1、车车 间间 成成 本本 管管 控控 目目 录录o 一、成本的经济实质一、成本的经济实质o 二、二、全面成本管理体系全面成本管理体系o 三、车间三、车间如何控制成本如何控制成本o 四、成本基础工作四、成本基础工作o 五、成本改善工作五、成本改善工作o 六、六、成本控制新思维：战略成本管理成本控制新思维：战略成本管理一、成本的经济实质一、成本的经济实质1、生产成本的概念、生产成本的概念 企业为生产一定种类、一企业为生产一定种类、一定数量的产品而发生的各定数量的产品而发生的各种生产费用支出的总和就种生产费用支出的总和就构成了产品生产成本。构成了产品生产成本。成本成本2、生产成本的构成、生产成本的构成
2、所有在生产中消耗的人力、物力、财力均是生产成本的组成部分所有在生产中消耗的人力、物力、财力均是生产成本的组成部分一、成本的经济实质一、成本的经济实质一、成本的经济实质一、成本的经济实质2、生产成本的构成、生产成本的构成工资工资奖金奖金其它福利其它福利等等钢板钢板油漆油漆零部件零部件等等变动费用变动费用固定费用固定费用+机物料消耗机物料消耗 工具消耗工具消耗 废品损失废品损失动能动能劳动保护费劳动保护费办公费办公费低值易耗品低值易耗品材料费材料费办公维修费办公维修费工程维修费工程维修费设备维修费设备维修费运输费运输费印刷费印刷费辅助生产辅助生产通讯费通讯费差旅费差旅费+直接材料直接材料直接人工直
3、接人工制造费用制造费用一、成本的经济实质一、成本的经济实质3、成本管理的主要业务、成本管理的主要业务存货管理存货管理制造费用控制制造费用控制资产管理资产管理一、成本的经济实质一、成本的经济实质4、生产中的浪费及危害、生产中的浪费及危害1.1.等待的浪费：等待的浪费：作业不平衡；安排不当；停工待料；盯着机器作业不平衡；安排不当；停工待料；盯着机器2.2.搬运的浪费：搬运的浪费：本身不增值，布局不好本身不增值，布局不好3.3.不良品的浪费：不良品的浪费：超越不良品本身更多的浪费超越不良品本身更多的浪费4.4.动作的浪费：动作的浪费：必须要有反转步行弯腰对准直角转弯等动作吗必须要有反转步行弯腰对准直
4、角转弯等动作吗5.5.加工的浪费：加工的浪费：这道工序是否必要；能否省略替代合并这道工序是否必要；能否省略替代合并6.6.库存的浪费：库存的浪费：仓库、搬运工、搬运设备、维护人员仓库、搬运工、搬运设备、维护人员7.7.制造过多的浪费：制造过多的浪费：人员人员更多、更多、库存库存过剩、过剩、不该买的设备不该买的设备一、成本的经济实质一、成本的经济实质5、成本控制原则、成本控制原则经济效益原则经济效益原则分级归口原则分级归口原则责权利相结合责权利相结合全面控制原则全面控制原则二、全面成本管理体系二、全面成本管理体系o 全面成本管理全面成本管理 是指注重企业整体目标和长远目标，着眼于改善是指注重企业
5、整体目标和长远目标，着眼于改善企业基层组织的成本状况，综合协调企业的竞争战略、企业基层组织的成本状况，综合协调企业的竞争战略、工艺技术决策、人员策划、作业管理、服务管理等各层工艺技术决策、人员策划、作业管理、服务管理等各层次各方面工作的一种成本管理方式。次各方面工作的一种成本管理方式。三、车间如何控制成本三、车间如何控制成本直接材料管理直接材料管理每日交接班的贵重零每日交接班的贵重零件清点件清点零件到人管理，划清零件到人管理，划清管理责任管理责任盘点工作组织盘点工作组织先进先出原则先进先出原则 对外发料控制对外发料控制不合格件的及时处理，做到日清不合格件的及时处理，做到日清保障安装零件准确（种
6、类、数量）保障安装零件准确（种类、数量）来件的清点来件的清点熟知本车间贵重零件名熟知本车间贵重零件名称称/号及互换件区别号及互换件区别定置定量管理定置定量管理关键点：避免不合格件和呆滞零件产生、减少库存占用。关键点：避免不合格件和呆滞零件产生、减少库存占用。1、直接材料的日常业务管理、直接材料的日常业务管理三、车间如何控制成本三、车间如何控制成本直接材料管理直接材料管理2、车间直接材料管理目前存在的几个问题、车间直接材料管理目前存在的几个问题物料品种繁多物料品种繁多流程乱，说不清楚，说不准确流程乱，说不清楚，说不准确 BOM不准确不准确出入库流程不规范出入库流程不规范人员变动较快人员变动较快一
