1、项目管理成为潮流项目管理成为潮流 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初 的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等 行业甚至政府机关等众多领域。随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企 业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管 理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程 行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建 筑行业、IT行业、及制造业等未来企业管理的三大支柱之一企业管理的三个层次：战略管理、项目管理、运作管理。企业管理的三个层次：战略管理、项目管理、运作管理。一切都是项目，一切都将变成项目。一切都是项目，一切都将变成项目。基于项目的管
2、理（基于项目的管理（management by projects），项目管理专），项目管理专业化。业化。从以单一项目为中心转变成为以企业战略目标和企业资源从以单一项目为中心转变成为以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理为重点。总体规划指导下的项目组合管理为重点。21世纪世纪项目管理主导的世纪！项目管理主导的世纪！成功的关键在于能否有成功的关键在于能否有效地工作，而不是你工作是否努力。效地工作，而不是你工作是否努力。运作管理战略管理项目管理统计研究表明：有效的项目管统计研究表明：有效的项目管理对企业的投资回报率在理对企业的投资回报率在20%到到30%之间。个人更高。之间。个人更高。
3、项目整体管理项目整体管理 项目计划制定项目计划制定 项目计划执行项目计划执行 整体变更控制整体变更控制项目范围管理项目范围管理 启动启动 范围规划范围规划 范围定义范围定义 范围核实范围核实 范围变更控制范围变更控制项目时间管理项目时间管理 任务定义任务定义 任务排序任务排序 时间估算时间估算 制定进度表制定进度表 进度控制进度控制项目费用管理项目费用管理 资源规划资源规划 费用估算费用估算 费用预算费用预算 费用控制费用控制项目质量管理项目质量管理 质量规划质量规划 质量保证质量保证 质量控制质量控制人力资源管理人力资源管理 组织规划组织规划 人员到位人员到位 项目团队建设项目团队建设项目沟
4、通管理项目沟通管理 沟通规划沟通规划 信息发布信息发布 进度报告进度报告 收尾善后收尾善后项目风险管理项目风险管理 风险识别风险识别 风险量化风险量化 应对措施制定应对措施制定 应对措施控制应对措施控制项目采购管理项目采购管理 采购规划采购规划 询价规划询价规划 询价询价 选择供应商选择供应商 合同管理合同管理1、项目管理的概念和方法2、项目计划与管理3、项目成功的关键 周瑜和众将领们汇聚帐下，请教孔明对付曹操的办法。周瑜问：“我们马上就要与曹军决战，这一仗将在水上打，我们应当用什么 兵器呢？”孔明答：“大江上开战，应以弓箭为先。”周瑜说：“先生所言既是，可现在军中正缺箭用，还得有劳先生监造1
5、0万支箭来，作为对付敌人的武器，先生休要推却。”孔明问：“都督委以重任，自当效劳。请问10万支箭何时要用？”周瑜答：“十日之内，可否办完？”孔明说：曹军眼看就要到了，若等十天，必误大事。”周瑜问：“那您认为几天可以办完？”孔明答：“只需三日，便可交给你10万支箭。”周瑜说：“先生，军中可无戏言啊。”孔明道：“我愿立下军令状，若三日办不到，甘当重罚。”周瑜叫来军政司当面取了文书，并拿酒相待。诸葛亮面临的挑战就是典型的项目，也就是在规定的时间和预算内需要完成的某种具有特定质量性能要求的一次性、多任务的工作。项目具有如下特征：目标确定性时限性一次性独特性项目与项目管理项目管理要素项目生命周期项目组织
6、结构项目管理方法和工具有明确目标有生命周期可能是一次性的,可能是独一无二的项目任务可分解有业主/客户需资金支持,会调用不同资源有不确定因素承接一项工程开发一个软件/产品建设/升级一套系统/设备采购设备材料创办一份报纸/杂志/网站安排一次会议/培训/旅游策划一相户外活动/一台晚会.新产品/新业务开发(P&R)组建新公司规划公司发展(扩展/整合/重组/搬迁)投资项目(建楼/厂/路/网)执行项目(建楼/厂/路/网)融资/审核项目市场推广活动(新产品推广/公司形象宣传)特殊项目(保安/撤退/拯救)项目管理是一种以项目为对象的系统管理方法。它通过一个临时性的专门组织，对项目进行有效的计划、组织、指导和控
