所属17%制程管制记录、绩效奖金总经理及时、准确反映制
11、造不良率、客诉件数、绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品营管、客户品质状况、品质优良仓储不良率、品质奖额（四）培养成本观念，15%生产月、日报表,总经理、准确性、及时性存货（原物料.成品）周转率 降低超耗、杜绝呆滞财务部超耗率、单箱成本、人均费用（五）强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理培训计划之有效性、培训时数、人员到位率、相结合之培训（理论培训及现场培训）员工可行性（六）工厂卫生之管理10%工作区卫生自检表总经理无事故发生现管系数 工作，并保证生产安全工作环境5S办环境清洁事故发生率生产部经理职责分析表SAMPLESAMPLE表表2 2单位：日期：衡量指标供货率存货周转率安
12、全库存量机械效率制造不良率仓储不良率客诉件数品质奖额超耗率人均费用单箱成本培训时数人员到位率现管系数事故发生率重要度(一)管控生产排程，以达产销平衡25%(二)适时调整、严格执行设备维护制度及管理规范20%(三)全面品质，与所属绩效密切联系，提高品质17%(四)培养成本观念，降低超耗、杜绝呆滞15%(五)强化理论与技术相结合之培训13%(六)工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%重要度（%）125120251008517511775157539653050889重要度百分比（%）14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI*
13、方向基准核准:审核:制定:职责KPI分析表SAMPLESAMPLE表表3 3日常KPI定义公式衡量频率资料来源提供者提供时间数据负责人供货率可供货量与之营管订单量比较供货及时率（%）=可供货量订单数量*100月营管应出未出货明细、仓管日报表营管部、仓管总帐务每月3日生管科主管存货(原物料、成品）周转率本期领用(发货)金额与期初、期末平均库存额之比存货周转率(%)=本期领用(发货)金额(期初库存金额+期末库存金额)2月原物料、成品进耗存报表生管统计每月3日生管科主管机械效率实际生产量与理论产能之比较机械效率(%)=实际生产箱数（总开机时间*配置线数*分钟产能）*100月生产日报表生管统计每月3日
14、生管科主管制造不良率出货中因制造不良总量与总出货量之比制造不良率（PPM）=出货中不良品量出货总量*1000000月品保日报表品保成品放行员每月3日检验科主管超耗率超耗金额与理论消耗金额之比超耗率(%)=超耗金额理论消耗金额*100月生产日报表生管统计每月3日生管科主管单箱成本每箱产品分摊费用单箱成本=某品项总费用该品项总箱数月财务报表成本会计每月3日生产部主管核准：制表：SAMPLESAMPLE表表4 4权权重重评分标准评分标准得分得分SAMPLESAMPLE考核周期：2006年第一季度考核对象：*表表5 5绩效管理业务主管职责分析表绩效管理业务主管职责分析表职责职责权重权重产出产出顾客顾客
15、顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标1、协助建立公司全面绩效管理体系，起草相关制度与流程。2、协助开展绩效管理工作，并持续评估、优化，不断提升员工和组织绩效。3、协助跟踪绩效管理先进理念和方法工具，研究与企业发展相适应的绩效管理最佳实践。4、参与编写绩效管理指导手册，并协助对直线经理进行绩效管理辅导与培训。5、协助建立对二级单位的绩效考核指标体系。6、负责建立员工绩效沟通机制，并跟踪落实。7、参与制定员工绩效管理制度，负责审核各部门员工绩效考核实施细则。8、负责经理人员绩效管理实施工作。9、负责员工绩效管理的考核实施工作。10、负责公司绩效考核IT系统的建设与日常管理，负责员工绩效管理IT系统
