1、LOGO1人力资源管理实务人力资源管理实务技能自测技能自测案例分析案例分析任务导入任务导入实训操作实训操作学习目标学习目标导航导航LOGO2项目六项目六 薪酬和福利管理薪酬和福利管理项目二项目二 人力资源规划人力资源规划项目一项目一 工作分析与职务设计工作分析与职务设计课程导入课程导入 人力资源管理基础知识人力资源管理基础知识项目三项目三 招聘与选拔招聘与选拔项目四项目四 员工培训与开发员工培训与开发项目五项目五 绩效管理绩效管理项目七项目七 员工关系管理员工关系管理LOGO3LOGO4LOGO5【学习目标学习目标】LOGO6孙哲是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表
2、现十分出色，每次接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责开发的项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新上任的方经理根据经验判断导致孙哲业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排孙哲参加相关的业务知识培训，让孙哲开阔一下思路。LOGO7HR部门接到申请后，在当月即安排孙哲参加了一个为期一周的关于编程方面的培训研讨会。一周的培训结束
3、回到公司后，发现孙哲的表现并没有任何改观。人力资源部主动与孙哲进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。孙哲对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司没有给他晋升的机会。导致孙哲工作绩效下降的真正原因是：与新任经理的关系不太融洽，并且认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。LOGO8对企业而言，了解员工的职业发展目标，从而有针对性的对员工进行职业培训具有非常重要的意义。一方面可以提高员工的职业归属感；另一方面还可以节约企业的培训资金，真正提升员工的职业能力。LOGO9子任务一子任务一 了解员工培训与开发了解
4、员工培训与开发LOGO10培训关注的主要是如何为员工提高目前工作所需的知识、技能、价值观、行为规范等方面的内容。开发关注的更为长远，是对超出现在的工作范围的学习。培训和开发的目的是共同的，都是为了提高员工各方面的素质，提升员工的能力，实现员工与组织的同步成长。LOGO11培训开发相同点1.根本目的在于提高人力资源质量和工作绩效水平2.对象是企业员工3.是有计划、连续性的工作不同点目标着眼于短期技能、知识的提高，强调短期目标着眼于未来知识和能力的提高，强调长期目标关注焦点现在将来与当前工作的相关性高低持续时间短，具有集中性和阶段性长，具体分散性和长期性范围窄宽工作经验运用程度高低收益近期内见效是
5、人力资本投资，在未来取得收益表4-1 员工培训与开发的区别LOGO12LOGO13LOGO14LOGO15LOGO16LOGO17LOGO18表4-2 教育不等于培训LOGO19LOGO20LOGO21LOGO22LOGO23某公司的培训工作一直无法顺利进行，尽管各职能部门经理都认为培训非常重要，而且在公司的各种场合都呼吁需要进行这样或那样的培训；但是，每当人力资源部安排好培训之后，他们又说实在抽不出时间，员工们忙得恨不得一人当两人使，哪怕一天都抽不出来，更不要说三天或一周的培训了。为此，人力资源部不得不把培训安排在周末以适应职能部门经理的要求，可每次培训经常出现员工的缺勤现象，他们说，即使给
6、加班费也不愿牺牲公休；而且来培训的员工也往往带有抵触情绪，迟到、早退更是普遍，课堂秩序无法保证。LOGO24LOGO25LOGO26LOGO27LOGO28LOGO291.注意原则使培训活动引起学员的注意和兴趣。如：培训任务的新异性、奖励的运用、培训与学员需要之间的关系等。2.目标订立原则培训要订立合适的目标，目标的高低会影响员工学习的积极性和学习效率。3.教学指导原则在培训过程中，注意指导学员掌握各种资料的能力。4.信息呈现与保持原则培训过程中，采用图表等呈现信息的形式，信息更易被学员吸收。5.反馈原则反馈是指让学员获得有关自己学习任务情况的信息。6.强化原则进行强化时，必须了解人们的动机及
7、其对奖励和处罚的态度。7.迁移原则是指培训中所掌握的知识、技能或态度能够在今后的工作中得到利用的程度。8.练习原则培训任务的练习方式取决于不同的任务要求和学员原有的能力和知识水平。LOGO301.根据培训对象的不同来划分新员工培训在职 培训管理人员培训2.根据培训与工作的关系来划分在职 培训脱产 培训半脱产培训3.根据培训的目的来划分文化 补习学历 教育岗位职务培训4.根据培训的层次来划分高级 培训中级 培训初级 培训5.根据培训的性质来划分传授性培训改变性培训6.根据培训的内容来划分知识性培训技能性培训态度性培训LOGO31子任务二子任务二 掌握培训开发的意义与作用掌握培训开发的意义与作用雀
