1、 领导者的主要任务时，把解决问题的技术告诉组织成员，并督导大家执行解决方案。管理是控制，领导是激励。领导是做对的事，管理是把事做对。管理属于守成，管理属于创新。未来，领导将取代管理！-卡耐基机构总裁史都雷文领导就是以身作则来影响他人。领导就是以身作则来影响他人。-印度圣雄 甘地领导者的十二个主要品质 愿意尝试别人没有尝试过的事情 自我激励 对公平保持敏锐的头脑 详细的制动计划 坚持自己的决定 养成一个习惯，付出要比得到的多。积极的个性 共鸣 掌握细节 愿意承担完全的责任 复制 对他们的原则深信不疑著名学者豪斯列出的三个特点：1、明确的目标和对目标价值的认识2、对目标的实现有不可动摇的信念3、能
2、够向下属转达这些目标的内容 和实现目标的信心高效团队的特征 团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。每位成员都会积极参与工作的每项决策。每位成员真正注意倾听彼此的建议。成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚的双向沟通。彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛。整个团队彼此认可与赞美。瓦伦.本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者发现他们有四种共有的能力：1、令人折服的远见和目标意识2、能清析表达这一目标使下属明确理 解3、对这一目标的追求表现出一致性和全身 心的投入4、了解自己的实力并以此作为资本领导者
3、的七条基本行为1、了解你的企业和你的员工2、坚持以事实为基础3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序4、跟进5、对执行者进行奖励6、提高员工能力和素质7、了解你自己成功领导人的价值观1、人生来具有相当大的为善潜能；2、将人视为“人”，而不是物质、工具；3、每个人都被视为会不断改变、发展的人；4、接受每个人都完全不同的事实，并善用他人的 长处；5、将每个人视为完整的人-具有工作“技能”、“知 识”和“感觉”；6、鼓励开放、沟通、诚实的行为；7、言行一致，让大家信赖你；8、面对面讨论岐见；9、愿意从事风险评估过的冒险行为；10、强调团队合作。团队激励技巧 领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，
4、并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！领导者的激励信念领导者必须深信：员工的动机是可以驱动的；绝大多数的员工会喜欢自己的工作；员工都期望把工作做好、作对、而不存心 犯错；每位员工对需求的满足有完全不同的期待；员工愿意自我调试、产生合理的行为；金钱有相当程度的激励作用；让员工觉得重要无比也是一种激励手段；激励可以产生大于个体运作效果的绩效。激励前要做好4项要事：1、让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性而且 要求高品质的表现。2、员工不是机器，应协助他们了解工作对整个团 队的重要性和意义所在。3、使员工完全明白你对他们的期望，当他们达到 你们双方决定的标准时，确实能再得到你的
5、激 励。4、努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确 的关联性。领导者常用的三种激励法恐惧激励法 诱因激励法人性激励法惩戒加薪成就感责骂恐吓奖金被肯定降级降薪红利兴趣革职特别津贴责任与权力 削权奖励性福利挑战性的环境冰冻不重用 分红入股荣誉恐惧激励法遵循的5个原则：1、事先告知原则、事先告知原则2、即时惩戒原则、即时惩戒原则3、公正公平原则、公正公平原则4、顾及颜面原则、顾及颜面原则5、适可而止原则、适可而止原则人性激励法的人性激励法的5个法宝：个法宝：信任他们尊重他们关怀他们赞赏他们肯定他们现在人们最需要领导者给与现在人们最需要领导者给与他们他们最丰富的最丰富的“人性激励人性激励”足够的足够
6、的“金钱激励金钱激励”最少的最少的“恐惧激励恐惧激励”要服务好顾客，首先要把员工放在第一优先，-假如我们把员工放在第一位，他们就会把顾客视为优先。只有当员工了解自己被别人珍视的感觉如何时，他们才会真诚与他人分享这种感觉。-海尔罗森布鲁斯 黛安华德士顾客第一低效率靠管理，高效率靠激励 如果你希望某认为你做某事，你就必须用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情却能刺激他的行为。-罗勃康克林如何驱动人们为你效命 领导人就是传达这种感觉，“我们是同在一起的”、“我们是团队得一分子”、我们从事的是有价值的事“、”我们是最好的“、这些才是培养激励的温床。-史都雷文的新世纪领导人团队沟通技巧团队
7、沟通技巧 绩效的高低与领导者花在沟通上面时间绩效的高低与领导者花在沟通上面时间的多寡成正比的多寡成正比 “沟通、采纳意见、愿意倾听。”这是在一份针对2000多位主管做过的调查报告中，被采访者评定为领导者博得众人尊重的最重要的特征。沟通中最重要的是要去沟通中最重要的是要去听那些没有说出口的东西。听那些没有说出口的东西。-彼得德鲁克沟通的三要素文字7%声音38%肢体语言55%积极聆听的要领1、勤作记录2、专心致志3、全神贯注4、给与回馈5、掌握情绪优秀的领导者都是善于聆听的人显露出兴趣十足的模样点头示意问一个相关的问题表现处与他同感的样子适当的微笑一下换个姿势或上身向前倾当面把谈话重点记录下来 赞
