1、如何开展绩 效考 核工作绩效管理地位与分析绩效管理地位与分析绩效管理与指标分解绩效管理与指标分解绩效考核的设计指导绩效考核的设计指导如何成功提高绩效如何成功提高绩效?绩效管理的运作条件绩效管理的运作条件绩效管理与考核方式绩效管理与考核方式第第二二天天第第一一天天上上午午下下午午沟沟 通通 内内 容容考核定位考核影响因素为什么考核不如人意设计风险控制人员管理考核目的如何成功提高绩效如何成功提高绩效?企业发展的核心是什么？企业发展的核心是什么？企业发展的资源分析企业发展的资源分析管理是企业发展的根本管理是企业发展的根本争取效率和利润的方法争取效率和利润的方法企业发展的核心是什么？企业发展的核心是什
2、么？管理管理资本资本运作运作战略战略基础基础优优秀秀企企业业发发展展成成功功三三大大武武器器管理是企业发展的根本管理是企业发展的根本人力人力管理管理其他其他管理管理时间利用时间利用易出问题易出问题波动诱惑波动诱惑不好把握不好把握方方法法管管理理技术技术产品产品机械机械生产生产人人力力管管理理协调、沟通、理解、合作、团队、共赢协调、沟通、理解、合作、团队、共赢精益生产精益生产5S6西个玛西个玛日本在中国的策略日本在中国的策略企业战略企业文化品牌无形资产核心竞争力目标计划运作流程组织结构人力战略策划战略部门设置WhohowWhyWhereWhenWhat人员组织岗位职责实施计划目标分解工作流程岗位
3、设置企业平台企业运作团队素质岗位分析企业管理团队建设目标执行总结奖罚目标管理招聘培训考核薪酬员工关系职业生涯员工激励人性化情商岗位评估战略规划流程理顺组织结构岗位设置企业文化部门设置岗位分析目标管理薪酬设计绩效管理职位说明业绩面谈绩效考核设定目标员工辅导薪酬管理考评结果效率管理稳定发展责、权、利的经济规律责、权、利的经济规律考核的依据是责、权、利三者的有机结合考核的依据是责、权、利三者的有机结合考核必须遵守经济规律和社会发展规律考核必须遵守经济规律和社会发展规律责责权权利利（考核）（考核）办法办法方向方向目标目标绩效管理循环绩效管理循环绩效目标绩效目标绩效考核绩效考核绩效辅导绩效辅导绩效运用绩
4、效运用绩效沟通绩效沟通 绩效考评绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效管理绩效管理为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理能力为核心的能力为核心的HRHR系统系统业绩和行为能力业绩和行为能力为基础的绩绩效评估为基础的绩绩效评估行为能力行为能力为基础的员工选聘为基础的员工选聘能力和技能为基础的能力和技能为基础的职位说明书职位说明书职位和市场职位和市场为基础的薪酬福利系统为基础的薪酬福利系统行为能力
5、行为能力为基础的员工培训发展为基础的员工培训发展21项项行为能力模式行为能力模式 企业战略规划企业战略规划职位评价职位评价薪酬管理与人员激励薪酬管理与人员激励培训培训&发展发展管理流程设计管理流程设计职位描述职位描述组织设计组织设计人员甄选与人员甄选与人员评价人员评价绩效管理绩效管理企业文化建设企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系激励体系建设建设绩效管理体绩效管理体系建设系建设培训发展培训发展体系建设体系建设战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划优化的组织结构优化的组织结构和岗位设置和岗位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业务模式与业务流程业
6、务流程检查推进检查推进绩效管理地位与分析绩效管理地位与分析判断绩效管理的阶段判断绩效管理的阶段实施绩效管理的条件实施绩效管理的条件选择绩效管理的方式选择绩效管理的方式绩效体系与薪酬系统绩效体系与薪酬系统企业的管理发展模式企业的管理发展模式判断绩效管理的阶段判断绩效管理的阶段企业发展阶段规企业发展阶段规律律管理的三个阶段管理的三个阶段企业现状分析企业现状分析企业主要问题企业主要问题例：阶段不同失败的例子例：阶段不同失败的例子绩效考核的差别绩效考核的差别实施绩效管理的条件实施绩效管理的条件企业现状的影响：适合性问题企业现状的影响：适合性问题人员人员素质素质的原因：的原因：实施能力实施能力管理水平的
