1、优化薪酬体系 打造高绩效组织-深xxxx目的目的理解新的薪酬方案理解新的薪酬方案了解管理人员薪酬管理的职责及如何进行薪了解管理人员薪酬管理的职责及如何进行薪酬沟通酬沟通目录1xxxx薪酬策略综述2xxxx薪酬架构3xxxx薪酬体系维护4xxxx浮动薪酬5薪酬沟通与保密xxxx薪酬方案着重解决与战略的连接，体现整体业绩导向组织发展战略组织发展战略项目拓展成本控制吸引、留用和激励人才绩效导向人力资源成本控制在一定范围内资源向核心人才、高绩效人才倾斜充分市场导向、各层级薪酬定位参照市场值核心人才定位75分位，普通员工定位50分位绩效表现好的员工调薪幅度大，浮动收入高薪酬具备市场竞争性浮动薪酬与绩效紧
2、密联系新的薪酬结构设计的着眼点建立宽幅工资级别结构，加大每一层级薪酬区间幅宽，各级别薪酬区间设定一定重合度增强薪酬管理灵活度增强薪酬管理灵活度参考市场操作改进目前的薪酬组合结构保证合理的浮动薪酬比例，以保证合理的浮动薪酬比例，以对各级别员工给与相应的激励对各级别员工给与相应的激励依据市场薪酬数据建立薪酬结构保证合理的市场竞争性保证合理的市场竞争性将关注点为从职位晋升转向提将关注点为从职位晋升转向提高自身能力及绩效水平高自身能力及绩效水平保证内部公平性保证内部公平性评估职位价值，建立以职位价值为基础的职位级别体系本次薪酬设计的市场基础物业管理行业薪酬调研数据深圳市中海物业管理有限公司深圳市华侨城
3、物业管理有限公司深圳市佳兆业物业管理有限公司深圳市百仕达物业管理有限公司深圳美佳物业管理有限公司深圳市xxxx管理股份有限公司由于本次项目范围限为深圳总部及分公司，本次所用薪酬市场对比群体为深圳物业管理行业由于本次项目范围限为深圳总部及分公司，本次所用薪酬市场对比群体为深圳物业管理行业其他分公司的薪酬架构根据其他分公司的薪酬架构根据xxxxxxxx薪酬策略，参照薪酬调研所得当地市场薪酬水平确定薪酬策略，参照薪酬调研所得当地市场薪酬水平确定深圳市金地物业管理有限公司深圳市万科物业管理有限公司深圳市招商局物业管理有限公司深圳鸿威物业管理有限公司深圳市莲花物业管理有限公司深圳市万厦居业有限公司薪酬策
4、略：xxxx核心人才全薪定位市场75分位，普通员工全薪定位市场50分位公司类型常见市场定位特点行业领先公司定位于市场定位于市场75分位以上分位以上具有高度市场竞争力具有高度市场竞争力建立出名的雇主品牌建立出名的雇主品牌人工成本较高人工成本较高平均水平公司固定薪酬定位于固定薪酬定位于50分位，全面薪酬定位于分位，全面薪酬定位于50或或75分位分位具有一定竞争力具有一定竞争力成本较容易控制成本较容易控制一般人员定位于一般人员定位于50分位，骨干人员定位于分位，骨干人员定位于75分分位位让高级人员薪酬具有较强市场竞争力让高级人员薪酬具有较强市场竞争力成本较容易控制成本较容易控制市场新进入者，业绩不稳
5、定者，经常面临不可预见市场变化者定位于定位于25分位分位较为保守的市场定位较为保守的市场定位成本低成本低固定薪酬定位于固定薪酬定位于25分位，全面薪酬定位于分位，全面薪酬定位于50分分位位低固定收入，高浮动薪酬低固定收入，高浮动薪酬利于控制成本与激励员工利于控制成本与激励员工市场定位市场竞争力成本75分位分位市场领先市场领先高高50分位分位具备一定竞争力具备一定竞争力中中25分位分位跟随市场的保守薪酬跟随市场的保守薪酬低低核心人才定义核心人才定义:q公司职级为公司职级为9 9级以上的职员。级以上的职员。q公司职级为公司职级为6 6级及以上的规划发展类、市场发展类和物业专业类的职员。级及以上的规