8、巢公司是驰名世界的食品工业巨头，其足迹遍布全球，在世界各地拥有22.5万名雇员。雀巢为实现其各地子公司人员“本土化”的目标，特别重视开发人力资源，尤其重视对公司在职人员的培训。公司总部设有培训中心，为公司各类员工提供培训。为适应职业培训与开发人力资源的新形势，目前，该中心开设了电子学习远程网络教育课程。雀巢公司请一家软件公司专门设计了特别课程，通过网络迅速向世界各地的员工传授食品工业的专业知识、了解发展动向、交流经验、提高效率和业务能力，尤其是财务监督方面的课程已作为这种网络教育的特别项目。全球的雀巢员工可通过密码上网，听老师上课，并可下载授课内容以备空闲时学习。每期网上课程都有考核，成绩合格
9、者方可获得该期学习的LOGO32结业证书。雀巢电子学习远程网络教育课程已经在25个地区推出，利用网络参加学习的员工数增加很快，预计今后几年将有30的雀巢员工通过电子学习网络接受职业培训和知识更新教育。根据形势发展，雀巢将继续发展网络教育，增设网上辅导课程，扩大网上授课范围，以满足广大员工参加职业培训的需要。LOGO33LOGO34LOGO35LOGO36子任务三子任务三 培训的组织管理培训的组织管理确定需求项目确定培训标准制定培训计划培训实施控制培训内容培训方法受训人员考核标准培训经费评估标准培训监控培训评估结果反馈培训需求分析阶段培训需求分析阶段制定培训计划阶段制定培训计划阶段培训实施控制阶
10、段培训实施控制阶段培训评估阶段培训评估阶段图4-1培训工作总体流程LOGO37培训需求分析明确培训目的培训对象培训内容培训方式要达到的培训效果培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，进行培训评估的基础，搞好培训工作的关键。培训需求分析实际上一个组织确定是否有必要进行培训以及需要什么样的培训的过程。LOGO38培训需求1.组织层面分析某一个组织的员工在整体上是否需要进行培训。涉及到能够影响培训计划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、对组织的外部环境和内部环境进行分析等方面。2.工作岗位层面分析确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。3.个人
11、层面分析将员工个人目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比照，分析两者之间存在什么差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。LOGO39培训计划制定的依据培训发展需求企业发展规划各部门的工作计划可以掌控的资源培训计划是根据组织战略，在培训需求分析基础上做出的对培训内容、培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训费用等的系统设定。LOGO40项 目 具体内容 培训目的 每个培训项目都要有明确目的，为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查员工培训的效果，便于以后的培训评估 培训对象 哪些人是主要培训对
12、象？这些人通常包括中高层管理员工、关键技术员工、营销员工以及业务骨干等。确定了培训对象就可以对培训对象进行分组或分类，把同样水平的员工放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费 培训课程 培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对企业的共性问题、未来发展大计进行的培训或者是针对重点对象进行的培训。培训形式 大体可分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等，外训包括外部短训、高校进修、专业会议交流等 培训内容 培训计划中每一个培训项目的培训内容是什么？培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工