7、限制：管理水平的限制：管理体系管理体系资源调配的问题：成功的保障资源调配的问题：成功的保障观念的差别影响：认知程度观念的差别影响：认知程度企业的重视程度：企业的重视程度：设计问题设计问题绩效体系与薪酬系统绩效体系与薪酬系统双系统要配双系统要配套套相互辅助作相互辅助作用用建立立体网建立立体网络络模块选择使模块选择使用用绩效管理在人力资源管理中的定位业绩管理体系业绩管理体系员工岗位责任考核总裁室考核子公司级考核一级部门考核干部评价员工评价工 薪奖 金股 权职位管理特 殊 奖培 训其 他物质激励考 核评 价非物质激励考 评激 励业绩管理体系员工员工发展发展成果成果绩效考核绩效考核设计组织结构设计组织
8、结构 1、管理流程、管理流程2、职责划分、职责划分3、横向跨度、横向跨度4、纵向层次、纵向层次 设计岗位规范设计岗位规范1、岗位职责、岗位职责2、沟通关系、沟通关系3、工作内容、工作内容4、任职条件、任职条件 制定目标任务制定目标任务1、目标设定、目标设定2、分解流程、分解流程3、目标体系、目标体系4、管理工具、管理工具 绩效考核反馈绩效考核反馈1、设计方案、设计方案2、制定标准、制定标准3、考核评估、考核评估4、反馈改善、反馈改善 理清企业战略理清企业战略1、发展方向、发展方向2、经营目标、经营目标3、成功因素、成功因素4、衡量标准、衡量标准 考核结果应用考核结果应用1、导向作用、导向作用2
9、、激励作用、激励作用3、约束作用、约束作用4、发展作用、发展作用基于企业战略的绩效考核管理流程基于企业战略的绩效考核管理流程工作分析与人力资源管理的关系工作分析与人力资源管理的关系程序程序文件文件活动活动用途用途工作分析工作分析工作规范工作规范绩效标准绩效标准工作说明工作说明绩效评估绩效评估工作评价工作评价 决定决定每项工每项工作的相作的相对薪资对薪资决定在同决定在同一职位员工一职位员工的相对薪资的相对薪资人力资源人力资源发展规划及发展规划及招聘训练员招聘训练员工工%职务设置的主要目的职务设置的主要目的%主要职责、任务、权力主要职责、任务、权力%职务的隶属关系职务的隶属关系%工作条件工作条件%
10、所需知识和技能所需知识和技能收集信息收集信息在初创组织体系时在初创组织体系时设计考核时设计考核时新增工作岗位时新增工作岗位时薪酬设计时薪酬设计时何时做工作分析何时做工作分析收集工作分析资料的人员选择收集工作分析资料的人员选择工作分析专家工作分析专家任职者的直接上司任职者的直接上司任职者任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要工作分析的流程工作分析的流程 计划计划 设计设计 分析分析 结果结果 运用运用确定工确定工作分析目作分析目的和结果的和结果使用范围使用范围选择分选择分析方法和析方法和分析人员分析人员收集、分收集
11、、分析、综合析、综合所获得的所获得的信息资料信息资料工作描述工作描述和编制工和编制工作说明书作说明书报告分析报告分析结果并指结果并指导运用分导运用分析结果析结果分配进行分配进行工作分析工作分析活动的责活动的责任与权限任与权限工作分析活动工作分析活动的组织与实施的组织与实施时间阶段体系文件实施计划宣传素质绩效管理的运作条件绩效管理的运作条件企业战略规划企业运作流程理顺组织结构岗位分析设置职位说明书实施目标管理企业流程服务流程参谋部门执行部门节点节点节点节点价值流商品流物流信息流人才流文化流节点舞台和演员企业运作流程企业在绩效考核工作中通常遇到的困惑企业在绩效考核工作中通常遇到的困惑公司战略目标部
12、门目标岗 位 和 人目标达成的结果、过程综合评估考 核物 质非物质工作积极性个人、组织效能个人目标与公司目标没有紧密联系目标设定与考核中间存在断层激 励浮动工资没有起到激励作用怎样设计绩效考评文件绩效考评制度/流程绩效考评标准绩效考评表1、设计绩效考评标准（考什么）2、设计绩效考评表（谁来考）3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）按时完成任务规范工作习惯（六项平均分配）团队协调（六项平均分配）工作量及完成情况50%编码水平热情度技术难度10%文档编写水平信用度新技术使用情况10%建议及接受建议协助精神管理责任10%工作总结和开发计划是否积极工作技术责任10%备份源程序是否有好建议其他临时工作10