6、划发展类、市场发展类和物业专业类的职员。薪酬策略：xxxx浮动薪酬占全薪比例从10%-40%不等浮动薪酬比例的市场操作：随级别的上升，浮动奖金比例也上升业务一线部门，如销售部的浮动奖金比例大于其他业务部门下表举例说明了这一趋势固定工资固定工资固定工资目标浮动工资目标浮动工资30%固定工资20%固定工资15%固定工资10%固定工资8%随级别的提高，风险比例越高固定工资固定工资固定工资目标浮动工资目标浮动工资30%固定工资35%固定工资40%固定工资50%随与客户接口越近，收入风险比例越高浮动薪酬比例根据层级的升高而增大，体现高风险、高收入、高回报的原则浮动薪酬比例根据层级的升高而增大，体现高风险
7、、高收入、高回报的原则以“标竿市场、优化结构、链接绩效、服务战略”做为本次xxxx整体薪酬设计的原则序序号号薪酬策略项目薪酬策略项目CCPM原薪酬体系原薪酬体系翰威特建议翰威特建议调整后的好处调整后的好处1固薪市场定位（完全调整完）普遍薪酬倒挂现象，10职级以上明显缺乏竞争力三类人才定位三类人才定位P75中高层中高层(9-15)P75,其余其余(1-8)P50有利于吸引和保留优秀人才2全薪市场定位（完全调整完）普遍薪酬倒挂现象，11职级以上明显缺乏竞争力三类人才定位三类人才定位P75中高层中高层P75,其余其余P50保持全薪在市场上的竞争力，有利于吸引和保留行业关键人才3核心职能倾斜（完全调整
8、完）没有核心职能倾斜对规划发展、市场发展、物业专业相对规划发展、市场发展、物业专业相关高级职能人员有所倾斜关高级职能人员有所倾斜保持核心职能人才固薪或全薪在市场上的竞争力，有利于吸引和保留关键人才4薪酬中位值跃升度19%2540不等不等与市场水平接轨，保持合理的薪酬差距（需根据公司激励文化）5薪酬带宽简易的宽带管理3060不等不等避免员工把精力都集中在职位提升上，注重员工之间专业能力的差异，鼓励其注重个人能力的提高6固薪带内区间数量简易的宽带管理，且常常是以谈判为主4区间区间建立了同一职级以不同能力和绩效赋酬的薪酬理念7浮动比例19职级平均为20%左右，10以上平均在3040左右1040不等不
9、等使浮动比例契合市场及xxxx的发展，建立以绩效和能力为基础拉开差距的薪酬体系目录1xxxx薪酬策略综述2xxxx薪酬架构3xxxx薪酬体系维护4xxxx浮动薪酬5薪酬沟通与保密为什么进行职位评估？建立公司内建立公司内部等级架构部等级架构为设计薪资为设计薪资架构奠定基础架构奠定基础职位职位评估评估反映各个职位的职位复杂程度及重要性反映各个职位的职位复杂程度及重要性确定职位在组织内部的相对价值确定职位在组织内部的相对价值初步确定价值分配的序列初步确定价值分配的序列与市场价值进行对比和链接与市场价值进行对比和链接根据翰威特FLEXPoint灵点职位评估法对xxxx内部职位进行评估，确定各职位在企业