13、作流程、专项业务、企业文化等课程。对员工来说，中高层管理员工、技术员工的培训以外训、进修、交流参观为主；而对于普通员工来说则现场培训、在职辅导、实践练习更加有效 LOGO41项 目 具体内容 培训讲师 讲师在培训中起举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内讲师，涉及外训或内训中关键课程以及内部讲师不能讲授的，就需要聘请外部讲师 培训时间 包括培训执行的计划期或有效期、培训计划中每一个培训项目的实施时间，以及培训计划中每一个培训项目的课时等。培训计划的时间安排应具有前瞻性，时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。培训地点 包括每个培训项目实施的地点和实施每个培训项目时
14、的集合地点或召集地点 考评方式 采用笔试、面试还是操作或是绩效考核等方式进行 调整方式 计划变更或调整的程序及权限范围 培训预算 包括整体计划的执行费用和每一个培训项目的执行或实施费用。预算的方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额或根据公司人均经费预算额计算等 LOGO42新进员工有能力且符合企业发展的人有潜在能力的人有特殊需求的人LOGO43（1）与培训目标一致（2）照顾多数受训员工的需求（3）可操作性强（4）契合企业与员工的实际情况（5）设计固定与机动两种课程LOGO44LOGO45LOGO46LOGO47（1）能容纳全部学员与有关设施的足够大的面积（2）培训师工作区是否有足
15、够大的面积放置材料与其他器材（3）避免后排的人看不清屏幕（4）检查休息室与卫生间等服务设施（5）场地不宜过大或过小，否则将会影响培训气氛LOGO48F培训效果培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益。对于企业来讲，培训效果是因为进行了培训而获得的绩效和经济效益的提升；对于受训者来讲，培训效果是通过培训学习到的各种新知识和技能，培训所带来的绩效的提高以及获得担任更高岗位的能力。LOGO49F培训效果评估培训效果评估是一个系统的收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。培训效果评估是一个完整的培训流程的
16、最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价和总结，同时评估结果又是后续培训活动的重要凭证，为下一个培训活动需求的确定和培训项目的调整提供重要的依据。LOGO50 美国威斯康星大学（University of Wisconsin）教授柯克帕特里克（Kirkpatrick）于1959年提出的培训效果评估的四层次模型是最有影响力的，它是被全球职业经理人广泛采用的模型。该模型认为评估培训效果，必须回答四个方面的问题。从四个层次分别进行评估，即受训者的反应（受训者满意程度）、学习（知识、技能、态度、行为方式方面的收获）、行为（工作中行为的改进）、结果（受训者获得的经营业绩）对组织的影响。柯克帕特里克的
17、培训评估模型见下表：LOGO51评评估估层层次次 内内容容 可可询询问问的的问问题题 衡衡量量方方法法 反应层 观察学员的 反应 学员喜欢该培训课程吗？课程对学员有用吗？对培训师及培训设施等有何意见？课堂反应是否积极主动?问卷调查、评估调查表填写、评估访谈 学习层 检查学员的学习效果 学员在培训项目中学到了什么？培训前后，学员知识、技能等方面有多大程度的提高？评估调查表填写、笔试、绩效考试、案例研究 行为层 衡量培训前后学员的工作表现 学员在学习基础上有无改变行为？学员在工作中是否用到培训所学的知识、技能？由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、观察和绩效记录 结果层 衡量公司经营业绩变化
18、 行为改变对企业的影响是否积极？企业是否因培训而经营得更好？考察事故率、生存率、流动率、士气 柯克帕特里克的培训评估模型 LOGO52LOGO53LOGO54LOGO55LOGO56【学习目标学习目标】LOGO57员工培训是海尔集团管理者的一项重要工作。对此，海尔出台了相应规定：集团中高层人员必须定期到海尔大学授课，不授课则不能参与职务升迁；海尔大学每月对各部门的培训效果进行动态考核，划分等级。海尔集团希望借助员工培训，使员工感到企业非常关注自己的成长，进而可以更努力地自我提升。海尔对员工的培训管理大体可划分为如下两大模块：1.海尔的实战技能培训海尔的实战技能培训是培训工作的重点，具体方式是通