7、制，以实现对项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。项目管理内容投资战略投资政策投资规划项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目CCCCAAABBB 项目管理内容 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 AAAAABBBCCCCB宏观项目管理宏观项目管理-项目组管理微观项目管理-不同层次的项目管理项目管理内容 高层管理，主要负责总体以及与项目有关的外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及处理项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理层次基层管理层次：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次:高层管理项目与项目特征
8、项目管理要素项目生命周期项目组织结构项目管理方法和工具 人People质量Quality工期Time成本Cost范围Scope项目与项目特征项目管理要素项目生命周期项目组织结构项目管理的方法和工具n 任何项目都有一个相似的寿命周期，这个周期大致可以划分为CDEF四个阶段：概念阶段、发展阶段、实施阶段、结束阶段。概念阶段发展阶段实施阶段结束阶段 识别需求 调查研究 分析可行性 确立目标 拟订战略方案 组建项目团队 提出项目建议书 制定项目政策与程序 分配主要成员的角色与职责 确定项目范围 制定项目进度计划 确定项目资源 确定质量标准 评估项目风险 定采购计划 获取对项目计划书的认可 执行项目计划
9、 进行信息沟通 建设高效团队 落实激励政策 跟踪项目进展 控制项目变更 采购产品或服务 平衡项目冲突 解决项目问题 进行阶段性评审 核实质量与范围 评估项目绩效 移交产品或服务 清理资源 整理项目文档 总结经验教训 解散项目组项目管理内容 C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证 D 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备 E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 C D E F工作量 时间 项目管理-不同生命周期的项目管理明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系确定风险等级 拟订战略方案进行资
10、源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量 C D E F时间C概念阶段 建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目工作包，细化各项技术需求建立项目信息控制系统执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题C D E F 时间完成工作量E 实施阶段 最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F结束阶段C D E F 时间完成工作量项目生命周期长度:数小时数年并非所有项目都有明显的阶段1 4有些常规项目始自阶段3,故执行项目前仍需明确项目和范围若阶段1和2没被很好
11、地执行时,执行项目前需首先补上阶段1和2当细化的计划不可行时,需调整或重新识别需求,更新解决方案商业环境中项目生命周期会以更正式,有内在结构的方式展开,而私人项目或公益项目则较随便不正式项目与项目特征项目管理要素项目生命周期项目组织结构项目管理方法和工具 项目组织任务分工1.职能型组织2.项目性组织3.矩阵型组织形式服务于功能首席执行官人事/行政财务市场部研发部产品部工程部项目组员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目与项目特征项目管理要素项目生命周期项目组织结构项目管理方法和工具头脑风暴(Brainstorming)任务细分(WBS)矩阵图(Matrix)网络图(Network Char