16、实现。11、负责提出多层次的绩效考核结果应用方案。12、完成上级交给的其它工作。综合管理业务主管职责分析表综合管理业务主管职责分析表职责职责权重权重产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标1、负责协助起草本部门工作计划、工作总结和相关材料。负责本部门文件收发、登记、呈批和存档。2、负责四岗及以上经理人员和省公司本部人员的人事档案管理。负责协助办理出国出境人员政治审查和群众信访工作。3、协助人力资源内部控制的管理工作。4、收集、整理、上报人力资源管理信息；协助做好本部门信息网站的建设和维护。5、具体实施本部门的后勤与服务工作，做好会务组织和对外接待工作。6、协助做好人力资源信息统计与
17、分析工作。7、牵头负责部内的党务、工会、共青团及部内活动组织策划工作。8、负责本部门成本预算管理工作。9、完成上级交给的其它工作。GS制定制定考核项目考核项目权重权重目标值（目标值（GS为为具具体要求）体要求）评分标准评分标准结果结果得分得分在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发，并确保渠道得到处长认同每迟1天扣10分，每少1渠道扣20分，处长每否决1渠道扣20分，每超10预算扣10分举例举例GS衡量的四个维度举例一衡量的四个维度举例一GS维度维度举例举例招聘招聘渠道渠道开发开发1数量数量开发渠道的数量：每少开发渠道的数量：每少1个渠道扣个渠道扣20分分2时间时间完成时间：每超完成时间：每超1
18、天扣天扣10分分3质量质量得到处长认可：处长每不认可得到处长认可：处长每不认可1个渠道扣个渠道扣20分分4成本成本预算控制：每超预算控制：每超10预算扣预算扣10分分案例练习案例练习3 3GS衡量的四个维度举例二衡量的四个维度举例二GS维度维度举例举例客户客户资料资料管理管理1数量数量客户资料的份数：每少客户资料的份数：每少1份扣份扣 分分2时间时间客户资料更新时间：更新时间每超客户资料更新时间：更新时间每超1天扣天扣 分分3质量质量客户档案的完整度：客户档案每少客户档案的完整度：客户档案每少1项内容或出现项内容或出现1处处错漏错漏 扣扣 分分4成本成本无无案例练习案例练习3 3GS指标指标具
19、体要求具体要求权重权重评分标准评分标准结结果果陈陈述述得得分分1、年终总结和明年计划在本月28日前完成，并得到分管领导认可20分任何一份报告每推迟1天，扣2分，每得不到分管领导认可1次，扣5分扣完为止2、会议记录每次总经理会议后1天内将会议记录分发到与会者手上10分会议记录每迟1天扣2分，每漏发1人扣1分，内容有重大差错1次扣3分，一般差错1次扣1分，扣完为止3、法律管理1、及时受理内外合同，并在2天内完成初审，反馈送审人员，2、及时完成合同签章手续，于合同审核通过当日完成签章，并归档3、及时法律文书归档，25日前上报省公司，4、保证法律文件归档完整准确15分每推迟一天扣2分。每出现差错一次，
20、扣 2分。因本人审核差错发生的法律纠纷，每出现1次，扣 3 分。SAMPLESAMPLE考核周期：2006年12月考核对象：*GS指标指标具体要求具体要求权重权重评分标准评分标准结果结果陈述陈述得分得分1、服务规范按服务规范进行服务40分因服务规范引起的客户投诉，视情节严重进行扣分，投诉到营业中心主任的，扣3分，投诉到公司的扣5分，投诉到10000号、省公司的扣8分。对营业员进行抽查，客户满意率达95%以上的加2分，80%以上的加 0.5分。三方调查，因服务规范导致营业厅扣分，责任到人，视情节严重进行扣分，情节轻的，如：未使用普通话，扣1分，情节严重的，如：与用户吵架扣5分；如三方检查无扣分现
21、象加5分，排名前三名的加2分。营业员服务规范到位，服务态度好，得到客户表扬的，发现一次加2分。2、业务办理按业务手册作业40分在办理上户业务时，规定时限5分钟，超过时限1分钟的扣1分。最多扣3分。在办理交费业务时，规定时限3分钟，超过时限1分钟的扣1分。最多扣3分。在办理其他业务时，规定时限3分钟，超过时限1分钟的扣0.5分。最多扣 2分。3、。SAMPLESAMPLE目标要素做好元旦节前的的安全检查目标要素分解认真做好元旦节前的保卫及消防安全检查工作，保证节日期间的通信安全畅通。本人对结果的评价与反省分别于2006年12月30、31日对市分公司通信生产场所、营业场所以及部分农村支局进行了节前