7、一二二三三四四五五三、车间如何控制成本三、车间如何控制成本直接材料管理直接材料管理呆滞件：长期未使用的的零件。呆滞件：长期未使用的的零件。基本要求基本要求汇报汇报车间一旦产生长期车间一旦产生长期（一般为（一般为3 3个月）未个月）未使用物料，必须向使用物料，必须向车间成本员及时汇车间成本员及时汇报情况。报情况。提升性要求提升性要求跟踪跟踪对已汇报处理的呆对已汇报处理的呆滞件，如长时间无滞件，如长时间无人处理，需进行相人处理，需进行相应跟催处理。应跟催处理。3、车间直接材料的异常现象管理、车间直接材料的异常现象管理呆滞件管理呆滞件管理三、车间如何控制成本三、车间如何控制成本直接人工管理直接人工管
8、理 工具物料应固定场所工具物料应固定场所 工具物料布置前面近处工具物料布置前面近处 尽可能利用重量坠送尽可能利用重量坠送 按照最佳操作顺序排列按照最佳操作顺序排列 适当的照明设备适当的照明设备 工作台椅子高度宜坐立工作台椅子高度宜坐立 工作椅样式使工作者保工作椅样式使工作者保持良好姿势持良好姿势 与场所布置有关与场所布置有关人员合理分工人员合理分工避免停线避免停线 与工具设备有关与工具设备有关 与身体动作有关与身体动作有关 双手同时开始结束工作双手同时开始结束工作 双手不应同时空闲双手不应同时空闲 双臂动作对称同时进行双臂动作对称同时进行 需用肌力时减至最轻需用肌力时减至最轻 连续曲线比突变直
9、线好连续曲线比突变直线好 自由摆动动作比受控制自由摆动动作比受控制动作更轻快动作更轻快 重复操作的节奏性更流重复操作的节奏性更流畅更协调畅更协调 以夹具足踏工具代替手以夹具足踏工具代替手 可以联用的工具合并可以联用的工具合并 工具物料预放固定位置工具物料预放固定位置 按手指本能分配负荷按手指本能分配负荷 手柄设计尽可能接触面手柄设计尽可能接触面积最大积最大 杠杆手轮位置使工作者杠杆手轮位置使工作者极少变动姿势极少变动姿势三、车间如何控制成本三、车间如何控制成本制造费用管理制造费用管理1、车间常用制造费用科目、车间常用制造费用科目车间常用制车间常用制造费用科目造费用科目2、机物料管理、机物料管理
10、三、车间如何控制成本三、车间如何控制成本制造费用管理制造费用管理领料控制领料控制根据当班产量和定额领用物料根据当班产量和定额领用物料做好日常消耗检查，避免班组员工将班组物做好日常消耗检查，避免班组员工将班组物料挪作它用或者随意使用情况发生料挪作它用或者随意使用情况发生物尽其用物尽其用通过残余量回收、反复使用等改善减少消耗量通过残余量回收、反复使用等改善减少消耗量日常管理日常管理发现质量、消耗量等有异常波动情况及时向发现质量、消耗量等有异常波动情况及时向车间成本及工艺管理人员反馈车间成本及工艺管理人员反馈异常问题反馈异常问题反馈工艺优化工艺优化通过物料消耗使用量、材质等的优化降低成本通过物料消耗
11、使用量、材质等的优化降低成本三、车间如何控制成本三、车间如何控制成本制造费用管理制造费用管理3、工具管理、工具管理领料控制领料控制贵重工具按定额并遵循以旧换新方式领用，耗用性工贵重工具按定额并遵循以旧换新方式领用，耗用性工具（如砂纸类）可结合实际情况确定领用控制方式具（如砂纸类）可结合实际情况确定领用控制方式做好工具的定期维护与保养，损坏的工具及时做好工具的定期维护与保养，损坏的工具及时报修，做好每日工具交接避免工具丢失报修，做好每日工具交接避免工具丢失修旧利废修旧利废将损坏的工具可用备件拆除进行修旧利废将损坏的工具可用备件拆除进行修旧利废日常管理日常管理报修、报废处理流程掌握报修、报废处理流
12、程掌握异常问题反馈异常问题反馈工艺优化工艺优化通过工艺优化如合并工位、产品质量提升等方通过工艺优化如合并工位、产品质量提升等方法实现工具耗用的降低法实现工具耗用的降低三、车间如何控制成本三、车间如何控制成本制造费用管理制造费用管理4、动能管理、动能管理无人工位风扇开启无人工位风扇开启启动三联件漏气启动三联件漏气无人工位风扇开启无人工位风扇开启无人工位照明常亮无人工位照明常亮无人工位照明关闭无人工位照明关闭无人工位照明关闭无人工位照明关闭三、车间如何控制成本三、车间如何控制成本制造费用管理制造费用管理1、车间制定各水，电、气的电源的责任人，在没有人工作时必须关掉。、车间制定各水，电、气的电源的责