10、内部的相对价值要素评分法采用5个要素，每个要素分13级每个要素的分值从20分到200分可以根据企业战略和文化等特点设定权重翰威特设计的薪酬体系年现金薪酬各级别薪酬存在一定的重叠度以确保员工有一定的发展空间根据职位的工作性质及其对公司的内在价值（而非根据任职者的资历、工作年限）进行等级划分，以岗定薪，体现职位价值根据任职者的经验、能力、绩效等确定其在所属级别薪酬区间内的薪点位置T2值，结构内的参考值，大部分员工的薪酬分布应在T1与T2值之间T1值，结构内的参考值，通常新进入员工薪酬以不超过T1为准薪酬设计中的几个关键因素与概念中位值跃升度、带宽与区间带宽带宽重叠度重叠度中位值跃中位值跃升度升度中
11、位值跃升度=b2-a2a2中位值跃升度中位值跃升度n定义：定义：固定中位值跃升度又叫做中位值跃升度或跃升度。代表该职等相比较高一职等的增幅，是表示职等价值差距反映在职等之间薪酬中位值的差距幅度。n设计的原则：设计的原则：根据职位价值的差异，确保职位价值差异导致的薪酬的差异在企业可接受的范围内。n设计的方法：设计的方法：标竿市场进行设计（通常）、各职等相同的中位值跃升度、随职等越高中位值跃升度越大。a1a3b1b3a2b2带宽=a3-a1a1带宽与区间带宽与区间n带宽定义：带宽定义：代表该职等薪酬变动的最大差异范围。n带宽设计的原则：带宽设计的原则：1、带宽是体现和服务于绩效和能力的，较少考虑职
12、位价值因素。一般情况下职等越高，带宽越大，体现“小步快跑、宽幅可调”。2、其体现同等职位价值下，最高级和最初级的薪资差距，也体现出公司激励文化和倾向等。n带宽区间定义：带宽区间定义：根据能力和绩效，把带宽划分阶段的数量。n带宽设计的原则：带宽设计的原则：在一个职位价值（带宽）内，从初级向高级发展过程中经历的职业发展阶段的数量。n带宽区间设计的方法：带宽区间设计的方法：等分法（通常）、百分比法。A职等职等B职等职等以A职等为例薪酬设计中的几个关键因素与概念重叠度带宽带宽重叠度重叠度中位值跃中位值跃升度升度中位值跃升度=b2-a2a2中位值跃升度中位值跃升度a1a3b1b3a2b2n定义：定义：重
13、叠度是由中位值跃升度与带宽确定后，共同作用而产生。因此，在中位值跃升度确定、带宽确定之后，重叠度自然就确定了。其代表某一职级的薪酬带宽与下一职级带宽交叠的范围。n设计的原则：设计的原则：1、体现不同的激励文化，并因行业不同而表现出不同的差异。2、企业是否主要通过提供职位晋升机会（进入下一个职位价值）来激励员工，或是对能力不足员工的缓冲。3、对于处于成长期的企业，能够提供较多的晋升的机会，因此，根据经验，确保重叠度控制在30%-60%之间为宜。A职等职等B职等职等带宽带宽重叠度=a3-b1a3-a1重叠度重叠度带宽=a3-a1a1以A职等为例薪酬体系设计相关概念级别上限与下限：下限是对没有相关工
14、作经验的职员的付薪水平。在没有特殊情况下，这是对具有最低任职资格职员付薪的最低水平；上限是是职级带宽内职员可获得的最高付薪水平，此类职员需是公司内部具有最高绩效水平的职员，仅有极少数职员可获得。调薪也不可使其薪酬超过上限。由于降职而导致职员薪酬高于上限，通常需将薪酬降至带宽上限。对于处于接近带宽上限的职员，职员直接上司需关注他们发展，帮助他们寻找晋升机会。xxxx年现金薪酬构成：年现金薪酬=年固定薪酬年绩效薪酬年现金薪酬为目标薪酬，表明员工的绩效在100刚好达成时，所能得到的年现金总收入（不含福利和长期激励部分）本次设计的薪酬体系不含操作类员工及执行佣金收入计划的员工目录1xxxx薪酬策略综述