22、检查，并提出节日期间的安全工作要求。上司评价结果ABCD案例练习案例练习权重评分标准得分合同审查和签订练习练习权重评分标准得分OA系统建立和应用案例练习案例练习序号序号项目项目（GS指标）指标）具体具体工作工作完成完成时间时间负责负责人人具体要求具体要求评分标准评分标准结果陈结果陈述述得分得分15S5S管理管理5S5S标准管标准管理模型建理模型建立立6月月25日日李李符合公司业务符合公司业务特点，特点，23日前日前完成小组评审完成小组评审每延后一天扣每延后一天扣 分，评审每分，评审每没通过一次扣没通过一次扣 分分5S5S标准模标准模型培训型培训6月月2830日日陈陈与正常工作没与正常工作没有冲
23、突，学员有冲突，学员考试合格考试合格5S5S模型推模型推广广7月月37日日张张全部营业厅实全部营业厅实施施日常日常5S5S督督导维护导维护4周内每周内每厅每周厅每周2次次雷雷作出评比规则，作出评比规则，实施考核实施考核GS看板举例举例举例1、二个要求：、二个要求：2、一个支持、一个支持 对于极具挑战性的指标，企业应该提供资源支持对于极具挑战性的指标，企业应该提供资源支持1、什么情况下得、什么情况下得0分？分？2、达不到必保目标值时怎么算分？、达不到必保目标值时怎么算分？3、达到必保目标值得多少分？、达到必保目标值得多少分？4、达到基本目标值时得多少分？、达到基本目标值时得多少分？5、达到挑战目
24、标值时得多少分？、达到挑战目标值时得多少分？6、什么情况下得、什么情况下得100分？分？7、可以超、可以超100分吗？分吗？8、分数封顶吗？、分数封顶吗？单项指标完成情况单项指标完成情况各单项指标得分分布区间各单项指标得分分布区间达成或超越挑战目标分数95超过基准目标，但未达成挑战目标85分数95达成基准目标70分数85接近但未达成基准目标60分数70远未达成基准目标分数60 组织和员工组织和员工KPIKPI单项指标一般应设置基准目标和挑战目标，组织中绝大多数员单项指标一般应设置基准目标和挑战目标，组织中绝大多数员工经过努力可以完成基准目标，部分人员达到挑战目标。单项指标完成情况与得分工经过努
25、力可以完成基准目标，部分人员达到挑战目标。单项指标完成情况与得分区间对应关系（以百分制为例）参见下表。区间对应关系（以百分制为例）参见下表。单项指标完成情况与得分区间对应关系参考表单项指标完成情况与得分区间对应关系参考表新办法中员工绩效指标体系的设计新办法中员工绩效指标体系的设计绩效管理办法规定的绩效分数与绩效等级绩效管理办法规定的绩效分数与绩效等级 组织、员工的绩效成绩包括绩效分数和绩效等级。其中绩效分数是指根据绩效组织、员工的绩效成绩包括绩效分数和绩效等级。其中绩效分数是指根据绩效考核指标考核得出的具体分值，绩效等级分为考核指标考核得出的具体分值，绩效等级分为P1P1P5P5五个等级，对应
26、绩效分数参考五个等级，对应绩效分数参考区间见下表。区间见下表。绩效等级对应绩效分数参考区间表绩效等级绩效等级等级名称等级名称对应绩效分数参考区间对应绩效分数参考区间P1卓越分数95P2优秀85分数95P3达标70分数85P4待改进60分数70P5不合格分数60P1 P2 P3 P4 P5 绩效等级强制分布规定绩效等级强制分布规定员工的月度员工的月度/季度绩效考核成绩包括绩效分数和绩效等级，年度绩效考核成绩只评定季度绩效考核成绩包括绩效分数和绩效等级，年度绩效考核成绩只评定绩效等级。员工的月度绩效等级。员工的月度/季度、年度绩效等级须进行正态分布。基准比例见下表。季度、年度绩效等级须进行正态分布
27、。基准比例见下表。绩效等级绩效等级等级名称等级名称分布比例分布比例P1卓越5P2优秀1015P3达标6075P4待改进515P5不合格5员工绩效等级分布比例表员工绩效等级分布比例表课程进程课程进程高高能能力力低低 意愿意愿 高高绩效管理案例分析绩效管理案例分析A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。
