1、精益成本控制与成本低减作战精益成本控制与成本低减作战 制造行业制造行业 精益核心思想“成本竞争时代”的挑战与机遇清洁化生产清洁化生产（环境成本上升）（环境成本上升）劳动力成本上升劳动力成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值、货贷利率上调、货贷利率上调资源性原材料涨价资源性原材料涨价中国制造行业的中国制造行业的“寒冬寒冬”：群雄逐鹿、微利年代：群雄逐鹿、微利年代-4-4大成本压力大成本压力成本中心思想成本中心思想售价售价=根据成本和计划利润根据成本和计划利润决定售价决定售价垄断或寡头垄断垄断或寡头垄断售价中心思想售价中心思想利润根据售价变动利
2、润根据售价变动属于被动利润型属于被动利润型竞争或完全竞争市场竞争或完全竞争市场 利润中心思想利润中心思想利润利润=售价售价-根据售价变化根据售价变化主动降低成本主动降低成本竞争或完全竞争市场竞争或完全竞争市场成本成本+利润利润售价售价-成本成本=利润利润成本！成本！企业经营策略与生存之道的三种选择：企业经营策略与生存之道的三种选择：利润从何而来，利润从何而来，“开源开源”固然重要，但固然重要，但“节流节流”更为必要！节流并不是更为必要！节流并不是“成本管理中心成本管理中心”的独家的独家业务，而是与业务，而是与“销售销售”、“采购采购“、“研发研发”与与“制造制造”系统的成本控制息息相关！系统的
3、成本控制息息相关！缺乏缺乏“使命感使命感”与与“危机感危机感”是最大的问是最大的问题！题！精益化成本意识的深刻内涵-涓涓细流、汇聚成川选择选择“成本成本”的的2大理由：大理由：l性价比是性价比是“核心竞争力核心竞争力”l节流增效的速度远高于开源增效节流增效的速度远高于开源增效隐性成本（广义浪费层次）隐性成本（广义浪费层次）设计变更频繁设计变更频繁销售计划变更频繁，没有严谨的预测性销售计划变更频繁，没有严谨的预测性设备故障率高居不下设备故障率高居不下产品或工作质量低下产品或工作质量低下工作效率低下工作效率低下现场安全管理薄弱，事故频发现场安全管理薄弱，事故频发团队管理薄弱，员工士气低落团队管理薄
4、弱，员工士气低落生产计划、物料采购计划不完善生产计划、物料采购计划不完善工艺图纸不及时工艺图纸不及时设计频繁修改或变更设计频繁修改或变更组织协调失误组织协调失误决策不当或失误决策不当或失误 广义浪费层次：不产生附加价值的七大浪费广义浪费层次：不产生附加价值的七大浪费案例分享：库存策略案例分享：库存策略库存库存/WIP（在线库存）（在线库存）隐藏了问题隐藏了问题-思索：库存乃万恶之源？思索：库存乃万恶之源？设计设计不良不良机械机械故障故障产品产品不良不良材料不材料不良良产能产能不均不均人员过多人员过多JIT物料库存物料库存 JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按
5、需要 的量、的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。Just In Time适品适品 适量适量 适时适时 JIT的概念 及半成品库存及半成品库存l搬运库存搬运库存l产能不匹配库存产能不匹配库存l等待库存等待库存 库存管理绩效衡量指标库存管理绩效衡量指标1、平均库存值、
6、平均库存值2、可供应时间、可供应时间3、库存周转率（周转周期、库存周转率（周转周期)4、呆料率、呆料率5、帐、物、卡差异率（盘点精度）、帐、物、卡差异率（盘点精度）增值与非增值 CVA&NVA 把不增加附加价值的工作做把不增加附加价值的工作做得再正确不但是不必要，而且是得再正确不但是不必要，而且是浪费。浪费。精益制造理念的精益制造理念的3大宏观评估指标大宏观评估指标生产方式改革生产方式改革（1 1）生产周期（）生产周期（Lead TimeLead Time）（2 2）原料、工程内及半成品库存）原料、工程内及半成品库存（3 3）生产柔性度（市场反应灵敏度）生产柔性度（市场反应灵敏度）共同思索：隐
7、形成本的大危害共同思索：隐形成本的大危害l无法精确计算无法精确计算l无法提供财务报表无法提供财务报表l无法直接看见、熟视无睹、习以为常无法直接看见、熟视无睹、习以为常l无法通过无法通过“行政命令行政命令”低减低减 管控显性成本实战实战新思路一：实战新思路一：-生产用主料的生产用主料的“”管理管理与物料配送制度与物料配送制度 物料清单（物料清单（BOMBOM）物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。X 510152025交货日期交货日期时时间间ABE(2)时间坐标上的时间坐标上的 产品结构产品结构CD(4)(5)O(3)P(
8、2)R(7)(12)(20)(10)实战新思路二：实战新思路二：-生产用辅料的低减生产用辅料的低减辅料的辅料的“准准BOM化化”用量标准化用量标准化辅料用量的预实差制度辅料用量的预实差制度-PDCA辅料本地化采购的推进辅料本地化采购的推进-单价及杂费的低减单价及杂费的低减大管理指标：大管理指标：u使用金额使用金额u在库金额在库金额u辅料在库金额的辅料在库金额的“回转率回转率”管理管理u台当金额台当金额实战新思路三：实战新思路三：-物料损耗的物料损耗的“自责损金自责损金”制度制度损金损金=额外的物料消耗额外的物料消耗/生产台数（台当损损耗金额）生产台数（台当损损耗金额）损金低减的损金低减的3大手