8、美的七个方法 赞美前，要培养关爱欣赏员工的心态。因为这是令你产生赞美意愿的唯一方法。赞美要找出值得赞美的事情。赞美要真诚。赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。一发现员工的优点就立即赞美他，为他打气。当然，赞美要讲究语言表达技巧。有效批评的7个方法 批评要对事是不对人。具体告诉员工什么地方错了。让他们清楚的知道你对这项过错的感受。不要在第三者面前公开责备他。批评时情绪不可冲动。对女性指责时，最好采取柔和的方法。不要只有批评而不赞美。实施“走动管理”的九项法则1、只要他们有话要给你说，让他们很轻易找到你。2、规定自己每天至少主动关心一位员工和他谈谈话。3、员工的生日聚会，一定要参加并和他们打成一
9、片。4、你关心一个人，一定要他知道，并立即说出来。5、在四处走动时，要能准确喊出每个人的名字。6、视察时不先言明和事前通报。7、要经常实施，切忌“三天打鱼，两天晒网”。8、造访时，切忌大肆铺张影响员工的工作。9、不要令员工有应付敷衍的感觉，要出自真诚真心。人们觉得受到排斥的原因（一）来自团队的隔阂：因为你不知道团队的程序和规则，或 者由于文化上的差异。对团队目标的不认同：因为你认为团队对其理念有误解，或者与组织政策有出入。对团队的目标有误解：由于对团队目标介绍得不好或言 辞上有问题。不能理解所说的东西：有太多的技术术语，或真正的言 辞上的困难。不理解你为什么会是团队的领导：通常是由于缺乏介绍，
10、而你又不懂得自己对于团队的重要性。人们觉得受到排斥的原因（二）对你的指示不得要领：团队忽视其“组织程序”，存在贡献上的不均等。无法自行其是：工作或个人目标方面。对团队的任务或目标缺乏兴趣：有几种不同的 原因，比如，你宁愿呆在别的地方，或者缺乏 信心，或者觉得你的贡献未得到重视等。觉得团队的目标与组织的目标有出入。典型的自我保护行为 对情况予以否认：“那不是事实，我从来就不是那样的人。”推托责任或怪罪不可控制的环境因素：“那不是我的错，是他们 的原因。”撒谎：“我从来没有得到过相关的信息。”过快同意：“对，你说的对，我知道。明天我用你的方法试试。”改换主题：“嗯，拿不到合同并不重要。事实上，没有
11、人告诉我 计划有所改变。”团队决策的5大层次第一层次告诉/指示：告诉他们你决定如何去做。第二层次兜售/征求意见：在决策之前征求他人 的意见，听听别人的说法，然后再做决定。第三层次咨询/对话：在你决策之前进行充分讨论，每个人都赞成你的决定。第四层次参与/所有权/一致同意：做出一个人 人赞成、人人负责的决定。第五层次授权：你要他们作决定，他们进行控制。如何召开高效的团队会议 高效率的团队会议大概是团队成员之间最重要的交流了，实际上成功团队与不成功团队之间的区别也常常是是否具有召开高效率会议的能力。会议表现其实是团队文化的一种简单的反映。-特伦斯蒂尔 艾伦肯尼迪企业文化会议的四个角色及其职责会议长：
12、安排会议时间、地点、及必要的设施和服务 拟定议事日程 确保会议按照计划和议事日程进行，并有责任确保会议 的决议的实施。执行主席：负责会议的具体实施 每个人都参与了吗？会议是否偏离了主题？与会者的发言是否存在恶意攻击，能否做到相互尊重？书记员：将会议提出的观点、建议、问题等记录在传阅簿上或 黑板上。笔录员：记录讨论的过程和决策结果，会后把会议记录整理成 报告并分发给每个到会者。头脑风暴法1、选定主题，并保证每个人都已理解了该主题。如果可能的话，将所定主题在会前传达给大家。2、在开始讨论前，留出几分钟给大家思考和整理思路。3、设定时间。4、指定执行主席以控制进程，并指定一名擅长速记的成员记录在白板
13、或传阅本上。5、把收集到的意见和办法归类，这将有助于消除重复的主意，并有助于选定最终的方案。6、确保大家理解了所有已提出的建议。7、为收集到的意见和办法排定优先顺序。提升领导力的5件事1、进行有效的沟通，视沟通为第一要务。2、实施“走动管理”。3、彻底地“授权”，让每一个人尽可能地“参与”每一件事。4、永无止境地“激励”自己和伙伴。5、不断制造成功者，且在他们获得成功时，大大庆贺一番。培育团队精神的技巧1、永远把团队成员放在一切事情之上，关怀他们、珍惜他们支持他们，给 与他们力量激励他们去做好每件事 情。2、帮助员工了解建立团队的观念和重 要性。3、培养良好的工作环境。4、培养员工整体搭配的团
14、队默契。成功培养员工的四个步骤 确信下属有足够的能力。向下属解释工作时应清晰表达做什么，为什么做，什么时候做？不要刻意告诉下属应如何具体完成工作。不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。适当的赞美下属。失败的团队中没有成功者，失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者！成功的团队中没有失败者！领导要对团队成员的所有表现负责 团队中每个成员的表现都会影响到团队的结果领导者失败的十二个原因 没有组织细节的能力 不愿意做自己让别人做的事 希望按他们的知识获得报酬，而不是按他们所做的获得报酬 害怕来自他人的竞争 缺少创造性的思维“我”的综合症 放纵 不忠行为 重视领导的“权威”重视头衔 对消极环境的破坏性影响缺乏理解 缺乏常识