19、过案例，到员工的工作现场进行“即时培训”。脱产培训也是海尔比较重视的培训方式。在海尔的每个部门，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上需要操作的工作内容，从而为合格上岗做充分的准备。LOGO582.海尔的员工职业生涯培训上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制订了个性化的培训计划，并为员工提供了充分的培训机会。为了更好地对员工实施培训，海尔建立了完善的培训软环境：在内部，海尔对所有可以授课的员工进行了教师资格认定，让其持证上岗，由此建起了内部培训师网络；在外部，海尔建起了可以随时调用的师资队伍。为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门
20、筹资建立了用于内部员工培训的基地海尔大学。LOGO59在培训过程中，选择一种适宜的培训方法至关重要。一方面，不同的培训方法存在各自的优点和缺点；另一方面，不同的培训方法的适用范围不同，所培训的对象也不同，所以组织应综合考虑具体的培训需求、受训者特点、培训内容等来选择最恰当的培训方法。LOGO60LOGO61LOGO62子任务一子任务一 直接传授员工培训方式直接传授员工培训方式根据论语记载：有一次，孔夫子与学生公西华正在座谈，子路来向孔子请教：“听到了就马上行动吗？”孔子答：“有父兄在，为什么急于行动呢？”一会儿，冉有也来请教同样的问题，孔子说：“听到了就马上行动！”公西华不明白老师为什么对同一
21、个问题给予不同的回答。孔子解释说：“子路总是好胜，我是有意让他遇事后退一步，冉有畏缩，我是有意鼓励他遇事极力向前。”孔夫子向学生施教的心理依据是什么？他为什么要这样做？LOGO63常用的直接传授培训方式课堂教学法专题讲座法研讨法视听法LOGO64LOGO65LOGO66LOGO67类型以教师或受训者为中心的研讨以教师为中心的研讨教师组织引导、提出问题、活跃气氛；或教师指定阅读材料并提出问题，受训者回答；教师总结。以受训者为中心的研讨分组讨论的形式教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论，相互启发。以任务或过程为取向的研讨以任务为取向的研讨着眼于达到
22、某种目标（事先确定的）以过程为取向的研讨着眼于讨论过程中成员之间的相互影响LOGO68LOGO69子任务二子任务二 实践性员工培训方式实践性员工培训方式LOGO70LOGO71LOGO72具体形式1.委员会或初级董事会为有发展前途的中层管理人员提供的，培养员工分析公司范围问题的能力，提高员工的分析决策能力的培训方法。2.行动学习让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。LOGO73LOGO74子任务三子任务三 体验式员工培训方式体验式员工培训方式LOGO75LOGO76案例分析法类型描述评价型描述解决某种问题的全过程，包括其实际结果，不论其结果是成功或失败。这样一
23、来，留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析，以及提出“亡羊补牢”性的建议。分析决策型分析决策只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策。本方法更能有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。LOGO77LOGO78LOGO79LOGO80LOGO81LOGO82子任务四子任务四 行为调整和心理训练培训方式行为调整和心理训练培训方式在美国人们为了保护鹿，就杀掉了鹿的天敌狼，于是鹿的数量剧增。鹿们由于终日无忧无虑地饱食于林中，结果体态变得蠢笨，植物因为鹿群迅速繁殖和践踏而凋零，继而鹿由于缺少充分的食物及安逸少动所带来的疾病而大批死亡。无奈，人们又只有把狼再请进来，鹿们又恢复了蓬勃生机。试
24、分析引狼捉鹿与“磨难教育”的关系，如何培养学生坚强的意志力。LOGO83LOGO84LOGO85LOGO86子任务五子任务五 科技时代员工培训方式科技时代员工培训方式有一家公司，他们的使命是：成为时间上提供最佳客户服务的电脑公司。当电子商务刚刚开始兴起的时候，他们便迅速开展了网上电脑销售业务。到2000年，网上销售额已占到该公司总销售额的50%左右，平均每天的销售额超过了5000万美元，而就在1999年，这个数字只有3000万美元。客户在寻求服务的时候也越来越多地依靠该公司的网站。目前该公司有50的技术支持和76的订单状态查询是在线完成的。公司客户服务站点的浏览量在短短的3个月内总计达到了50