13、任人，在没有人工作时必须关掉。2、对未按车间能源管理要求执行的员工要及时的给予指正和评估。、对未按车间能源管理要求执行的员工要及时的给予指正和评估。最后走的人要关掉电气设备！明白了！水电气决定具体的负责人例：车间调整的照明负责人！（1）动能管理方法）动能管理方法三、车间如何控制成本三、车间如何控制成本制造费用管理制造费用管理（2）动能的浪费控制与改善）动能的浪费控制与改善人走灯灭人走灯灭停产、休息、就餐时间及时关闭各类能源设备停产、休息、就餐时间及时关闭各类能源设备（除工艺规定不能关闭的外）（除工艺规定不能关闭的外）能源管理责任到人，并安排班组成本员经常性能源管理责任到人，并安排班组成本员经常
14、性的进行检查的进行检查提高效率提高效率提高工作效率是有效降低单车基础能耗的最佳提高工作效率是有效降低单车基础能耗的最佳方式方式日常管理日常管理损坏的能源设备（如照明、气管）等及时报修损坏的能源设备（如照明、气管）等及时报修，减少不必要损失，减少不必要损失异常问题反馈异常问题反馈工艺优化工艺优化通过工艺优化如改变能源参数、优化设备开关通过工艺优化如改变能源参数、优化设备开关机时间等能大幅度降低能源消耗机时间等能大幅度降低能源消耗三、车间如何控制成本三、车间如何控制成本制造费用管理制造费用管理5、劳动保护用品管理、劳动保护用品管理领料控制领料控制根据公司劳保用品定额进行物料领用，避免超定额领用根据
15、公司劳保用品定额进行物料领用，避免超定额领用情况，如确实有异常需提交申请由车间成本员负责处理情况，如确实有异常需提交申请由车间成本员负责处理给员工灌输劳保用品是员工的福利，不允许挪给员工灌输劳保用品是员工的福利，不允许挪作它用；做好日常使用检查（重点是手套类）作它用；做好日常使用检查（重点是手套类）回收利用回收利用如手套的清洗后再使用、结合工艺特点的劳保如手套的清洗后再使用、结合工艺特点的劳保用品再利用用品再利用日常管理日常管理异常损坏的劳保用品问题的及时反馈，便于车间与采购异常损坏的劳保用品问题的及时反馈，便于车间与采购单位联系优化质量（可与车间成本员联系进行更换）单位联系优化质量（可与车间
16、成本员联系进行更换）异常问题反馈异常问题反馈质量优化质量优化对存在问题的劳保用品可以提出改进意见，便对存在问题的劳保用品可以提出改进意见，便于公司采购性价比更好的物料使用于公司采购性价比更好的物料使用劳保领用原则：以旧换新四、成本基础工作四、成本基础工作1、车间成本基础管理工作的内容、车间成本基础管理工作的内容目的：目的：车间基础管理，车间基础管理，是辅助车间成本管理是辅助车间成本管理的工具，其工作的最的工具，其工作的最终结果是固化并有效终结果是固化并有效执行，提升班组团队执行，提升班组团队成本控制水平。成本控制水平。成本记录本成本记录本基础表单基础表单激励兑现激励兑现各类台帐各类台帐指标管理
17、指标管理意识宣贯意识宣贯分析管理分析管理方法方法四、成本基础工作四、成本基础工作2、基础表单填写、基础表单填写（1 1）班组成本控制要点卡班组成本控制要点卡填写填写目的：目的：调动员工积极性，成本工作不是一个人参与，是团调动员工积极性，成本工作不是一个人参与，是团队工作队工作（2 2）班组成本记录本班组成本记录本填写填写目的：目的：让班组明确知晓每日成本情况，并能从中发现并处理让班组明确知晓每日成本情况，并能从中发现并处理问题，形成沟通平台问题，形成沟通平台四、成本基础工作四、成本基础工作3、车间有关的成本管理台帐、车间有关的成本管理台帐固定资产固定资产低值易耗低值易耗。收发存台帐收发存台帐工
18、具手册工具手册废品台帐废品台帐台帐管理的目的台帐管理的目的四、成本基础工作四、成本基础工作4、指标管理、指标管理公司目标公司目标一级单位一级单位一级单位一级单位一级单位一级单位一级单位一级单位一级单位一级单位一级单位一级单位二级单位二级单位*级单位级单位*级单位级单位*级单位级单位通过公司成本管理目标的层层分解，通过公司成本管理目标的层层分解，最终细化到每个班组，并期望通过最终细化到每个班组，并期望通过每个班组指标的达成最终实现公司每个班组指标的达成最终实现公司的总体目标。的总体目标。五、成本改善工作五、成本改善工作1、CC小组活动的概念小组活动的概念 CC CC小组即成本管理小组，指由各厂、