13、%技术保密合作精神岗位分析设置工作分析：人力资源管理最基本的工具工作分析：人力资源管理最基本的工具工作规范工作规范工作分析工作分析工作说明工作说明人力资源管理应用人力资源管理应用招聘招聘培训培训考核考核薪酬薪酬人力资源规划人力资源规划职业生涯设计职业生涯设计根本目的根本目的生存生存盈利盈利竞争力竞争力适应力适应力 一个岗位在公司的位置一个岗位在公司的位置 公公 司司部部 门门部部 门门部部 门门责任范围责任范围责任范围责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位 部门组织结构设计的内容：部门组织结构设计的内容：部门名称部门名称 部门职
14、责部门职责 部门结构部门结构 纵向层级纵向层级 横向跨度横向跨度 岗位名称岗位名称 现任职者现任职者 人员编制人员编制组织结构图组织结构图描述模版描述模版人力资源部人力资源部总监：总监：XXXXXX薪薪 酬酬 部部经理：经理：XXXXXX技术培训：技术培训：主管：主管：XXXXXX（兼）兼）培培 训训 部部经理：经理：XXXXXX培训及企培训及企业文化业文化 主管：主管：XXXXXX培训实施培训实施 专员：专员：XXXXXX招聘调配招聘调配主管：主管：XXXXXX薪酬主管：薪酬主管：XXXXXX绩效考核绩效考核 专员：专员：XXXXXX人事人事信息信息 专员：专员：XXXXXX助理：助理：XX
15、XXXX公公 司司总经理：总经理：XXXXXX调配专员：调配专员：XXXXXX薪薪酬酬专专员：员：XXXXXX福福利利专专员：员：XXXXXXA层层B层层C层层D层层招招 聘聘 部部经理：经理：XXXXXX考考 核核 部部经理：经理：XXXXXX职位说明书职位说明书1、岗位的要求、岗位的要求2、招聘的形象、招聘的形象3、培训的依据、培训的依据4、考核的基础、考核的基础5、薪酬的标准、薪酬的标准6、管理的基础、管理的基础岗位职责的写法岗位职责的写法(2)某外企办事处总经理某外企办事处总经理为为在在做做为保持高质量的服务水准以实现销售额、利润、保留和增加客户的目标，为保持高质量的服务水准以实现销售
16、额、利润、保留和增加客户的目标，在公司的经营政策及方向和客户在质量、时间、可靠性的要求下，在公司的经营政策及方向和客户在质量、时间、可靠性的要求下，管理市场工资调查、主持咨询项目、提供客户服务，管理办公室员工及管理市场工资调查、主持咨询项目、提供客户服务，管理办公室员工及代理办事处总经理职务。代理办事处总经理职务。（目标）（目标）（限制）（限制）（岗位存在的理由）（岗位存在的理由）职位描述的练习与样列职位描述的练习与样列_有限公司人力资源文件有限公司人力资源文件_有有 字字_年年 号号职位说明书职位说明书 编制日期：编制日期：_年年_月月职务名称：职务名称：营销部监营销部监 所属部门：所属部门
17、：销售中心销售中心 直接上级职务名称：直接上级职务名称：总经理总经理直接下属人数：直接下属人数：_ 职位编码：职位编码：_主管审核主管审核:_ 总经理批准：总经理批准：_ _一、工作目标：一、工作目标：实现公司年度销售市场占有率、客户满意度等重大经营目标实现公司年度销售市场占有率、客户满意度等重大经营目标二、工作职责及任务二、工作职责及任务 三、职务权限三、职务权限 1、各项销售计划、政策和方案的审核和建设；、各项销售计划、政策和方案的审核和建设；2、销售人员的人事任免权销售人员的人事任免权 四、责任范围四、责任范围 1、对职务说明书所界定的工作负直接责任；、对职务说明书所界定的工作负直接责任
18、；2、对、对销售领域的重大损失和事故负领导责任。销售领域的重大损失和事故负领导责任。五、任职资格五、任职资格 1、学历、本科以上、学历、本科以上 2、专业：工商管理或营销管理、专业：工商管理或营销管理 3、经验：三年以上营销管理工作经验、经验：三年以上营销管理工作经验 4、能力：企化与决策能、沟通和协调能力，授权和、能力：企化与决策能、沟通和协调能力，授权和激励能力、激励能力、控制和创新能力。控制和创新能力。人力资源部经理：人力资源部经理：_ 主管签发：主管签发：_ 任任 职职 人：人：_ 发文时间：发文时间：_ 签发时间：签发时间：_ 签收时间：签收时间：_目标管理（MBO）“管理组织的上下