9、段大手段品质过程控制品质过程控制不良部品退库前的严格确认与数量统计（不良部品不良部品退库前的严格确认与数量统计（不良部品+额外消耗部额外消耗部品）品）不良部品的再生使用不良部品的再生使用损金低减的目标管理与作战损金低减的目标管理与作战1.包装2.搬运装卸3.运输4.配送5.存储6.流通加工7.信息管理信 息商 品资 金客 户生 产供 应 商采 购货 运交 易 商物流目标物流目标p降低成本降低成本p提高效率提高效率展现供应商的价值二：收益性展现供应商的价值二：收益性实现第三方利润源实现第三方利润源 关注隐性成本实战任何制造型的企业中，【现场现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为
10、企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力核心竞争力】的关键。思索：市场板块（Marketing）、研发板块（Design&Technology）与制造板块（Production）的定位？现场决不是狭义意义上的现场决不是狭义意义上的“车间车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务分清企业中的分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人种人：赚钱的人、花
11、钱的人供应商供应商技术、品控技术、品控原材料原材料组组 装装成成 品品订订 单单客客 户户分销渠道分销渠道企业经营新理念：现场中心主义企业经营新理念：现场中心主义-决战在终端商场、决胜在生产现场决战在终端商场、决胜在生产现场案例分享一：案例分享一：-设备全面生产性维护设备全面生产性维护（）（）1.小缺陷的种类小缺陷的种类 -灰尘灰尘,脏乱脏乱,摇晃摇晃,磨平磨平,锈锈,漏水漏水,裂缝裂缝,变形变形2.应该重视小缺陷的理由应该重视小缺陷的理由 由小缺陷直接引发的连续反应是没有的由小缺陷直接引发的连续反应是没有的 通过小缺陷可以找到解决的头绪通过小缺陷可以找到解决的头绪 小缺陷可以诱发其它的要素小
12、缺陷可以诱发其它的要素 小缺陷是设备故障的元凶小缺陷是设备故障的元凶1.小缺陷是品质不良的元凶小缺陷是品质不良的元凶 小缺陷是设备劣化的元凶小缺陷是设备劣化的元凶 小缺陷是设备速度低下的元凶小缺陷是设备速度低下的元凶小缺陷是设备安全事故的元凶小缺陷是设备安全事故的元凶缺陷的危害！缺陷的危害！日本在1951年自美国引入预防保养 如同预防医学可预防人类生病，预防保养可使设备不发生故障从而延长设备的寿命 预防保养的内容（3级保养制度）：日常保养：加油、点检、调整、清扫、巡回点检：保养部门的定期点检(约1回/月)定期整备：调整、换油、部件更换、定期大修、预防修理：异常发生后的修理更新修理：劣化回复的修
13、理 TPM活动的活动的4大突破大突破设备管理的着眼点不是故障、而是缺陷设备管理的着眼点不是故障、而是缺陷设备管理需要全员参与，特别是设备操作人员的自主保全活动设备管理需要全员参与，特别是设备操作人员的自主保全活动设备的保养由设备的保养由3级专业保养推进到操作人员的日常保养级专业保养推进到操作人员的日常保养设备管理的核心评估指标：设备管理的核心评估指标：OEE1 1）设备）设备LOSSLOSS的构造和的构造和OEEOEE评价指标评价指标设 备6大 LOSS管 理 指 标作 业 时 间负 荷 时 间计划维持稼 动 时 间停止LOSS纯稼动时间速度LOSS价 值稼动时间不良LOSS故障设备1台当故障
14、频度准备调整准备调整时间/回空转瞬间停止空转、瞬间停止频度 速度理论 CYCLE TIME实现工程不良工程别不良率(修理包含)初期不良初期不良时 间 稼 动 率 100性 能 稼 动 率 100良 品 率 100设备综合效率（Overrall Equipment Effectiveness）=时间稼动率 性能稼动率 良品率 100 稼动时间负荷时间理论C/T 生产量稼动时间良品数量投入数量2)2)概念说明概念说明 速度稼动率:是体现设备原来具备的(或设置时计划的)性能可以发挥出多大.时间稼动率:设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度.时间稼动率=100 =100(%)负荷时间 停止时间
15、负荷时间稼动时间负荷时间 速度加动率=100(%)理论 Cycle Time实际 Cycle Time 纯稼动率:体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的.纯稼动率=100(%)生产数量 实际 Cycle Time稼动时间 性能稼动率:速度稼动率和纯稼动率相乘得出的现场部门设备的利用度.性能稼动率=速度稼动率 纯稼动率 =100(%)理论C/T 生产数量稼动时间 良品率:相对于投入的数量，良品数量所占的比率。良品是投入的数量中除去初期开始的不良、工程内的不良、不良修理品(再作业)后剩余的不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品(再作业)良 品 率=100 =100(%)良品数量投入
