1、一、企业战略环境分析一、企业战略环境分析政治与法律环境政治与法律环境垄断法律垄断法律;环境保护法；环境保护法；税法；外贸法规；政府税法；外贸法规；政府稳定性；稳定性；对外来企业态度等。对外来企业态度等。经济环境经济环境GNP趋势；利率；货币供给；趋势；利率；货币供给；通货膨胀通货膨胀;失业率失业率;可支配收入；可支配收入；能源供应；成本水平等。能源供应；成本水平等。社会文化环境社会文化环境人口统计；收入分配；人口统计；收入分配；生活方式演变；生活方式演变；人们工作期望水平；教人们工作期望水平；教育水平；育水平；消费者习俗等。消费者习俗等。技术环境技术环境政府对研发投入；政府和行业政府对研发投入
2、；政府和行业对技术的重视；对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。折旧和报废速度等。w1、宏观环境分析，即、宏观环境分析，即PEST分析分析Political，Economic，Social，Technological新入者新入者 产 业 内 的产 业 内 的竞竞争者竞者强度争者竞者强度替代替代买方买方供应供应商商新入者新入者的威胁的威胁买方的买方的议价能力议价能力供应商的供应商的议价能力议价能力替代替代威胁威胁2、产业分析、产业分析 五力模型分析：五力模型分析：w 战略环境要素的评价模型战略环境要素的评价模型:w 1）列出企业的机会、威胁（主要的）
3、，）列出企业的机会、威胁（主要的），一般应为一般应为520个个w 2）确定各因素的权数（在一个行业中）确定各因素的权数（在一个行业中对企业成功的重要性）对企业成功的重要性）w 0.0 不重要不重要w 1.0 很重要很重要w 各因素权数总和为各因素权数总和为1w 3）按四分制打分）按四分制打分w 重大威胁重大威胁 1；轻度威胁；轻度威胁 2；w 一般机会一般机会 3；重大机会；重大机会 4。w 4）加权分数）加权分数=权数分数权数分数w 5）企业的总加权分）企业的总加权分w 最高最高 4；最低；最低 1；平均；平均2.5。w 最高：有吸引力，有许多外在机会。最高：有吸引力，有许多外在机会。w 最
4、低：无吸引力，面临许多严重威胁。最低：无吸引力，面临许多严重威胁。w 行业关键战略要素评价矩阵行业关键战略要素评价矩阵:w 1识别行业关键战略要素，识别行业关键战略要素，515个。个。w 常见的有：市场份额，产品组合度，规模经常见的有：市场份额，产品组合度，规模经济性，价格优势，广告与促销效益，财务地济性，价格优势，广告与促销效益，财务地位，管理水平，产品质量等。位，管理水平，产品质量等。w 2确定行业中竞争者的权重确定行业中竞争者的权重成功经营的成功经营的相对重要性程度。相对重要性程度。w 权重变化范围权重变化范围0.01.0，各要素权重的和为，各要素权重的和为1。w 3评价各竞争者在每个关
5、键战略要素上表现评价各竞争者在每个关键战略要素上表现的力量的强弱：最弱的力量的强弱：最弱1，较弱，较弱2，较强，较强3，最强，最强4。以客观资料为依据。以客观资料为依据。w 5各个竞争者在每个战略要素上的综合加权各个竞争者在每个战略要素上的综合加权评价值评价值=权重评价值权重评价值二、二、企业内部条件分析企业内部条件分析资金能力设备能力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础经营任务内、外部条件经营战略、计划企业经营最基本条件企业经营最基本方针之一建立地点自然环境与社会经济条件地理条件附近企业对自然、社会环境的影响占地面积、接近原料地销售流通条件交通、能源、水源、信息条件企业1、企业概况能力
6、分析：能力分析：政治思想文 化身 体技 术关键管理素质合理的方法、手段领导层经营决策能力企业文化经营战略领导体制组织结构基础管理水平主导；是技术素质的保证企业素质人员素质各部分人员素质（年龄、文化、技术、作风、觉悟、积极性、主动性）干部队伍素质职工素质基础技术素质劳动手段素质（设备、工具工装、工艺）劳动对象素质（原材料、半成品、成品）生活后勤工人辅助生产工人基本生产工人管理者科技人员经营者2、企业素质销售成绩销售成绩 产品的构成产品的构成产品的成长性产品的成长性 分析分析促销活动促销活动市场环境分析市场环境分析行业动向行业动向消费者行为消费者行为 分析分析企业形象企业形象产品的市场地位产品的市
7、场地位产品的收益性产品的收益性产品的强度产品的强度产品市场产品市场强度分析强度分析开发组织开发组织开发效果开发效果 开发过程开发过程 开发计划开发计划新产品开发新产品开发能力分析能力分析销售组织销售组织销售渠道销售渠道 销售计划销售计划销售活动销售活动能力分析能力分析市场决策市场决策能力分析能力分析经营方针经营方针经营计划经营计划 决策过程决策过程 信息系统信息系统市场营销能力分析市场营销能力分析分析分析分析分析分析分析3、营销能力财务状况财务状况分析分析企业财务分析企业财务分析财务管理分析财务管理分析筹资决策筹资决策投资决策投资决策分配决策分配决策流动比率流动比率速动比率速动比率变现能力比率