12、t)甘特图(Gant Chart)直方图(Resource Histogram)关键路径法(CPM)项目评估技术(PERT)快速收集各种想法和意见尽量发挥个人的创意和想象力头脑风暴的三大原则围绕主题产生构想愈多愈好期间不必评估待头脑风暴结束后,才开始评估和完善构想1.分组讨论效率更高2.简述要讨论的问题,给出时间限制3.自由发言/轮流发言(遵守三大原则)4.记录全部构想5.补充相关意见/资料6.收集整理所有创意然后作理性评估7.取舍结果Level 1 Level 2Level 3Level 4ABCDC1 C2C3C4C.1.1C.1.3C.1.2C.3.1C.3.2C.3.3项目/目标阶段/
13、组别任务细分任务WBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务例:软件开发流程(简图)开始需求确认模块设计编程软件设计用户测试结束测试程序关键路径取平行活动时间最长路径,因此是网络途中最长的路径关键路径是项目工期最短的路径有时关键路径不止一个关键路径上的人和活动延期均将导致项目延期项目计划与管理项目计划和预算项目执行与监控项目结束和收尾 需求分析基本需求附加需求 确定项目目标 任务分解目的 工具 分解过程 资源计划基于工作过程的划分基于可交付成果的划分基于承担单位或部门划分基于专业或工种划分 什么（What）怎么样（How）谁（Who）何时（When）多少（How much）哪里（Where
14、）4W+2H 人员方面：项目经理、业主、管理人员、技术人员等都要积极参与，使计划既有前瞻性，又有可操作性。项目组织要经常召开会议来讨论项目计划 制定计划时要注意信息传递与反馈，在分发、内容和格式上要保持一致 有相关说明来解释图纸 在项目初期避免过于乐观的估计项目目标必须是明确,具体,可实现,可度量,并被合约双方所接受.对于一个具体项目,目标则依据工作范围,进度计划,预算成本和相应的质量要求制定.例:在100,000美元预算内,于3个月建成一套信息系统,质量标准不低于同行业其他公司所采用的信息系统理想情况下,项目开始时就有一个明确目标.很多项目开始时目标不清晰(IT行业尤为突出),例如客户也不知
15、自己想要什么,或者中途有很多变化,因此项目目标可能会随着进程改变,此时更需要尽量清晰地定义甲乙各方的工作范围,并定义阶段性成果,否则项目会没完没了地拖下去.项目目标阶段目标任务目标行动计划项目任务清单是项目计划的基础给予项目任务清单的工作有:项目工作范围界定 项目分工计划 项目进度计划 项目预算 人工 设备材料 资金头脑风暴 先列出所有任务再归类任务分解(WBS)先列出提纲,再分解成细目直到内容WBS+头脑风暴 先初步分解归类 再初步分类基础上充分列出相关任务 进一步整理归类 项目任务分解程度取决于期望监控程度估计每项活动的工期确定项目工期(根据预计开始时间和要求完工时间)确定项目活动的浮动时
16、间 按预计开始时间计算活动最早开始(ES)和结束(EF)时间 按要求完工时间计算活动最迟开始(LS)和结束(LF)时间 计算项目活动浮动时间(slack,float)项目总浮动时间(TS-total slack)TS=LF-EF或TS=LS-ES,TS0表明项目缺少时间余量对于不确定因素较多的项目 采用乐观,悲观,最可能三个工期加权平衡的方法计算工期 Te=(To+Tp+4Tm)/6考虑技术约束和资源约束独立任务平行任务依赖性任务分级绘制网络图先初步规划,调整理顺后再分级扩展确定关键路径1 B依靠A 234123AB1234ABC123ABCC依靠A和BA和B可以平行B和C依靠AB和C可以平行
17、123456ABCDEB依靠AE依靠A,D,CA,C可以平行D位虚拟任务4在设计网络图时考虑资源的约束分工排序是有效利用资源在项目规定时间范围内平衡资源的使用在有限资源下,确定最短的项目进度计划资源投入的不同形态结合项目任务分工与进度安排直观反映项目进度间接反映资源,资金投入状况实用技巧:分级绘制甘特图绘制标准总图和分项任务图人员分工与时间安排可以分开标注关键点投标书中通常已含项目成本估算1.大型项目通常安排有经验的专业/部门人员负责估算成2.依据市场价格估算(Price-to-Win),而不考虑项目本身项目预算自上而下:将估算成本分摊到个项目任务自下而上:根据各项细分任务却定所需成本项目活动