16、数量投入数量 不良数量投入数量 设备的综合效率是体现了对于投资的设备具有的附加价值创出的能力 设备综合效率 =时间稼动率 性能稼动率 良品率 100(%)=100(%)=100(%)稼动时间负荷时间理论 C/T 生产数量 良品时间稼动时间价值稼动时间负荷时间 时间定义时间定义 作业时间:指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间 例：平日正常出勤:8HR(480分)(而且,生产计划上的特勤加班追加的情况也适用)负荷时间:设备生产制品的计划时间负荷时间 =作业时间 -休止时间 稼动时间:设备应当稼动的负荷时间中除去停止时间后设备的纯运转时间稼动时间 =负荷时间 -停
17、止时间 纯稼动时间:设备实际生产中应加入的时间，它是制品生产所必需的时间纯稼动时间 =理论 T/C 实际生产量=稼动时间 速度 LOSS时间 价值稼动时间:设备只生产良品所需要的时间价值稼动时间=理论 T/C 良品生产数量=纯稼动时间 不良 LOSS时间1、初期清扫、初期清扫2、发生源困、发生源困 难部位对策难部位对策3、制定自主、制定自主保全临时基准保全临时基准4、总点检、总点检5、自主点检、自主点检6、标准化、标准化7、自主管理、自主管理维持维持管理管理能力能力条件条件设定设定能力能力异常异常发现发现能力能力处处置置恢恢复复能能力力自主保全自主保全七阶段七阶段能力培养能力培养目标目标改善意
18、识改善意识推进方法推进方法缺陷意识缺陷意识专业眼光专业眼光了解设备了解设备功能结构功能结构了解设备了解设备精度与产精度与产品质量的品质量的关系关系能修理设备能修理设备操作人员操作人员的水平的水平活动的水平活动的水平面向未来面向未来的预见性的预见性设备管理设备管理建立真正建立真正全员参加全员参加自主保全自主保全的体质的体质诚心反省诚心反省过去不足过去不足彻底提高彻底提高自主意识自主意识设备的水平设备的水平高效率的高效率的生产设备生产设备不良为零、不良为零、故障为零的故障为零的生产设备生产设备向应有状向应有状态的体质态的体质改善改善排除排除强制恶化强制恶化安全管理三大理念之一 安全第一！（对安全的
19、承诺是无条件的！）21世纪：怕死的才是好员工 一切事故都是可以预防的！不怕死的是好士兵安全管理的深入方向：预防事故预防应急措施风险转移危险点分析，标准作业，防错技术应急预案，紧急状况演练不去做有风险的工作，外包！TPM的理念：设备如人、精心呵护的理念：设备如人、精心呵护自己的设备自己来保全自己的设备自己来保全追求设备的正常状态追求设备的正常状态主题改善活动主题改善活动专业保全活动专业保全活动自主管理活动自主管理活动初期管理活动初期管理活动品质保全活动品质保全活动有组织的教育、培训有组织的教育、培训改善改善人的体质人的体质改善改善设备体质设备体质保全部门运转部门消灭设备浪费消灭设备浪费我是制造的
20、人我是制造的人你是维修的人你是维修的人维持、改善设备维持、改善设备改善改善企业体质企业体质比设备比设备强的人强的人设备能力的设备能力的最大发挥最大发挥创创造造充充满满活活力力工工厂厂案例分享二：案例分享二：-PSI计划制度计划制度-计划的权威性、严肃性、严谨性计划的权威性、严肃性、严谨性销售/生产/出货计划的协调-PSI综合计划体系 P:production（生产）S:sales（销售）I:inventory（库存）Rolling PSI定期商讨会资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、
21、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、PSI计划的最终确定计划的最终确定2、PSI达成的问题点、课题确定达成的问题点、课题确定3、生产构造的确定、生产构造的确定生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关事业计划的制定依据。人员需求计划投资计划费用计划案例分享三：案例分享三：-高效执行力团队高效执行力团队团队“执行力”的思考-意识统一、步调一致奔目标四问执行力：一问执行力：一味服从性？追求成功率？二问执行力：成功率低下的可能原因？三问执行力：的失败乃管理失责！四问执行力：提升成功率的关键因素的管理思索将熊熊一窝满腔热情科学方法（彻底消除瞎干、盲干、白干）不当非洲猎豹、成为非洲雄狮（团队才能取胜）千里之堤毁于蚁穴（关注细节与过程）三个臭皮匠赛过诸葛亮、众人拾柴火焰高、高效执行力团队建设高效执行力团队建设目标：共同的愿景和目标（思想与意识统一）思索：“宣贯”与“宣导”视频分享：我的团长我的团人员：确定团队人员计划：周全的行动计划（步调一致）案例分享：严谨的工作行动计划定位：团队定位职权：设定权限