15、2xxxx薪酬架构3xxxx薪酬体系维护4xxxx浮动薪酬5薪酬沟通与保密薪酬架构的维护公司经营班子每年对薪酬架构中的中位值进行评估、审核与调整，以保证满足公司发展的需要并保持其在市场中的竞争力。薪酬架构中的中位值调整主要基于相关市场数据调研分析的结果，以保证中位值反映各职级胜任职员的市场付薪水平。每年八月份，公司人力资源部门向公司经营班子提出调整薪酬区间的建议方案，公司经营班子对建议方案评估和审批后，于下一年度起执行。薪酬体系维护新职员定薪原则新职员定薪原则新职员定薪，需根据职员对所聘职位胜任程度的评估结果，通常在T1值（最小值与中位值的中值）起薪。新职员起薪不低于职位薪值带宽的下限。新职员
16、起薪需要综合评估以下因素：应届毕业生的教育背景。社会招聘人员的工作经验。相同职位或类似职位现有职员的薪酬水平。职位上级与下属职员的薪酬水平。职位所属行业的市场情况。年度调薪根据员工绩效等级及CR值进行调薪绩效等级绩效等级110%优秀优秀A35%30%25%20%15%10%5%良好良好B30%25%20%15%10%5%0%合格合格C25%20%15%10%5%0%0%需要需要改进改进D10%5%0%0%0%0%0%较差较差E0%0%0%0%0%0%0%xxxx未来强调员工绩效导向，因此再同等薪酬水平下，绩效好的员工将会得到更高的调薪未来强调员工绩效导向，因此再同等薪酬水平下，绩效好的员工将会
17、得到更高的调薪幅度和浮动奖金幅度和浮动奖金CR（Compa Ratio）单个样本薪酬值）单个样本薪酬值/所在级别薪酬带中位值所在级别薪酬带中位值CR表明样本薪酬在薪酬架构中的位置表明样本薪酬在薪酬架构中的位置矩阵中数字非唯一，每年会根据矩阵中数字非唯一，每年会根据xxxx实际经营状况及市场情况进行调整实际经营状况及市场情况进行调整晋升调薪晋级是指职员职位调整至高于目前职级职位的情形。职位预计变动时间延续一年以上时才作调薪处理，职位预计变动时间低于一年的，应作为临时任职，不作调薪处理。职员原薪酬低于新任职位带宽的最小值时，原则上应调整至该职位薪酬带宽的最小值。若调整幅度大于15%时，则：第一次按
18、15%的幅度进行调薪。在第一次调薪满六个月后，对该职员进行综合评价，并根据评价结果进行第二次调薪。第二次调薪的幅度为0%15%。以此类推，调薪后每满六个月对该职员综合评价一次，并进行相应的调薪，但每次调薪幅度不得大于15%，直至达到新任职位带宽的最小值为止。在纳入新任职位带宽后，根据其CR值作出进一步的判定。xxxx各级人员在薪酬管理中主要扮演的角色公司董事会公司董事会 薪酬管理制度决策者，薪酬架构调整决策者薪酬管理制度决策者，薪酬架构调整决策者公司经营班子公司经营班子 薪酬管理制度建议者，薪酬架构调整建议者，人力资源成本预算及调薪酬管理制度建议者，薪酬架构调整建议者，人力资源成本预算及调薪方
19、案决策者薪方案决策者公司人力资源部门公司人力资源部门 薪酬管理制度执行者、建议者，薪酬架构调整建议者，人力资源成本薪酬管理制度执行者、建议者，薪酬架构调整建议者，人力资源成本预算及调薪方案建议者预算及调薪方案建议者分公司经营班子分公司经营班子 薪酬管理制度执行者，分公司薪酬架构调整建议者，分公司人力资源薪酬管理制度执行者，分公司薪酬架构调整建议者，分公司人力资源预算建议者预算建议者分公司人力资源部门分公司人力资源部门 薪酬管理制度执行者，分公司薪酬架构调整建议者，分公司人力资源薪酬管理制度执行者，分公司薪酬架构调整建议者，分公司人力资源预算建议者预算建议者职员直接上司职员直接上司 下属职员薪酬