19、层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”实施目标管理MBO的优点v有利于工作行为与组织整体目标一致v实用且费用低v为控制提供明确的标准v有利于沟通v有利于更好的开发人力资源v减少工作中的冲突和紊乱v提供更好的目标评价准则v更准确地判别什么是需要解决的问题v促进人才的发展和提高v使工作任务和人员安排一致职责分解职责分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略2001年发展战略年发展战略 组织结构组织结构 部门宗旨部门宗旨部门职责部门职责工作流程工作流程岗位职责岗位职责目标分解目标分
20、解公司长远发展目标公司长远发展目标2001年发展目标年发展目标 各专项规划各专项规划 中期发展目标中期发展目标 部门目标部门目标部门季度目标部门季度目标岗位工作计划岗位工作计划个人目标与公司目标公司的主要绩效范围公司的主要绩效范围公司目标公司目标个人工作的主要绩效范围个人工作的主要绩效范围个人目标个人目标日常工作占总数的日常工作占总数的70%常规的基本的工作职责是什么？常规的基本的工作职责是什么？最近这些事情处理得怎么样？最近这些事情处理得怎么样？哪些工作占据了最多的时间？哪些工作占据了最多的时间？这些事情往往是怎样委派下去的？这些事情往往是怎样委派下去的？有受过训练的员工参加这些活动吗？有受
21、过训练的员工参加这些活动吗？问题占总数的问题占总数的20%妨碍发展主要问题是什么？妨碍发展主要问题是什么？对这些问题作多大的改善是对这些问题作多大的改善是切实可行的？切实可行的？马上应采取什么行动？马上应采取什么行动？谁能胜任这些工作？谁能胜任这些工作？这些行动需要花费多长时间？这些行动需要花费多长时间？新方法占总数的新方法占总数的10%有可能实行哪些新方法有可能实行哪些新方法有什么好处？有什么好处？经费开支如何？经费开支如何？需要作哪些核对或平衡？需要作哪些核对或平衡？成果要多久才能知道？成果要多久才能知道？绩效管理与指标分解绩效管理与指标分解考评实施步骤考评实施步骤考评内容指标考评内容指标
22、关键业绩指标关键业绩指标KPI考评实施培训的具体内容包括：1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对
23、被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、方针、目标、战略、远景远景管理性管理性 计划、组织、领计划、组织、领导、控制导
24、、控制执行性执行性 具体具体操作操作高级高级中级中级初级初级绩效项目的权重比例绩效项目的权重比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10%20%70%如何设定评估内容如何设定评估内容目前企业文化企业发展策略目前员工素质、技巧为达到企业目标，员工需要具备哪些素质设定评估内容设定评估内容 管理人员绩效评估内容管理人员绩效评估内容 宏 观/战 略 领 导 能 力 本行业的 知识/经 验 创新能力/冒险精神 处理复杂事件的能力 工作成果 适应能力 重视与客户的关系 吸引发展人才 对团队的领导 人际关系 职位道德/价值观 沟通能力 非管理人员绩效评
25、估内容非管理人员绩效评估内容 工作知识、工作知识、技巧技巧 工作结果、工作结果、工作量工作量 工作质量工作质量 人际关系、人际关系、团队合作团队合作 安全与卫生安全与卫生 责任感责任感 适应能力适应能力 解决难题解决难题 改进工作改进工作程序程序 沟通沟通 出勤出勤KPI指标示例生产率：提供的产品或服务的数量或容量效 率：业绩产出和成本的比较利 润：扣除成本和其他相关费用后的销售收入，销售报酬率事 故：造成时间和成本浪费的工作事故的发生频率增 长：劳动力、资产、销售额、利润、市场份额、创新数目等的总量增长人员调整：人员离职与招聘关键业绩指标（KPI）的制定原则以价值创造为出发点，并符合公司不同
26、阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持必须和激励机制挂钩选择关键业绩指标选择关键业绩指标(KPI)的步骤的步骤占最大比例的指标占最大比例的指标对经济利润影响大对经济利润影响大有很大的改善潜力有很大的改善潜力 波动性较大波动性较大 与最佳做法之间的差距较大与最佳做法之间的差距较大总经理总经理事业部经理事业部经理员工员工 项目经理项目经理员工员工 第一步：确定业务的价值树经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理KPI要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容