28、”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？”A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不
29、是你认为重要的事。”哈佛案例案例研讨案例研讨大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生
30、。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“在”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？qPLAN/PLAN/目标计划与方法计划目标计划与方法计划qDO/DO/教育训练与作业实施教育训练与作业实施qCHECK/CHECK/过程检核与结果检核过程检核与结果检核qACTION/ACTION/改善与标准化改善与标准化结果结果（）目标目标 7 7绩效考核绩效考核 8 8面谈改善面谈改善 1 1目标目标 2 2策略策略 3 3计划计划 4 4辅导辅导 5 5执行执行 6 6
31、过程控制过程控制绩效计划绩效计划绩效过程绩效过程绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈1423 壹壹贰贰叁叁肆肆执行执行绩效绩效面谈面谈结果结果（辅导辅导）话费收入增加话费收入增加151、2、3、4、。、。1）2）3）4）1）2）3）人员招聘及时率人员招聘及时率901、开发招聘渠道、开发招聘渠道2、建立外部人才库、建立外部人才库3、建立人力资源规划体系、建立人力资源规划体系4、。、。无无无无策略策略计划计划绩效绩效面谈面谈结果结果目标目标1、在制定工作计划后，判断员工是否有足够的能在制定工作计划后，判断员工是否有足够的能力执行好此工作计划，如否，进行力执行好此工作计划，如否，进行2、在员工计划执行过
32、程中，检查计划执行情在员工计划执行过程中，检查计划执行情况，进行纠偏，此叫做况，进行纠偏，此叫做；在检查过程中，别；在检查过程中，别忘了对员工忘了对员工一下一下1、个人晋升的基础、个人晋升的基础2、部门绩效的保障、部门绩效的保障3、自己轻松工作的前提、自己轻松工作的前提4、赢得下属的尊敬、赢得下属的尊敬5、。、。1 1、经营分析例会、经营分析例会2 2、项目评审会、项目评审会3 3、企业例会、部门例会、企业例会、部门例会4 4、临时性的工作检查、临时性的工作检查5 5、检查工作计划看板、检查工作计划看板6 6、巡视、巡视7 7、定期或不定期的工作汇报（电话或面谈）、定期或不定期的工作汇报（电话
33、或面谈）8 8、小单位的晨会（班前会）、晚会（班后会）、小单位的晨会（班前会）、晚会（班后会）9 9、工作记录表（周、日）、工作记录表（周、日）由上下级在绩效考核后，在约定的时间，反馈由上下级在绩效考核后，在约定的时间，反馈考核结果，并就绩效结果进行分析总结，总结考核结果，并就绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下一阶段的改成功经验，检讨失败教训，作出下一阶段的改善计划，并鼓励不断改善不断进步的面谈方式。善计划，并鼓励不断改善不断进步的面谈方式。1、为面谈做、为面谈做（时间、地点、内容）（时间、地点、内容）1）上司的准备）上司的准备 2）下属的准备）下属的准备2、考核结果（分数、绩效级别）考核结果（分数、绩效级别）3、对表现好的绩效指标，进行成功经验总结、对表现好的绩效指标，进行成功经验总结4、对表现差的绩效指标，进行问题分析、对表现差的绩效指标，进行问题分析5、作出下一步的改善、作出下一步的改善6、不良行为反馈和纠正、不良行为反馈和纠正7、询问：我能为你做点什么、询问：我能为你做点什么8、1、多听少说、多听少说2、让下属多在意下一期的绩效提升，不要在所、让下属多在意下一期的绩效提升，不要在所谓的谓的上纠缠不清上纠缠不清3、