25、0万次。LOGO87你知道这是哪家公司吗？它就是戴尔电脑。戴尔公司在成立初期，一直保持了惊人的发展速度，经常在一周内就增加200-300名新员工。在如此迅速的成长过程中，戴尔公司是如何培训新员工、如何培养新经理的呢？它的一项主要举措是成立了“戴尔学习中心”（其前身是戴尔大学）这一内部实体。LOGO88LOGO89LOGO90LOGO91LOGO92LOGO93一、培训成果转化一、培训成果转化培训成果转化是指受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为等应用到实际工作中的情况。影响因素影响因素同事的支持同事的支持培训成果转化培训成果转化的氛围的氛围管理者的支管理者的支持持运用培训内运用培训内容的机会
26、容的机会受训者的自受训者的自我管理能力我管理能力子任务六子任务六 培训成果转化与培训评估培训成果转化与培训评估（选学）LOGO94培训效果评估有助于确认成本有效性、培训目标的达成、受训者的培训满意度等问题。（一）培训效果的衡量（一）培训效果的衡量几种培训结果意义衡量方法认知性结果受训者在培训项目中学到了哪些知识书面测验技能性结果受训者的技术能力是否发生改变专家考察情感性结果受训者对培训的感知和满意度调查问卷组织结果培训项目给组织带来的各种回报跟踪记录投资回报率培训项目的货币收益与成本之间的数量关系会计学计算二、培训效果评估二、培训效果评估LOGO95（二）培训效果的评估方案设计（二）培训效果的
27、评估方案设计事后评估事前-事后评估（有对照组）事前-事后评估（无对照组）时间序列法培训完成之后收集培训效果信息。简单易行，但无法判断培训的影响程度培训前后分别对两组员工（一组受训，一组未受训）进行对比。培训前后分别对同一组受训员工进行对比。培训之前以及之后的一段时间里，在既定的时间间隔里来收集培训效果信息LOGO96LOGO97【学习目标学习目标】LOGO98浙江某科技公司，经过十余年的发展，在国内市场已经处于领先地位，公司员工由创业时的十几人发展到近千人。然而，其华南区分公司的业务却始终不尽如人意，在一年时间里，华南分公司已有数位高管相继离职。对此，总公司十分不解。在公司总部，人员规模一直在
28、增加，公司员工队伍却十分稳定。总公司特意派人飞赴广州，在一番考察之后，却并未发现华南分公司在公司架构、工作流程与销售渠道上存在任何不妥，那么究竟是什么原因使该公司面临如此严重的人力资源危机呢？LOGO99原来，在这家公司创业初期，无论是技术人员还是市场销售人员，面对的都是一个全新的事物，但公司的骨干员工却是相关行业的精英人士，他们是在认同产品市场前景、对个人的职业发展有明确方向的情况下加入该公司的；虽然一般的员工面对一个全新的产品无成熟案例可循，但是该公司十分注重对员工的培训发展规划，使员工在企业中有足够的职业发展空间。尽管当时该公司薪水与相关行业相比处于中下水平，但由于员工职业规划与企业发展
29、目标一致，员工对公司有强烈的归属感和认同感，所以员工一直保持创业初期的昂扬斗志。LOGO100而该公司华南区情况就大不相同了。一方面同类产品已得到了充分的市场认可，产品市场已有多家企业进入；另一方面，新员工要么冲着该公司的名气和薪资而来，要么对这个行业缺乏了解。显然，他们中的大多数人都不明白自己在该企业的发展方向，自然也不会有明确的职业目标，在经历一些挫折后，部分员工选择了离开。LOGO101员工的离职问题是许多企业关注的重大问题，对于发展中的企业来说，如何降低员工离职率，是摆在HR面前的一个现实问题。该公司的案例给我们提了个醒，但靠公司的名气和薪资是留不住人才的。关注员工的职业发展并使员工的
30、职业发展目标相一致，提升员工的职业归属感是留住人才的关键。本任务我们将来探讨员工职业发展生涯规划方面的内容。LOGO102子任务一子任务一 了解职业生涯理论了解职业生涯理论F职业生涯又称职业计划、职业发展，是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职业生涯传统性职业生涯职业是持续稳定的易变性职业生涯从事多项职业的LOGO103LOGO104经历对职业从好奇、幻想到兴趣，到有意识培养职业经历对职业从好奇、幻想到兴趣，到有意识培养职业能力的逐步成长过程。能力的逐步成长过程。（1 1）幻想期（）幻想期（1010岁前）岁前）（2 2）兴趣期（）兴趣期（11-1211-12岁
31、）岁）（3 3）能力期（）能力期（13-1413-14岁）岁）经历择业、初就业的过程。经历择业、初就业的过程。（1 1）试验期（）试验期（15-1715-17岁）岁）（2 2）过渡期（）过渡期（18-2118-21岁）岁）（3 3）尝试期（）尝试期（22-2422-24岁）岁）为建立稳定职业阶段。为建立稳定职业阶段。（1 1）尝试期（）尝试期（25-3025-30岁）岁）（2 2）稳定期（）稳定期（31-4431-44岁）岁）一般达到一般达到“功成名就功成名就”情景情景 。健健康状况和工作能力逐步衰退。康状况和工作能力逐步衰退。LOGO105LOGO106 LOGO107主要任务：发展职业想象