20、管理者，下属职员薪酬及绩效沟通者，下属职员定薪建下属职员薪酬管理者，下属职员薪酬及绩效沟通者，下属职员定薪建议者议者目录1xxxx薪酬策略综述2xxxx薪酬架构3xxxx薪酬体系维护4xxxx浮动薪酬5薪酬沟通与保密xxxx浮动薪酬现状：浮动薪酬未能反映绩效差异和拉开差距，需要整体规划，兼顾激励力度与确保内部公平问题描述问题描述员工能力与绩效水平没有体现在薪酬激励中。员工“干好干坏一个样，干多干少一个样”，从而无法激励高能力、高绩效的员工。原因分析原因分析主要是因为公司缺乏透明、科学、合理的绩效评估体系，而且绩效结果应用也非常缺乏。初步建议初步建议 建立“以绩定奖”的薪酬与绩效相互促进的人力资
21、源管理体系。对xxxx浮动薪酬优化的主要建议奖金总额奖金总额奖金类别奖金类别绩效考核绩效考核分配方式分配方式全薪思维，确保内部公平基于全薪思维，设定目标奖金额度基于全薪思维，设定目标奖金额度设置基准值和挑战值，在奖金拉开差距的前提下确保支出的相对稳定设置基准值和挑战值，在奖金拉开差距的前提下确保支出的相对稳定鼓励员工个人与部门、公司共享收益与风险个人奖金与部门、公司业绩紧密联系，利于风险与业绩的共享个人奖金与部门、公司业绩紧密联系，利于风险与业绩的共享公司设定目标奖金发放比例，根据年度业绩情况进行调整公司设定目标奖金发放比例，根据年度业绩情况进行调整奖金总额分至各部门，然后各部门根据员工个人绩
22、效进行二次分配，鼓励团队协作并关注部奖金总额分至各部门，然后各部门根据员工个人绩效进行二次分配，鼓励团队协作并关注部门绩效的达成门绩效的达成根据达成业绩方式的不同进行仅针对性的设置各部门设置绩效奖励方案，鼓励突出贡献各部门设置绩效奖励方案，鼓励突出贡献市场发展人员设置提成和年度绩效奖金，兼顾结果和过程市场发展人员设置提成和年度绩效奖金，兼顾结果和过程以业绩为导向，拉开绩效优秀和绩效一般者的差异根据各部门业务的不同设置相应的关键业绩指标，强化奖金与业绩的链接根据各部门业务的不同设置相应的关键业绩指标，强化奖金与业绩的链接员工考核设置强制分布，拉开不同绩效员工的奖金差异员工考核设置强制分布，拉开不
23、同绩效员工的奖金差异奖金总额的确定：设置公司年度绩效考核系数，确定基准值和挑战值，保持年度奖金支出成本的相对确定性不分配不分配1.21.00.7基准值100%最大值实际奖金总额相当于目标奖金总额的倍数 封顶激励区间公司绩效评估结果目标值分配比率公司年度绩效考核系数公司年度绩效考核系数设置基准值公司年度业绩指标的基准值为0.7公司年度奖金发放的前提是：年度业绩指标0.7*设置考核系数封顶的最大值公司年度业绩指标的上限值为1.2业绩指标超过上限部分不增加奖金总额根据绩效考核系数，确定奖金发放系数公司根据整体绩效考核系数，以及薪酬增幅、利润增幅等其他限制条件，确定年度绩效奖金发放系数注：*当公司年度
24、绩效考核系数小于0.7时，原则上不分配奖金，但为了保留人才，可根据公司实际情况对中基层员工发放一定比例的奖金。奖金分配方式：奖金分配方式：根据各部门绩效系数，分配奖金总额，然后在部门内根据员工个人绩根据各部门绩效系数，分配奖金总额，然后在部门内根据员工个人绩效系数进行二次分配效系数进行二次分配部门目标奖金总额部门目标奖金总额部门绩效系数部门绩效系数（各部门目标奖金总额（各部门目标奖金总额部门绩效系数）部门绩效系数）各单位业绩奖金总额各单位业绩奖金总额奖金总额奖金总额个人目标奖金总额个人目标奖金总额个人绩效系数个人绩效系数（个人目标奖金总额（个人目标奖金总额个人绩效系数）个人绩效系数）部门奖金总