19、部所属（可跨部门）小组即成本管理小组，指由各厂、部所属（可跨部门）人员组织成立，在保证产品质量的前提下，以提高劳动生产率、人员组织成立，在保证产品质量的前提下，以提高劳动生产率、降低成本、提高效益为目的的管理小组。一般由小组注册、活降低成本、提高效益为目的的管理小组。一般由小组注册、活动开展、成果申报、成果发布几个部分组成。动开展、成果申报、成果发布几个部分组成。降本降本增效增效五、成本改善工作五、成本改善工作2、小组改善实施步骤、小组改善实施步骤查查量量行行验验报报全程记录全程记录五、成本改善工作五、成本改善工作2、小组改善实施步骤、小组改善实施步骤（1 1）原因分析及确定）原因分析及确定C
20、CCC小组利用各种分析工具对现状或问题进行分析、筛选，确定主小组利用各种分析工具对现状或问题进行分析、筛选，确定主要的影响因素。要的影响因素。（2 2）措施、计划的确定）措施、计划的确定利用相关工具制定实施计划，确定量化指标，落实措施、责任人、利用相关工具制定实施计划，确定量化指标，落实措施、责任人、完成日期、资源需求等完成日期、资源需求等2、小组改善实施步骤、小组改善实施步骤五、成本改善工作五、成本改善工作（3 3）措施、计划的实施）措施、计划的实施CCCC小组应按计划实施措施，并在计划的每个节点向组长汇报课题小组应按计划实施措施，并在计划的每个节点向组长汇报课题进展，以便获取资源支持和工作
21、指导。进展，以便获取资源支持和工作指导。CCCC小组在使用措施完全实施后，为证明措施的有效性，需进行小组在使用措施完全实施后，为证明措施的有效性，需进行3-63-6个个月的跟踪验证月的跟踪验证（4 4）实施效果的验证）实施效果的验证2、小组改善实施步骤、小组改善实施步骤五、成本改善工作五、成本改善工作（5 5）记录）记录CCCC小组应保存活动全过程的纪录，包括选题过程、分析过程、计划实施小组应保存活动全过程的纪录，包括选题过程、分析过程、计划实施过程、验证过程等所有记录过程、验证过程等所有记录（6 6）CCCC小组成果的申报小组成果的申报凡经注册并按照本程序要求进行活动且措施经过凡经注册并按照
22、本程序要求进行活动且措施经过3-63-6月验证有效的月验证有效的QCQC和和CCCC小组，均可申报成果小组，均可申报成果 （6 6）CCCC小组成果发布小组成果发布公司各级单位会定期进行小组成果发布，并有相应的物资和精神奖励。公司各级单位会定期进行小组成果发布，并有相应的物资和精神奖励。六、成本控制新思维：战略成本管理六、成本控制新思维：战略成本管理六、成本控制新思维：战略成本管理六、成本控制新思维：战略成本管理六、成本控制新思维：战略成本管理六、成本控制新思维：战略成本管理六、成本控制新思维：战略成本管理六、成本控制新思维：战略成本管理o 是指在既定的企业战略方针下，在成本管理是指在既定的企
23、业战略方针下，在成本管理方面进行的战略选择与设计，它将导致企业方面进行的战略选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每个环节上都追求成本最低。在每个环节上都追求成本最低。n 途径一：通过提高运作效率和控制成本的技术和途径一：通过提高运作效率和控制成本的技术和技巧，是管理和控制层面的，体现在具体执行技巧，是管理和控制层面的，体现在具体执行n 途径二：通过降低产品和服务的品质到可以接受途径二：通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的，战略层面的的程度而达到降低成本的目的，战略层面的六、成本控制新思维：战略成本管理六、
24、成本控制新思维：战略成本管理六、成本控制新思维：战略成本管理六、成本控制新思维：战略成本管理o 从战略层面消减成本从战略层面消减成本n选择合适的商业运作模式，建立成本优势和竞争优势选择合适的商业运作模式，建立成本优势和竞争优势（联想和联想和DELLDELL）n分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控制来降低成本制来降低成本 （联想分拆；格兰仕规模优势联想分拆；格兰仕规模优势）n通过改进内部价值链来降低成本通过改进内部价值链来降低成本 （石油开采业内部价值链分析石油开采业内部价值链分析）n通过优化作业流程减少不合格品通过优化作业流程减少不合格品 （LGLG电子微波炉工序调整电子微波炉工序调整）谢谢 谢谢回顾与总结回顾与总结