32、力，对职业进行评估和选择，接受必需的职业教育。主要任务：在一个理想的组织中获得一份工作，在获取足量信息的基础上选择一种合适的较为满意的职业。主要任务：学习职业技术，提高工作能力；了解和学习组织纪律和规范，逐步适应职业工作，适应和融入组织；为未来的职业成功做好准备。主要任务：对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想；选定职业，努力工作，有所成就。主要任务：继续保持已有职业成就，维护尊严，准备引退。LOGO108F职业选择是指人们依照自己的职业期望，并根据自己的兴趣、能力、特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。一旦人们选择了自己的职业，也就选择了自己的职业生涯。L
33、OGO109 帕森斯的职业人匹配理论其内涵就是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件基础上，将主客观条件与社会职业岗位相对照，相匹配，最后选择一个职业与个人匹配相当的职业。两种类型1.因素匹配如：所需专门技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配；或者脏、累、苦劳动条件很差的职业，需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者与之匹配。2.特性匹配如：具有敏感、易动感情、不守常规、个性强、理想主义等人格特性的人，宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作类型的职业。“人职匹配理论”or“特质因素理论”LOGO110（职业与人的互择理论）研究型艺术型社会型现实型企业型传统型LOGO
34、111LOGO112子任务二子任务二 进行职业生涯的设计进行职业生涯的设计 刘迪三年前毕业于某著名大学，除具备计算机专业知识外还写得一手漂亮的文章，他自己很清楚人生应该做的事，对自己想过的优雅、浪漫和尊贵的生活方式也拟定了具体的目标。但刘迪毕业三年后换了三四家公司，做过秘书、编辑等，都不能实现自己的生活目标，因此感觉气馁。LOGO113职职业业发发展展阶阶段段 工工作作方方面面的的需需求求 情情感感方方面面的的需需求求 职职业业探探索索性性阶阶段段 （2 25 5 岁岁以以前前）希希望望从从事事多多种种不不同同的的工工作作；希希望望自自己己探探索索 进进行行试试探探性性的的职职业业选选择择；在
35、在比比较较中中逐逐渐渐选选定定自自己己的的职职业业 立立业业与与发发展展阶阶段段 （2 25 54 44 4 岁岁）希希望望工工作作具具有有挑挑战战性性；希希望望在在某某一一领领域域发发展展自自己己的的特特别别知知识识和和技技能能；希希望望工工作作具具有有创创造造性性；希希望望在在3 3-5 5 年年的的时时间间内内转转向向其其他他领领域域 希希望望面面对对各各种种竞竞争争；敢敢于于面面对对成成败败；能能处处理理工工作作和和人人际际关关系系的的矛矛盾盾；希希望望相相互互支支持持；希希望望独独立立自自主主 职职业业中中期期阶阶段段 （4 44 4-5 55 5 岁岁）希希望望更更新新知知识识结结
36、构构和和技技能能；希希望望在在培培训训和和辅辅导导青青年年员员工工的的过过程程中中发发挥挥自自己己的的技技能能，为为准准备备转转向向其其他他工工作作而而学学习习新新知知识识和和新新技技能能；希希望望了了解解全全组组织织的的工工作作情情况况，发发挥挥自自己己在在组组织织中中的的重重要要作作用用 具具有有中中年年人人较较稳稳健健的的思思想想感感情情；对对工工作作、家家庭庭及及周周围围的的看看法法有有所所改改变变；自自我我陶陶醉醉，竞竞争争性性逐逐渐渐减减弱弱 职职业业后后期期阶阶段段 （5 55 5 岁岁以以后后）计计划划好好退退休休；从从掌掌握握转转向向咨咨询询和和指指导导性性工工作作；寻寻找找
37、自自己己的的接接班班人人；寻寻找找组组织织外外的的其其他他活活动动 希希望望把把咨咨询询看看作作对对他他人人的的帮帮助助；希希望望能能接接受受和和欣欣赏赏组组织织外外的的其其他他活活动动 LOGO114职业发展阶段工作方面的需求情感方面的需求职业探索性阶段（25岁以前）希望从事多种不同的工作；希望自己探索进行试探性的职业选择；在比较中逐渐选定自己的职业立业与发展阶段（2544岁）希望工作具有挑战性；希望在某一领域发展自己的特别知识和技能；希望工作具有创造性；希望在3-5年的时间内转向其他领域希望面对各种竞争；敢于面对成败；能处理工作和人际关系的矛盾；希望相互支持；希望独立自主职业中期阶段（44