27、相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发绩效管理与考核方式绩效管理与考核方式考核办法的选用考核办法的选用考核办法列举分析考核办法列举分析平衡积分法平衡积分法排序法排序法配对比较法配对比较法 硬性分布法硬性分布法评价中心法评价中心法目标管理目标管理行为观察行为观察量表量表行为定位等行为定位等级评价法级评价法关键事件法关键事件法尺度评价尺度评价表法表法平衡计分卡平衡计分卡绩效评估的方法硬性分布法要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：l优秀 5%l良好 15%l中50%
28、l中下 15%l差 5%尺度评价表法尺度评价表法 用评定量表按每一品质评价该工人用评定量表按每一品质评价该工人 A 衣着和仪表衣着和仪表 5-4-3-2-1-5=优秀优秀 你所知道的最好的工人你所知道的最好的工人 B 自信心自信心 5-4-3-2-1-4-良好良好 满足所有的工作标准，满足所有的工作标准，C 可靠程度可靠程度 5-4-3-2-1-并超过一些标准并超过一些标准 D 态度态度 5-4-3-2-1-3=中等中等 满足所有的工作标准满足所有的工作标准 E 合作合作 5-4-3-2-1-2=需要改进需要改进 某些地方需要改进某些地方需要改进 F 知识知识 5-4-3-2-1-1=不令人满
29、意不令人满意 不可接受不可接受 关键事件法关键事件法美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键”性事实 该考评一般不单独使用优点l有理有据有理有据l若及时反馈，可若及时反馈，可提高员工绩效提高员工绩效l成本很低成本很低缺点l积累小过失之嫌积累小过失之嫌l不可单独作为考不可单独作为考核工具核工具行为定位等级评价法行为定位等级评价法 通过一张行为等级定位评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。行为观察量表 包含特定的工作绩效所要求包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为。的一系列合乎希望的行为。l同BA
30、RAS：收集关键事件并由维度分类l不同BARAS：每种行为均由评估者评定征求员工意见，让自己工作更好告知员工重要信息认可员工好的表现适度检查员工的工作向员工清晰说明工作要求为员工提供培训与辅导，以提高绩效打 分行 为例子：管理技能评价中心 评价中心是将很多评估者集中在一评价中心是将很多评估者集中在一处办公以外的地点，运用各种方法，处办公以外的地点，运用各种方法，对每一位评估者进行各种不同的测验对每一位评估者进行各种不同的测验与活动，以此对受评估者未来的潜力与活动，以此对受评估者未来的潜力发展做一个客观的分析，为人力资源发展做一个客观的分析，为人力资源的开发提供依据。的开发提供依据。发展导向的绩
31、效管理目标管理考核考核 绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定结果使用结果使用 通过沟通改进工作通过沟通改进工作 薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整 培训、教育培训、教育 实施实施 任务执行任务执行 任务指导任务指导计划计划 任务确认任务确认 权重确认权重确认 指标指标&标准确认标准确认发展导向的绩效管理360度评估参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法量化考核和目标考核的误区平衡积分卡(The Balanced Scorecard,简称BSC)主要是：达到公司战略目标主
32、要是：达到公司战略目标 追踪和评估生意计划追踪和评估生意计划滿足股東滿足股東令客戶開心令客戶開心有效益流程有效益流程受到激勵和受到激勵和準備好團隊準備好團隊個人目標個人目標(Personal Objectives)我個人要做什么戰略行動戰略行動(Strategic Initiatives)我們需要做平衡計分卡平衡計分卡(Balanced Scorecard)執行和專注使命(Mission)Mission)為 什么我們生存远远景景(Vision)我們想成為核心價值核心價值(Core Values)我們相信什么戰略戰略(Strategy)我們的遊戲計劃财务方面客户方面流程方面学习和创新方面如何做？
