1、：对管理的理论有系统的认识对管理的理论有系统的认识了解并能应用一些基本的管理技巧，改善、提高管了解并能应用一些基本的管理技巧，改善、提高管理技能理技能 PPT模板下载： 罗宾斯和库尔塔认为，罗宾斯和库尔塔认为，“管理这一术语是管理这一术语是指指一起并且通过其他人来一起并且通过其他人来完成工作的过程。完成工作的过程。”这一定义把管理视作这一定义把管理视作过程，它既强调了过程，它既强调了，又强调了管，又强调了管理的双重目标：既要理的双重目标：既要，又要讲究，又要讲究。刘易斯等人指出，刘易斯等人指出，“管理是指有效支配和管理是指有效支配和协调协调，并努力实现，并努力实现目标的过目标的过程。程。”这一
2、定义与上面的这一定义与上面的定义大同小异，不定义大同小异，不同之处在于它立足同之处在于它立足于于 各式各样的见解各式各样的见解我国著名管理学家徐国华指出，管理是我国著名管理学家徐国华指出，管理是“通过计划、组织、控制、激励和领导通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，等环节来协调人力、物力和财力资源，以便更以便更好地达成组织目标的过程。好地达成组织目标的过程。”这一定义涵盖了管理这一定义涵盖了管理的的，管理的，管理的以及管理所要达到的以及管理所要达到的三个方面。三个方面。-效率：效率：正确地做事（正确地做事（doing things rightdoing things
3、 right）-效益：效益：做正确的事（做正确的事（doing the right thingsdoing the right things）管理追求管理追求和和现现代管理学一般认为管理包括以下五大职能，即：代管理学一般认为管理包括以下五大职能，即：决策与计划、组织、领导、控制、创决策与计划、组织、领导、控制、创新新一、决策与计划一、决策与计划决策决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。计划过程是决策的组织落实过程，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划计划的步骤 -确定目标 -建立战约 -开发相应协调活动的步骤 衡量管理者合格与否，称职与否，就是看其决策与计划能力。
4、衡量管理者合格与否，称职与否，就是看其决策与计划能力。二、组织二、组织组织的静态定义是一个有规则的结构体系，是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织的动态定义实现、优化资源配置组织的运作职能决定需要完成什么事情（目标）；怎样完成（方法）；谁做什么（分工）；资源如何配置；三、领导三、领导现在管理理论认为，领导是领导者指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。这一定义表明领导工作的实质在于影响，即领导者拥有影响追随者的能力和力量，这些能力和力量包括由组织赋予领导者的职位和权利，也包括领导者个人所具有的影响力。（1）领导者必须有部下或者追随者（2）领导者拥有影响追随
5、者的能力或者力量（3）领导的目的使通过影响追随者来达到组织的目的领导的运作职能指导与激励；解决冲突；沟通。四、控制四、控制控制的定义一个组织为保证其计划和目标的实现，按计划标准来衡量和检查执行的结果，并纠正发生偏差的过程。控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。控制的运作职能标准、衡量、比较五、创新五、创新创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新工作作为管理的职能表现在它本身就
6、是管理工作的一个环节，它对于任何组织来说都是一种重要的活动，创新工作也和其他管理职能一样，有其内在的逻辑性，建构在其逻辑性基础上的工作原则，可以使得创新活动有计划、有步骤地进行。基层管理者基层管理者技术技能：执行特别任务或活动的能力中层管理者中层管理者人际技能：与其他人共同工作的能力高层管理者高层管理者理性分析技能：协调机构中各种利益及活动的能力，并且把机构当作一个整体来看优秀管理者优秀管理者应具备的技能应具备的技能：1、目标和计划 2、关键性工作分析 3、分工与授权 4、时间管理与优先化技巧 5、良好的沟通技巧 6、员工绩效评估 有效管理者管理工作占比有效管理者管理工作占比网络管理11%传统