8、变现能力比率市价比率市价比率每股盈余每股盈余市盈余市盈余股利支付率股利支付率存货周转天数存货周转天数资产管理比率资产管理比率营业周期营业周期应收账款周转天数应收账款周转天数流动资产周转率流动资产周转率总资产周转率总资产周转率资产负债率资产负债率产权比率产权比率已获利息倍数已获利息倍数负债比率负债比率盈利能力比率盈利能力比率销售净利率销售净利率销售毛利率销售毛利率资产净利率资产净利率净值报酬率净值报酬率w4、财务能力、财务能力w 5、管理组织分析、管理组织分析 管理组织分析管理组织分析管理层次管理层次管理幅度管理幅度管理组织的分工状况分析管理组织的分工状况分析 空间结构分析空间结构分析时间结构分
9、析时间结构分析人员素质和数量结构人员素质和数量结构管理组织的管理效率分析管理组织的管理效率分析 管理组织的合理性评价管理组织的合理性评价w 6、其他条件分析、其他条件分析 生产管理分析生产管理分析企业文化分析企业文化分析企业文化的形成机企业文化的形成机制制企业文化的特色企业文化的特色企业文化的调整企业文化的调整其他内部因素分析其他内部因素分析加工工艺和流程加工工艺和流程生产能力生产能力库存库存劳动力劳动力质量质量7、综合分析、综合分析 -“雷达雷达”图分析法图分析法w 三个同心园：最小园圈三个同心园：最小园圈同行业最低水平或同行业最低水平或平均水平；平均水平；w 中间园圈中间园圈同行业平均水平
10、（标准同行业平均水平（标准线）；线）；w 最大园圈最大园圈同行业先进水平或同行业先进水平或1.5平均水平。平均水平。w 从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以射线形式画出射线形式画出56条主要经营指标线，标明指条主要经营指标线，标明指标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相邻点，形成闭环折线圈。邻点，形成闭环折线圈。w 若接近内圈或其内，处于极差状态，危若接近内圈或其内，处于极差状态，危险标志，应重点改进；险标志，应重点改进；w 若在
11、标准线内，低于同行业平均水平，若在标准线内，低于同行业平均水平，应加以改进；应加以改进；w 若在标准线外，理想状态，企业优势，若在标准线外，理想状态，企业优势，应巩固、发扬。应巩固、发扬。w 内部战略要素评价矩阵法：内部战略要素评价矩阵法：w 1列出列出1015个关键要素个关键要素w 2为每个关键战略要素指定权重为每个关键战略要素指定权重0.0（不重要）（不重要）1.0（很重要）（很重要）w 各要素权重之和为各要素权重之和为1.0。w 3以以1，2，3，4分别代表相应要素对分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。势、主要优势。w 4加权评
12、价值加权评价值=权重相应评价值权重相应评价值w 5加权评价值加总，求得企业内部战加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。略条件的优势、劣势情况。内部条件内部条件 优势（优势（S）劣势（劣势（W）外外部部环环境境 S1S2S3W1W2W3机会（机会（O）SO组合组合WO组合组合O1O2O3方案方案 1O1S1S2 2O2S1S3 3O3S3方案方案 1O1 W12O2W2W3威胁（威胁（T）ST组合组合WT组合组合 方案方案 1T1T2S1S3 2T2T3S1S2 3T3S1方案方案 T1W1SWOT分析法分析法w SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方分析，可以作为企业战略制
13、定的一种方法，它提供了四种可选的战略。法，它提供了四种可选的战略。w SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会战略：利用企业内部优势去抓住外部机会w WO战略：利用外部机会改进内部劣势战略：利用外部机会改进内部劣势w ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击胁打击w WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WT战略战略减少内部劣势减少内
14、部劣势回避外部威胁回避外部威胁SWOT分析在列维（分析在列维（Levi）制衣公司的应用）制衣公司的应用 优势（优势（S）劣势（劣势（W）1列维的资本雄厚列维的资本雄厚2广告效果很好广告效果很好3戴维戴维亨特是一个很亨特是一个很成功的名牌产品成功的名牌产品1顾客的忠诚感下降顾客的忠诚感下降2列维牛仔服装的零售列维牛仔服装的零售量下降量下降31982年以来已关掉年以来已关掉9个个分厂分厂机会（机会（O）SO战略战略WO战略战略1消费者日益喜欢高档服消费者日益喜欢高档服装装2列维公司占领列维公司占领43%的牛的牛仔服装市场仔服装市场3凯马，威马和其他大零凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品售商