25、额部门奖金总额部门内进行第二次分配部门间进行第一次分配奖金类别、考核及支付：根据达成业绩的方式与周期的差别，有针对性的设置奖金类别市场类市场类职能职能/业务类业务类分类的奖金结构分类的奖金结构年度绩效奖金年度绩效奖金注：不同奖金所占比重根据职位的不同有所差异。业绩提成业绩提成年度绩效奖金年度绩效奖金对于奖金和提成的区别区别区别业绩提成业绩提成浮动奖金浮动奖金计算方式计算方式有明确公式进行计算发放由绩效评估进行奖金发放运作特点运作特点单兵作战为主结果导向为主绩效内容较为单一单位业绩容易识别团队协作为主过程监控为主绩效内容较为丰富绩效结果不易识别激励特点激励特点强调个体与结果导向强调全局与过程导向
26、市场发展在组织中，不同职位的属性决定了激励的基本模式营销组织系统分层营销组织系统分层市场总监市场总监针对公司现状，构建市场拓展系统和规范和市场拓展资源整合，并对所有市场拓展绩效结果负责，具有统筹、协调管理、周期长的特点。市场部经理市场部经理在第一线带领市场团队开展市场拓展业务，其与市场业绩有较为明显的影响作用。除此之外，其需要组建和发展市场拓展团队、协调业务开展和市场拓展资源配置等工作。市场经理市场经理主要开展市场拓展的各项具体业务，其个人资源、能力和风格对市场拓展结果有着明显的影响。组织绩效产出模式组织绩效产出模式激励机制激励机制 每月固定工资加上年终奖金，总额取决于职位的固定与浮动比例绩效
27、实际表现根据企业成熟情况可分为三类：单一奖金类、提成与奖金结合类、单一提成类对于扩张阶段组织较为强调扩展速度和质量：单一提成类要考虑的激励原则要考虑的激励原则 企业品牌成熟度-是否销售波动较小-是否主要靠品牌驱动 企业管理成熟度-是否靠机制进行驱动 达成业绩的主要方式与周期 是否可以达到管理的目的和效果 是否节省成本市场总监（总部）市场部经理（分公司）市场经理（分公司）职能部门和其他业务部门年度绩效奖金的发放：根据各部门绩效系数和员工个人绩效系数，在部门内部进行奖金的二次分配 绩效水平ABCDE绩效考核系数1.21.11.00.70数量比例（强制分布）5%10%70%10%5%部门目标奖金总额
28、部门目标奖金总额部门绩效系数部门绩效系数 (部门目标奖金总额部门目标奖金总额部门绩效系数部门绩效系数)部门年度奖金额度部门年度奖金额度=公司年度奖金总额公司年度奖金总额个人目标奖金总额个人目标奖金总额个人绩效系数个人绩效系数 (个人目标奖金总额个人目标奖金总额个人绩效系数个人绩效系数)员工个人年度奖金员工个人年度奖金=部门年度奖金额度部门年度奖金额度职能部门和其他业务部门的年度绩效奖金按月度记录、季度考核并发放当期部分奖金，余下的部分奖金延期到年度考核后一起发放人力资源部绩效指标一月一季度 年终公司人均利润完成情况公司人均利润完成情况绩效管理覆盖率绩效管理覆盖率优秀员工保留率优秀员工保留率关键