18、预算成本BC之和=项目总预算成本TBC 确定预算至少两上两下MIS系统100,000美元硬件60,000美元软件24,000美元安装预测试16,000美元设计20,000美元采购40,000美元项目招标,投标,评标项目计划和预算项目执行与监控项目结束和收尾项目管理流程项目计划执行监控环(PDCA)项目数据采集与分析项目沟通与汇报进度控制质量控制成本控制风险/变化控制定义项目需求制定项目计划执行项目任务监控分析评估改进行动Action交付项目成果信息采集变更发生调整计划调整执行继续执行(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)时间压缩项目开始项目结束1.确定项目目标和范围2.明确项目需求和
19、所需资源,规划并细分项目任务,依据各项任务所需时间,人力,资金,确定:工期进度成本预算资源计划3.评审项目计划4.执行项目计划5.项目监控(跟踪TQC数据,找出进度,成本,资源偏差)6.分析评估(分析评估TQC偏差,以及变更可能带来的影响)7.依据“轻重缓急”原理采取措施8.交付项目成果,结束项目计划Plan落实Act检查Check执行Do(Moniter)沟通Communication项目进展情况(活动开始/结束的实际时间)项目活动的实际发生成本变更信息(工作范围,进度计划,预算等)当项目运作发生重大偏差活改变,需及时申报,并提交分析评估结果和纠偏措施,包括请求更新基准计划.定期收集项目数据
20、对比现实与计划采取相应纠正措施跟踪项目活动进度如有偏差,分析其原因和可能采取的相应措施执行调整计划调整(修订进度计划或任务计划,并可能涉及相应的资源配置合成本计划)按“轻重缓急”原理采取措施设置质量控制点和控制环跟踪项目活动质量如有偏差,分析其原因和可能采取的相应措施 执行调整 计划调整(修订任务计划或资源配置,并可能涉及相应的进度计划和成本计划)按“轻重缓急”原理采取措施 要特别关注关键点的输入/输出BC 项目活动预算成本AC 项目活动实际成本 根据项目WBS建立项目会计结构表,分摊项目活动的实际成本 及时/定期收集资金实际支出数据EV 项目活动实现收入或投资TBC 总预算成本CBC 累计预
21、算成本(依据项目活动预算成本和进度)CAC 累计实际收入(依据项目活动实际成本和项目)CEV 累计实现收入(CEV=完工率*总预算成本)CPI 成本绩效指数(CPI=CEV/CAC)CV 成本差异(CV=CEV-CAC)经常及时分析成本绩效(CPI,CV)尽早识别偏差,分析形成原因及时采取相应措施采取应急措施修订计划,包括工期和成本估算综合筹划纠正措施 依据“轻重缓急”原理采取措施CEV=完工比率总预算成本项目风险 突如其来的变化 对变化估计不足,未能及时预测的可能事件发生 对变化估计不足,未能及时有效控制的偏差恶化 重大失误项目变更 主观,客观,甲方,乙方,可能发生的,无法预测的 变更导致一
22、些活动的增删或重新排序,甚至引起工期,成本变化.因而需要修订项目基准计划.不变是相对的,变是绝对的;因此,及时有效的应变即为风险变化控制.风险项目“开口项目”,需求不确定或无法界定 资信不够,可能拖延付款 成本过高,无法按预算执行 工期太短,无法在约定工期内完成 工期太长,错过时机则项目继续无意义 质量不过关,系统不能正常运行和维护风险指数确定风险分析风险后果以及对T,Q,C的影响估计风险发生的可能性确定其偶然性和成本建立风险控制机制 风险可以控制-制定风险控制计划 风险无法控制-修改项目目标/计划首先申请变更对进度和成本造成的影响评估变更对进度和成本(可能)造成的影响申报(向上级或客户)评估
23、结果得到上级批准或客户认可后方可执行当事人可能设法将变化说小,或绕过项目经理与工程师打交道,以图省事或减少变更所需时间/费用成本.迅速采取应变措施对可能引发的进度,计划,成本,质量变化进行评估,以便及时调整下一步计划,并做出综合部署重大改变必须及时通报上级/客户,调整计划和纠偏措施亦必须获得上级/客户批准已经确定的变更信息应及时准确地反映在项目文件中,确保项目依据更新后的计划开展工作 制定应变计划和采取应变措施亦遵从“轻重缓急”原则项目招标,投标,评标项目计划和预算项目执行与监控项目结束和收尾项目收尾 整理项目文件,评估项目 包装项目成果,交付项目 移交后续工作(如果有)结清项目帐务(收款与付
24、款)项目结束 总结项目收获 感谢相关人员 遣散项目组成员(如果需要)宣告项目结束SMART项目管理项目经理项目沟通团队建设明确(目标)可衡量(T,Q,C,P,S)达成共识(有效沟通,团队合作)可实现(计划和预算)准时完成SpecificMeasurableAgreedRealisticTimely依据合同完成项目满足客户的要求不超预算学有收获赢得信誉,建立品牌成为公司的优势Fulfil ContractQuality ServicesUnder BudgetLearningBrandingCompetitive Advantage明确项目目标和范围,充分准备相关资料认真计划和预算(T,Q,C,