7、管理19%信息沟通44%HR管理26%Result结果定义：结果定义：执行前明确的结果定义是执行的起点。Responsibility责任承诺：责任承诺：当结果定义清楚以后，各自明确各自承担的责任。Review 跟踪检查跟踪检查/过程管理：过程管理：跟踪检查是让执行在轨迹上的最有效方法。Reward 即时激励：即时激励：可以让好的行为积极强化，不好的行为减少直至消亡。一、工作计划与跟进的重要性一、工作计划与跟进的重要性二、如何制定工作计划二、如何制定工作计划三、工作计划与跟进的过程（技巧、工具）三、工作计划与跟进的过程（技巧、工具）工作计划与跟进的重要性工作计划与跟进的重要性计划涉及的是当前决策
8、的未来；策略本身是无法自我实现的；计划者面对的问题不是我们将来做什么，而是为了不确定的明天，我们今天必须做什么；不是将来会发生什么，而是我们现在的想法和做法将会有什么样的明天。制定战略计划的方法制定战略计划的方法分析外部环境确定组织的 宗旨和目标 机会 威胁分析组织内部资源 优势 劣势制定 计划S W O T 分分 析析S-strengths-优势利用内部的优势可以避免或减少来自于外部的威胁内部优势可以被用来利用外部的机会O-opportunities-机会W-weaknesses-弱势T-threats-威胁通过利用外部的机会可以改进内部的弱势采用防卫技巧减少内部弱势并避免外部的威胁工作计划
9、与跟进的过程工作计划与跟进的过程计划开展工作的方法计划开展工作的方法考虑事项考虑事项 衡量资源衡量资源 估计时间估计时间 决定地点决定地点 工作次序工作次序 估计成本估计成本 订立目标订立目标SMARTSMART原则原则 详细明确详细明确 可以量度可以量度可实现的可实现的 相关的相关的订明时限订明时限分派工作分派工作 考虑员工的情况考虑员工的情况 态度态度 能力能力 工作量工作量人际关系人际关系跟进工作成效跟进工作成效三个要点三个要点 搜集资料搜集资料 对照标准对照标准 矫正错误矫正错误工作计划与跟进的过程工作计划与跟进的过程 订立目标订立目标SMARTSMART原则原则 详细明确详细明确 可
10、以量度可以量度可实现的可实现的 相关的相关的明确明确时时限限Specific 详细明确详细明确Measurable 可以量度可以量度Attainable-可实现的可实现的Relevant-相关的相关的Timebound 明确时明确时限限S M A R T 原则原则工作计划与跟进的过程工作计划与跟进的过程 订立目标订立目标SMARTSMART原则原则 详细明确详细明确 可以量度可以量度可实现的可实现的 相关的相关的订明时限订明时限?改善组织工作的技巧改善组织工作的技巧提升工作效率提升工作效率于一个月后减少客人投诉百分之十于一个月后减少客人投诉百分之十?今天我要处理十项工作今天我要处理十项工作?今
11、天要完成一个五十页的报告今天要完成一个五十页的报告下一个月要提高员工的生产力下一个月要提高员工的生产力订明时限订明时限相关的相关的可实现的可实现的可以量度可以量度详细明确详细明确有效原则有效原则工作目标工作目标以下目标是否符合以下目标是否符合SMARTSMART原则原则？工作计划与跟进的过程工作计划与跟进的过程计划开展工作的方法计划开展工作的方法考虑事项考虑事项 衡量资源衡量资源 估计时间估计时间 决定地点决定地点 工作次序工作次序 估计成本估计成本1.衡量资源 资源是否充足2.估计时间 与目标时间作比较3.决定执行地点 4.安排工作次序 把工作细项安排先后完成或同时进行的次序5.估计所需成本
12、工作计划与跟进的过程工作计划与跟进的过程分派工作分派工作 考虑员工的情况考虑员工的情况 态度态度 能力能力 工作量工作量人际关系人际关系员工的工作态度（有心）员工的工作态度（有心）员工的工作能力（有力）员工的工作能力（有力）员工的工作量（有时间）员工的工作量（有时间）员工的人际关系（有人缘）员工的人际关系（有人缘）工作计划与跟进的过程工作计划与跟进的过程跟进工作成效跟进工作成效三个要点三个要点 搜集资料搜集资料 对照标准对照标准 矫正错误矫正错误跟进工作的工具：跟进工作的工具：清单(Checklist)甘特图(GanttChart)工作项目工作项目09:0010:0011:0012:0013:
13、0014:0015:0016:0017:0018:0019:001.2.3.4.5.6.工序时间甘特图甘特图工作计划与跟进的过程工作计划与跟进的过程跟进技巧跟进技巧时时 间间 序序 列列 每一项任务和分任务必须有一个开始和结束的时间 时间的估计可以基于过去经验 必须是现实的 努力取得最优化的时间 为重要任务确定检查时点什么是辅导什么是辅导过去：有经验的人，把自己掌握的知识、方法传授给别人；现在：1、通过辅导，发现员工自身潜力，让员工发挥最佳表现；2、通过辅导，帮助员工面对问题，自己找出解决方法；管理层为了减轻工作压力，最佳的方法就是：培养公司最宝贵的资源“人才”。我司：在岗储备、超编储备在岗储
14、备、超编储备辅导辅导就是帮助员工发挥最佳表现的方法。能力方面：1、耐心聆听2、善于发问3、观察入微4、灵活沟通5、客观分析思想方面：1、正面2、开放3、包容对辅导者的要求对辅导者的要求1、制定辅导员工的目标（1）辅导员工是作为管理者职责的一个重要组成部分（2）确定最终目标（3）工作目标（长期/短期）2、识别辅导时机识别一个帮助他人提高工作表现以及提高组织价值的机会进行有效辅导的程序进行有效辅导的程序下列情况下，你可以可以考虑给予他人辅导：（1）对方请你给予建议、帮助、意见或者支持时；（2）对方正在艰难的完成一项任务时；（3）对方正开始一项新的工作或负担一份新的职责时；（4）对方感到挫折或迷惘时
15、；（5）对方犹豫不决或一筹莫展时；（6）对方表现反复无常时；（7）对方对自己的能力没有把握时；辅导不是在任何时候都适合的。下列情况下，不适合不适合进行辅导：（1）你与对方没有相互尊重、相互信任的关系；（2）你对情况感到愤怒；（3）对方非常忙；（4）对方没有接受辅导的意愿；3、与对方协定发展目标与计划（1）发展目标我最终希望成为长期目标和短期目标（2）行动计划配合公司发展和员工发展需要设计与目标相关行动循序渐进的进行有效辅导的程序进行有效辅导的程序4、进行辅导（1）说明员工工作表现问题，并取得共识（2）探讨原因（3）寻求补救建议（4）协商解决方法（5）定期跟进进行有效辅导的程序进行有效辅导的程序
16、5、评估（1）观察员工表现（2）制定评估/衡量工作表现系统（3）分析工作表现报告（4）提供反馈进行有效辅导的程序进行有效辅导的程序1、聆听：留心、理解聆听时常犯的毛病：（1）不留心（2）过早做结论（3）批判对方的价值观（4）争辩2、提问（开放式）（1）仔细聆听（2）思考分析（3）认同对方的情绪反应（4）不时总结下你听到的内容正面反馈：正面反馈：表扬员工的优点（1）表扬员工工作价值（2）说明工作的重要性及其贡献（3）感谢员工付出的努力3、提供反馈：接受反馈是成功之始反面反馈：反面反馈：改善员工行为（1）表示不能接受其行为（2）解释原因及其负面影响（3）说明期望的改善（4）知会后果员工在不同成长阶
17、段的需要：5、成功辅导的关键类型类型新员工新员工受训员工受训员工熟练员工熟练员工高效员工高效员工员工特点员工特点有热情学习掌握技术能干、自信、缺乏谦虚高校、尽职尽责辅导需求辅导需求需要紧密辅导、肯定希望多参与机会、多指导多信任、少指导标杆作用，多放手适合的领导风格适合的领导风格指挥型辅导型支持型授权型对管理人员：对管理人员：1、减低忧虑和工作压力，让自己有更多时间做好管理工作；2、履行管理人员职责，游侠送的帮助员工发展；3、与员工建立良好的关系；4、改善工作、生活品质；对被辅导人员：对被辅导人员：1、加快学习速度；2、提升工作表现和生产力；3、增加自信和工作满足感；4、与上司建立良好关系；5、
18、获得发展机会；6、提升员工对企业归属感；对公司：对公司：1、改进员工的工作表现；2、更有效的善用人才、技术和资源；3、增强公司的生产力和绩效；4、强化公司面对转变的弹性和能力；5、鼓励员工学习、进步、发展，提高员工稳定性；6、节省公司成本；优质的辅导：优质的辅导：往往能推动被辅导员工的表现；甚至超越管理者本身学识极限；管理者犹如一面镜子：管理者犹如一面镜子：镜子不会教你怎样穿衣服，但镜子会告诉你，你穿的怎样，然后你可以做出调整和改善。老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。老子的领导观结束结束谢谢观看！谢谢观看！