29、职位后备人才比例关键职位后备人才比例员工满意度问卷得分员工满意度问卷得分年度重点工作完成情况年度重点工作完成情况季度考核并发放季度考核并发放部分奖金部分奖金年度考核并发年度考核并发放奖金放奖金月度及时记录月度及时记录注：年度绩效奖金反映个人绩效和部门绩效，同时受公司整体绩效的影响举例举例经营单位绩效薪酬发放总经营单位绩效薪酬发放总额度应确保经营单位薪酬额度应确保经营单位薪酬支出总额增长幅度低于实支出总额增长幅度低于实现利润增长幅度、职员实现利润增长幅度、职员实际平均薪酬增长幅度低于际平均薪酬增长幅度低于劳动生产率增长幅度。劳动生产率增长幅度。经营单位是指公司、分公经营单位是指公司、分公司和物业
30、管理处。司和物业管理处。目录1xxxx薪酬策略综述2xxxx薪酬架构3xxxx薪酬体系维护4xxxx浮动薪酬5薪酬沟通与保密关于薪酬沟通及薪酬管理权限q除公务需要外，公司职员只可以掌握自己的薪酬数据；除公务需要外，公司职员只可以掌握自己的薪酬数据；q各级单位的经营责任人，可掌握其本人及其下属的薪酬数据；各级单位的经营责任人，可掌握其本人及其下属的薪酬数据；q公司薪酬管理人员的职务行为需要了解其他职员薪酬数据的。公司薪酬管理人员的职务行为需要了解其他职员薪酬数据的。q有下列情形之一，公司将扣除其当月固定薪酬的有下列情形之一，公司将扣除其当月固定薪酬的50%（但不低于当地政（但不低于当地政府公布的
31、最低工资标准），并予以降薪。同时可根据情节轻重取消其当年全府公布的最低工资标准），并予以降薪。同时可根据情节轻重取消其当年全部绩效薪酬，直至解除劳动合同关系：部绩效薪酬，直至解除劳动合同关系：别人询问时，擅自告知自己或他人薪酬数据的超越自己权限，擅自查阅职员薪酬数据的未经公司批准，擅自泄露自已或他人薪酬数据的未经认可，擅自突破公司下达的薪酬预算总额的未按规定程序擅自调整职员的工资水平的不执行公司有关薪酬政策的未按规定的调薪流程进行相关工作的通过账务处理超发薪酬的虚假报送薪酬报表数据的人力资源部与直线经理在调薪中的职责类别类别职责职责解释解释人力资源部调薪政策的拟订者注意外在环境的变化，包括市场
32、薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处 调薪沟通的主持者让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力公司政策的“守门人”必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度 对员工的申述进行处理直线经理（最低为部门负责人或管理处经理）与下属进行一对一的绩效/调薪面谈与员工沟通过去一年的绩效表现解释本次调薪公司的政策和员工本人调薪的结果提出对员工下一年的期望如何沟通薪酬：过程“透明化”，结果“要保密”请确保你已经清楚地向员工沟通如下事宜：序号序号内容内容解释解释1薪酬导向
33、本次薪酬方案的调整是为了更好地适应xxxx战略要求2薪酬理念1.帮助员工了解xxxx提供的整体薪酬：固定薪酬+绩效薪酬福利+学习成长机会股权激励（可选）2.绩效导向：绩效表现越好，薪酬调整幅度越大，绩效薪酬越高3本人的薪酬状况介绍员工本人的薪酬结构基于最新的公司薪酬政策，员工本人的：固定薪酬是多少；在不同的绩效表现下，可能获得的绩效薪酬的范围是多少为什么要员工之间的薪酬数值要保密？q一项实证研究发现，70%的人认为自己是群体中最优秀的20%q心理学家将之定义为“自我认知偏高的倾向”：即人对自己的评价往往高于他人对自己的评价q薪酬数值保密的的根本原因是避免人的“自我认知偏高倾向”带来的不必要的矛盾谢谢！Q&A