33、如何做？如何评估？如何评估？将公司的使命化为欲望的成果平衡计分卡以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客满意以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客满意度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合评估公司及员工的绩效与发展。评估公司及员工的绩效与发展。顾客角度：顾客如何看待我们？顾客角度：顾客如何看待我们？内部业务程序角度：我们必须擅长什么？内部业务程序角度：我们必须擅长什么？组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？财务角度：我们怎样满足股东？财务角度：我们怎样满足股东？主要的過渡主要的過渡
34、Key Transitions顧客顧客KPI學習和學習和創新創新KPI市場市場(公司公司)表現表現Market(company)Performance財務財務KPI內部業務內部業務流程流程KPI發展流程發展流程Process Development策略性策略性投資投資StrategicInvestment付運和服務付運和服務Delivery&Service主要結果主要結果Key outcomes主要動力主要動力（因）（因）Key Drivers战略性员工绩效管理系统(BSC目标：根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提供员工和主管对工作表现的对话渠道结果对BSC和MBO的进展和发展的反馈根据
35、表现发展计划回报特别是对公司的整体 根据公司的战略发展计划 陈述实在职业发展方向 长期/短期发展计划 业绩的贡献 去评估员工的潜力和梯队 根据个人和公司需要)学习什么 计划 短期和长期 要什么创新 使命/愿景政策架构核心能力公司/员工业绩评估 战略文化历史价值链BSC框架评估结果和重新建立员工目标Review Process员工MBOBSC框架员工持续对话Ongoing Dialogue主管员工表现评估和发展SPR&D表现回报Pay for Performance学习/创新和发展计划Learning/Innovation and Development Plan职业发展计划Career Pla
36、nning人才评估和梯队计划People Review and Succession Planning岗位分析和设计Job Analysis and DesignBSC框架提供员工的回馈和教练/辅导Feedback&Coaching/Mentoring不断交流不断交流InputProcessOutput绩效管理的层级和类别层级层级绩效管理绩效管理组织组织三百六十度回馈三百六十度回馈平衡计分卡平衡计分卡潜能为本绩效评估潜能为本绩效评估单向评估单向评估双向评估双向评估 个人个人绩效考核的设计指导绩效考核的设计指导绩效管理流程绩效管理员工和组织系统各级领导的绩效管理责任绩效反馈与指导业绩评价业绩评价
37、的准备员工与经理绩效管理成功的关键绩效管理失败的原因确立目标确立目标制定行动计划制定行动计划 目标追踪目标追踪（资源提供）（资源提供）绩效考核绩效考核目标修订目标修订考核结果反馈考核结果反馈/奖惩奖惩计划修订计划修订计划实施计划实施 绩效管理系统流程绩效管理系统流程绩效绩效考核考核目标设定目标设定综合考评综合考评员工辅导员工辅导员工员工发展发展岗位岗位管理管理过程过程管理管理业绩面谈业绩面谈激励激励核心工具核心工具结果管理结果管理設定績效期望設定績效期望(期初期初)追踪追踪(期中期中)绩效评估（末期）绩效评估（末期）目标设定 期待结果 期待标准 绩效计划 赋能授权 辅导 *激励 *咨商 *改正