15、目前未经营列维产品1开发产品（增加戴开发产品（增加戴维维亨特系列产品）亨特系列产品）2前后联合（将凯马、前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）威马公司变成分销商）威胁（威胁（T）ST战略战略WT战略战略1蓝章和蓝章和VF公司的牛仔公司的牛仔服市场占有率上升服市场占有率上升2Sears和和J.C.Peney可能可能停止购买列维产品停止购买列维产品3列维公司向大型零售商列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商其原来的自营商和经销商419801982年列维公司年列维公司的财务状况恶化的财务状况恶化 1收缩（关闭更多分厂）收缩（关闭更多分厂）2集中开发市场
16、（给小集中开发市场（给小零售商更多优惠）零售商更多优惠）三三 竞争优势分析竞争优势分析资源的类型与内容资源的类型与内容有形资源有形资源无形资源无形资源金融性资源金融性资源 融资能力；融资能力；（财务）（财务）企业内部产生现金流能力。企业内部产生现金流能力。技术资源技术资源 专利，专有技术、贸易秘密、专利，专有技术、贸易秘密、商标商标 等知识产权；等知识产权；应用上述资源所需的知识。应用上述资源所需的知识。物理性资源物理性资源 设施和设备的性能设施和设备的性能和地理位置；和地理位置；（实体）（实体）获得原材料的渠道和价格。获得原材料的渠道和价格。创新资源创新资源 高水平的管理人员及研发人高水平的
17、管理人员及研发人员员 新思维、新概念、新组合。新思维、新概念、新组合。人力人力 资资 源源 管理者及员工的素质、管理者及员工的素质、技术水平、技术水平、骨骨 骨干队伍情况、员工忠骨干队伍情况、员工忠诚感；诚感；企业培训力量和水平。企业培训力量和水平。商商 誉誉 在用户中的信誉；在用户中的信誉；品牌级别和名次；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉。在供应商中的声誉。慢周期的资源：慢周期的资源：专利品牌专利品牌强烈的保护屏障强烈的保护屏障标准周期的资源：标准周期的资源：大规模标准化生产大规模标准化生产达到有效生产的过程达到有效生产的过程短周期的资源：
18、短周期的资源：容易被模仿的技术容易被模仿的技术一定的市场知名度一定的市场知名度强强 弱弱 企业资源可持续性的层次企业资源可持续性的层次w企业资源评估企业资源评估波特的价值链波特的价值链边边 际际 利利 润润供应后勤供应后勤生产作业生产作业发运后勤发运后勤经营销售经营销售销售服务销售服务企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购支支持持性性活活动动功能区域功能区域企业能力企业能力公司管理公司管理 信息管理信息管理研究与开发研究与开发生产制造生产制造营销营销分销和推销分销和推销有效的财务控制系统有效的财务控制系统企业能力的分析企业能力的
19、分析2 21 13 3事业事业1 14 45 56 6事业事业2 27 78 89 9事业事业3 3101011111212事业事业4 4核心竞争核心竞争力力产品产品核心产品核心产品2 2核心产品核心产品1 1核心能力核心能力4 4核心能力核心能力3 3核心能力核心能力2 2核心能力核心能力1 1企业核心能力分析企业核心能力分析w 核心能力的特征核心能力的特征:w 1核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力力w 核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争何选择市场进入模式，因此，它是
20、差别化竞争的优势的源泉。的优势的源泉。w 2核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力应能为最终产品用户带来实惠w 核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。创造或价值附加。w 3核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力应不易被竞争对手所模仿w 核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。专有性，只要保护好，不易被模仿。w 4核心能力可以叠加核心能力可以叠加w 一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。
21、成为更高层次核心能力的组成部分。w 核心能力的构成要素核心能力的构成要素:w 核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是：要是：w 洞察、预见和抓住机遇能力；洞察、预见和抓住机遇能力；w 战略企划能力；战略企划能力；w 由技术创新引导市场的能力；由技术创新引导市场的能力；w 融资及理财能力；融资及理财能力；w 娴熟的独特的运作技巧；娴熟的独特的运作技巧；w 市场营销能力；市场营销能力；w 品牌与