25、Resource)依据项目计划和预算执行项目并监控项目进展及时修订计划,必要是应采取补救措施充分有效沟通提倡创新,灵活,协作,务实团队合作客户关系目标不明确,需求不稳定变数太多,应变不足过分承诺计划/预算不充分资源缺乏/得不到有效支持项目经理不称职团队成员,部门之间配合不好客户,供货商,分包商等关系复杂SMART项目管理项目经理项目沟通团队建设关系与制度,人治与法制领导艺术与个人修养计划控制能力分析决策能力应变称压能力人员导向适应性稳定性任务向导对内对外灵活性可控性指导推动监督协调指挥执行革新谈判突出:自信,自律,勤奋 真诚,宽容,谦和 授权,指导,激励避免:朝令夕改/知识不明确 没有原则/觉
26、得不果断 主次部分/用人不当 一竿子插到底UrgentNot Urgent危机事件紧急事件截止期限事件会议准备计划监控授权关系维护准备/预防电话邮件/报告会议应酬/活动杂事琐事电话无关紧要的邮件不必要的应酬可以回避的活动ImportantNot Important建立关系/制度及时反映变化,以利控制 人员职责 工作标准 业务流程制定项目计划,组织实施和监控以实现项目目标 计划 目标和实施目标所需时间/人员/资金等 组织 各种资源,内外部支持和配合 控制/协调 项目的进展,资源的使用项目经理如同乐队指挥,向导和教练调查研究,充分采集信息洞察敏锐,及时发现问题理性思考,认真分析原因集思广益,博采众
27、长提炼精华,寻找最佳方案决策果断勇于承担责任及时分解压力缓冲阻尼作用关键时刻更显英雄本色!作最坏的准备,往最好的方向努力!管理层压力客户压力职能部门压力供货商/分包商压力Project工期压力预算压力技术压力资源压力SMART项目管理项目经理项目沟通团队建设日常沟通项目会议项目报告项目文件沟通技巧沟通形式书面口头其它书面沟通电子邮件信函备忘录会议纪要形式多样沟通及时,多渠道认真倾听真实汇报/反馈明确指示 坦诚是沟通的基础 项指挥那样思考公司客户员工分包商/供货商由于意见分歧导致的冲突 技术方法 工作量或工期 质量标准 成本 优先权由于误会导致的冲突资源冲突组织结构不健全运作流程不合理个体差异促
28、使团队形成合力,工作更加有效.有效沟通实现目标目的:用于通知 要求,确认,决策等项目活动形式:信函,纪要,备忘录书面沟通技巧:应用统一固定形式,以节省撰写和阅读时间Win-Win思维方式,考虑各方读者感受间接明了,突出主题必要时补充以附件有主题的汇报/交流/谈话 应征询对方同意,讲明主题和所需时间 注意选择时机(时间,地点,心情)沟通时尽量坦率,明白,准确通常总是受欢迎的话题 真诚的问候和祝福 表示关心和尊重 表示感谢 表示歉意设计统一的标准格式项目文件的设计和管理应便于使用,查询,修改和控制内外部使用的项目文件应有所区分最好有参考模板,可节省撰写时间,规范项目工作,维护良好形象统一/归口存档
29、管理,方便查询和修改控制分级设计可减少修改和修改工作量里程碑会议 项目重要阶段交接工作会议 项目重要活动开始或完成 项目立项,签约后交接,初验,终验等项目评审会 计划评审 包括项目计划,成本预算等 技术评审 包括设计方案,割接计划等 成果评审 阶段性成果交付前审议项目例会 定期招考项目会议,通常是沟通项目进展情况,发现问题制定/修订项目计划及下一步行动计划会前准备:5W+1H why 目的?是否只有必要?what 主题和内容 who 参加人 whom 何时 where 何地 how 议程和其它 期间掌控:暗示,纪录,点题,引导,归纳,总结会后跟踪:公布会议纪要,跟踪行动计划 形式会议的功夫在会
30、外 实质会议的功夫是会上对所有讨论议题有明确结论,行动计划落实到人和时间采取统一固定形式,以节省撰写和阅读时间分级报告,详略得当简洁明了,真实准确,突出主题Win-Win思维方式,考虑各方读者感受必要时补充以附件 报告目的是及时沟通信息,纠正偏差,并获得必要的理解,支持,认可和帮助.SMART项目管理项目经理项目沟通团队建设明确的项目目标和范围健全的项目组织结构清晰的项目职责分工简明有效的项目流程和谐创新的工作氛围开放互动的学习环境 人员思维黑箱目标培训指导工作会议理解学习能力个性动机,目的努力行动业绩奖励业绩认同监控评估时间业绩好认可,奖励业绩差鼓励,帮助,指导管理因素个人技能个人因素管理效率环境因素积极参与坦诚交流互相关心相互学习经验共享风险共担