38、 *文件记录绩效管理循环1、本部门的考核办法、本部门的考核办法2、目标设定、目标设定3、确定考核要素、确定考核要素4、业绩指导、业绩指导5、职业生涯讨论发展计划、职业生涯讨论发展计划6、业绩沟通，客观评价、业绩沟通，客观评价7、业绩回报措施讨论、业绩回报措施讨论8、述职、述职绩效考核中的人力与直线部门绩效考核中的人力与直线部门1、指定考核管理规范、指定考核管理规范2、检查、监督执行情况，归档、检查、监督执行情况，归档3、收集、整理、分析业绩考核效果、收集、整理、分析业绩考核效果4、指导直线经理的考核工作、指导直线经理的考核工作5、利用考核结果，制定激励政策、利用考核结果，制定激励政策6、接受员
39、工业绩考核投诉，调研、接受员工业绩考核投诉，调研7、利用考核结果进行人事任免、利用考核结果进行人事任免8、述职、述职70%30%直线经理直线经理人资源部人资源部绩效管理的三个侧重点个人绩效合约 个人绩效合约是指员工与其主管之间签定的书面协议，记录在一段时间内必须取得的成绩，所取得的成绩应该对雇员及公司都有益处。制定并实施有效的制定并实施有效的PPC绝不是例行的琐事，即绝不是例行的琐事，即使使是对有经验的人来说也是如此。是对有经验的人来说也是如此。员工问题行为之纠正步骤n清楚说出你所观察到的不良工作习惯n指出引起你关注的原因n询问部属原因并以开放的态度聆听说明n强调必须改善的工作习惯，并请员工提
40、出具体解决方案n请员工协助讨论每个提案n议定具体行动及追踪日期BEST 反馈nBehavior description（描述行为）描述行为）nExpress consequence（表达后果）表达后果）nSolicit input（征求意见）征求意见）nTalk about positive outcomes（着眼未来）着眼未来）STOP 停！停！评估者须掌握技巧评估者须掌握技巧 了解操作程序正确的态度培训、辅导能力 影响评估公正的因素影响评估公正的因素目标设定得不好未跟踪、回顾、修正目标带着感情色彩作评估n面谈要反映出平等，而不是优越如：在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？我们一
41、直都这样做，但是我想听听你的意见，看看我们怎样才能做得更好？n接受他人的意见，而不是独断专行 这是最好的解决办法，你去做吧。这是我能想到的最好办法，你看是不是还会有别的办法也可以？真正达到绩效评估的根本目的改善绩效避免评估中的不公正性避免评估中的不公正性使用多个评估者培训评估者设计岗位说明书设定目标主管提出绩效事实双向沟通三级、四人签字可以保留不同意见允许投拆监督员监督员运动员运动员裁判员裁判员执行员工执行员工执行经理执行经理考核人考核人原则设定原则设定规则设定规则设定验证修正验证修正 工作不太容易量化的员工，如何评估?业绩衡量的标准业绩衡量的标准数量指标数量指标数字和比率数字和比率时限指标时
42、限指标顾客或下道顾客或下道工序的反应工序的反应主管认可或接受主管认可或接受通过标准通过标准或检验或检验符合工作程序符合工作程序或制度或制度传统与现代绩效评估的区别传统与现代绩效评估的区别传统绩传统绩效评估效评估现代绩现代绩效评估效评估单向的注重行为注重惩罚主管象法官双向的注重结果注重改善主管象教练怎样让大家接受绩效考核怎样让大家接受绩效考核让大家绩效考核的大目的让大家绩效考核的大目的 企业发展、个人进步企业发展、个人进步清晰绩效考核实施的利害关系清晰绩效考核实施的利害关系人与船人与船制定维护员工利益的有利措施制定维护员工利益的有利措施描述绩效考核以后的情景，描述绩效考核以后的情景，让人知道自己
43、各自的利益让人知道自己各自的利益全面宣传，分化阻力；找到根源，各个击破全面宣传，分化阻力；找到根源，各个击破加强员工指导加强员工指导 表扬 对绩效差的 员工，让其 多说话 对事不对人 如如 何何 给给 予予 绩绩 效效 反反 馈馈 对员工的表现给予及时的反馈是绩效管理成功的关键反馈不是每年反馈不是每年 一次一次,而是每天而是每天!员工应该主动员工应该主动积极寻求反馈积极寻求反馈员工可以向主管表示自己的职业兴趣与发展方向员工可以向主管表示自己的职业兴趣与发展方向全员业绩管理体系总裁室子公司总经理事业部总经理事业部业务部门负责人事业部业务部门负责人业 务 员总部职能部门总经理子公司职能部门负责人职能部门具体工作负责人职能部门工作人员分公司总经理分公司具体工作负责人分公司工作人员职能体系业务体系地方管理体系注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素效益与营动并重考核相对单一的营运工作内容分解维化分解维化