22、企业形象；品牌与企业形象；w 政治及社会资源。政治及社会资源。w 核心能力是多种技术和能力的协调、核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的能力，公司的集合。为了形成这样的能力，公司的技术人员、营销人员及各层次管理者技术人员、营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共必须对企业的与众不同的能力形成共识，以便于实践和发展它。识，以便于实践和发展它。w 多层次的核心能力竞争多层次的核心能力竞争:w 核心能力竞争将是多层次的，了解每核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质和规律，对于企业个层次竞争的本质和规律，对于企业建立核心能力的领先地位十分重要。建立核心能力的领先地
23、位十分重要。资源转化能力分析资源转化能力分析w 资源和能力转化为竞争优势：资源和能力转化为竞争优势：w 要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两个特征：个特征：w 1稀缺性稀缺性 例如计算机芯片和软件，分别都例如计算机芯片和软件，分别都用英特尔和微软的，使康柏或用英特尔和微软的，使康柏或IBM很难确立很难确立自己的竞争优势。自己的竞争优势。w 2相关性相关性 要与该行业中的关键成功因素相要与该行业中的关键成功因素相关联时，才能被转换成竞争优势。关联时，才能被转换成竞争优势。w 形成竞争优势的资源和能力特征：形成竞争优势的资源和能力特征：w 1持久性持久性 如
24、：技术专利、产品品牌；设备有如：技术专利、产品品牌；设备有三种寿命：物质、经济、技术三种寿命：物质、经济、技术w 2灵活性灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度企业资源和能力可以被转移的程度w 应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发（如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才（如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部分资源。分资源。w 3模仿性模仿性 是指那些资源和能力是否容易被别是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来。即使有些被学习、模人很快学会和建立起来。即使有些被学
25、习、模仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、能仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、能力储备来保持竞争优势。力储备来保持竞争优势。w我们的承诺：不做不良品。22.11.2222.11.22Tuesday,November 22,2022w为别人鼓掌的人,才能赢得别人的鼓掌。19:25:3419:25:3419:2511/22/2022 7:25:34 PMw入海之前先探风，上岗之前先练功。22.11.2219:25:3419:25Nov-2222-Nov-22w安全是一切工作的最优环境。19:25:3419:25:3419:25Tuesday,November 22,2022w素质提升，交流分
26、享，精耕深耕，永续辉煌。22.11.2222.11.2219:25:3419:25:34November 22,2022w您的自觉贡献，才有公司的辉煌。2022年11月22日下午7时25分22.11.2222.11.22w品质你我都做好，顾客留住不会跑。2022年11月22日星期二下午7时25分34秒19:25:3422.11.22w以工作的品质，提升产品品质。2022年11月下午7时25分22.11.2219:25November 22,2022w安全、节能、高效、优质。2022年11月22日星期二19时25分34秒19:25:3422 November 2022w贯标出质量，认证树形象。下午7时25分34秒下午7时25分19:25:3422.11.22w违章蛮干铸成终身遗憾，遵章守纪伴你一生平安。22.11.2222.11.2219:2519:25:3419:25:34Nov-22w各自做好本职工作，就生产出好产品。2022年11月22日星期二19时25分34秒Tuesday,November 22,2022w儿行千里母担忧，夫婿在岗妻惦念。22.11.222022年11月22日星期二19时25分34秒22.11.22谢谢大家！谢谢大家！