38、-55岁）希望更新知识结构和技能；希望在培训和辅导青年员工的过程中发挥自己的技能，为准备转向其他工作而学习新知识和新技能；希望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用具有中年人较稳健的思想感情；对工作、家庭及周围的看法有所改变；自我陶醉，竞争性逐渐减弱职业后期阶段（55岁以后）计划好退休；从掌握转向咨询和指导性工作；寻找自己的接班人；寻找组织外的其他活动希望把咨询看作对他人的帮助；希望能接受和欣赏组织外的其他活动表4-4 员工在职业发展各阶段的需求LOGO1151.传统路径 指员工在一个层级组织中经过不断努力，从下向上纵向发展的一条路径。2.网络路径 指员工在纵向层级和横向岗位上都有发
39、展机会。3.横向技术路径 指员工通过努力不断地拓宽专业技术知识，可以促使员工在不同的工作领域经受锻炼，调动员工不断创新的积极性，最终提升自己在组织中的价值。4.双重职业路径 指组织通过设计技术发展路径，让有一技之长的技术专家能专心于技术贡献，让有管理能力的人走传统的升迁和发展路径。LOGO116LOGO117LOGO118 职业锚理论产生于美国麻省理工大学斯隆学院施恩教授领导的专门研究小组。职业锚是人们在选择和发展自己的职业时所围绕的核心，它指一种指导、制约、稳定和整合个人职业决策的自我观。F职业锚又称职业定位，它是指当一个人面临职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西（价值
40、取向）。LOGO119F在成功方面有一个定义：得到你热爱的。F在快乐方面也有一个定义：热爱你得到的。F职业锚是人们内心深处深层次的价值观、能力和动力的整合体。LOGO120八种职业锚技术/职能型管理能力型创造/创业型安全/稳定型自主/独立型服务型纯挑战型生活型LOGO121LOGO122LOGO123LOGO124LOGO125 表4-5 职业锚自我分析表LOGO126LOGO127子任务三子任务三 进行职业发展管理进行职业发展管理F职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法。实际上，职业发展是组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的发展性培训和教育活动。LOGO
41、128组织对激发和确保职业发展的实施负主要责任。组织的责任是开发并在组织内部向员工通告职业选择权。把能实现员工职业目标的职业道路向员工提出详细的建议。需要员工的积极配合，职业发展才得以实施，从而实现员工个人职业发展。员工有了个人职业规划，就必须采取一系列的实际行动，要进行自我评价，选择一条正确的职业道路，接受组织的一系列培训，并要加强各方面的学习。LOGO129直接管理者在推进下属的职业发展中发挥重要作用，他们应该引导员工如何进行职业发展然后帮助员工评估结果。其作用还包括充当顾问、评价者、教练和指导者等。员工的自我评估指员工个人对自己的能力、兴趣、气质、性格以及自己职业发展的要求等进行分析和评
42、价，以确定自己合适的职业生涯目标和职业生涯发展路线。员工自我评估的目的，简单说就是要认识自己、了解自己。LOGO130LOGO131组织评估要利用相应的信息对员工的能力和潜力作出客观公正的评估。这些信息主要来自对员工的绩效评估，也包括反映该员工的受教育状况和以前工作经历等信息的人员记录。员工要确立现实的职业发展目标，就必须知道可以获得的职业选择和职业发展机会，并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息。LOGO132职业咨询是指整合职业规划过程中不同步骤的活动。它是伴随着整个职业生涯发展过程中的多次或连续性咨询活动。在职业发展过程中，有可能出现许多员工无法预测或必须面对的难题，如职位升迁、跳槽、职能转换等。职业咨询可以为员工解决职业发展中的困惑，为员工作出明智选择提供参考意见和决策支持。职业道路引导指一系列包括正式与非正式教育、培训及工作体验的开发活动，这些开发活动有助于员工能够从事更高一级的职位。职业道路引导指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会。一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面能激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。LOGO133Hope you to be a Hope you to be a successful person!successful person!
