1、高效决策与执行 国家电网许继集团有限公司张 军管理学博士 经济学博士后2019年8月17日课程内容上篇：问题分析和决策制定上篇：问题分析和决策制定（1-2）清晰地界定问题有时比解决问题更加重要 做决策需要多种思维方式的支撑，执行决策受多方面因素的影响下篇：执行决策的保障机制下篇：执行决策的保障机制（3-5）高度的职业化和良好的工作习惯是员工完成任务的重要保障 管理干部对PDCA的运用是保证员工完成任务的重要工具 流程优化和制度执行是保障组织执行力的决定性因素2019-8-17Participants Guide22019-8-17Participants Guide3影响决策的三种重要因素：经
2、验、创造性和态度经验的价值来自遭遇和体验创造的价值来自个人的努力和独创态度的价值来自面对环境挑战的反应2019-8-17Participants Guide4人际关系对管理决策的影响资源支配者的心理历程3.心理冲突2.交换法则1关系判断情感性因素 工具性因素人情困境 请托者礼 义 仁 公平法则人情法则需求法则客观决策亲情冲突工具性关系情感性关系混合性关系资料来源：黄光国.从社会心理学的角度看：儒家文化传统的内在结构.载儒家关系主义，北京：北京大学出版社，2019年，第37页.单元一 问题分析技术 清晰地界定问题比解决问题更加重要，定义问题是决策的首要环节。2019-8-17Participan
3、ts Guide6问题=现状和标准的差距*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题标准现状职业经理人的问题观没有问题观不是企业的思维；不能发现问题的人，一定没有责任心；不能发现问题的人，一定是能力不足；没有问题就是目标和标准定低了。2019-8-17Participants Guide7企业是如何走向灾难的 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题企业消失了2019-8-17Participants Guide8问题的分类：救火类、发现类和预测类2019-8-17Participants Gui
4、de9NO问题应有状态 现在状态 问题意识 1救火类问题看得见的问题 已了解 已了解 并非特别需要 2发现类问题需寻找的问题 发现/寻找/思考 和应在状态对照，使它清楚 与现有机会对应的问题意识 3预测类问题可能的问题 预测/创新 预测将来状态 与未来机会对应的问题意识 如何发现问题当特定任务无法完成由日常工作中发现问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率等由参考各类报表或数据中发现异常由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望与抱怨有特定目的之团队活动（质量圈活动、学习活动等）紧急性的管理需求2019-8-17Participants Guide10问题分析技术区分式思考
5、 系统问题还是个人问题 常见问题还是偶然问题 大事还是小事 急事还是缓事 新问题还是老问题 原则事项还是弹性事项 2019-8-17Participants Guide11问题分析技术5W2H What：发生了什么 When：什么时间发生的 Where：在哪里发生的 Who：都涉及到谁 Why：发生的原因 How：发生的过程如何 How much:问题的严重程度如何2019-8-17Participants Guide12问题分析技术头脑风暴法解决的问题必须是清楚的，没有理解上的差别，并将问题写在醒目的位置不能批评别人的设想，也要对每一个批评保持沉默自由发言，畅所欲言，主意越新越好，因为它们一
6、定能够推导出好的观点不要过分强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，保持在民主环境小组成员在专业上的分布应该是不均匀的，但文化层次应尽量相等2019-8-17Participants Guide13问题分析技术特性要因法（鱼骨图）2019-8-17Participants Guide14定义为一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形。藉由分析整个过程以确认、区别及定义问题根本原因的方法。因其采分枝方式表示，故又名“鱼骨图法”。特性大要因中要因小要因大要因中要因小要因大要因中要因小要因大要因中要因小要因中要因2019-8-17Participant
7、s Guide15特性要因图例分析患近视的原因方法方面材料方面环境方面人为方面设备方面躺着看书长时间看书不休息看书方法不对常揉眼睛常盯屏幕坐车看书走路看书桌椅高度书本质量灯光太暗灯光太强印刷不清楚字太小近视先天近视意外伤害距离过近单元二 决策制定技术 做决策需要多种思维方式的支撑，执行决策受多方面因素的影响水平思考的力量 水平思考，也称横向思维、平行思维，是将由外部世界观察到的刺激，与正在思考中的问题建立联系，也就是将不相关的要素组合在一起，以获得对问题的不同创见。意识到支配性观念是什么 寻找看待事物的不同方式 摆脱垂直思考的束缚 运用偶然性2019-8-17Participants Guid
8、e17PMI思考法（1/3）P(Plus)：优点有利因素你为什么喜欢它 M(Minus)：缺点不利因素你为什么不喜欢它 I(Interest)：兴趣点你对一个想法感兴趣的地方2019-8-17Participants Guide18PMI思考法（2/3）PMI思考法建立了一种客观而全面地观察问题的框架。从各个方面观察事物是至关重要的。PMI思考法从来不想阻止做出决定或认可，而想确保在对一件事的两方面都已经予以考虑之后而不是在这之前才做出决定或认可。2019-8-17Participants Guide19PMI思考法（3/3）如果没有PMI思考法，你就可能拒绝一个第一眼看上去不好，但实际上很有
9、价值的想法。没有PMI思考法，就不太可能意识到一个你非常喜欢的想法的缺点。PMI思考法可以告诉你想法不只有好坏之分。没有PMI思考法，大部分判断就不会根据想法本身的价值，而是根据你当时的直觉做出。有了PMI思考法，你就可以在研究这个想法之后（而不是之前）确定你是否喜欢它。2019-8-17Participants Guide20原则CAF（Consider All Factors）思考法 在做CAF思考时，强调的重点应放在“被遗漏了什么”以及“我们还应该考虑到什么”之上。这种思维方法的运用与行动、决策、计划、进行判断和做出结论紧密相关。PMI是对想法的反应，而CAF是在得出想法之前对情况的分析
10、和研究。采用下列方式：影响自身的因素/影响他人的因素/影响社会的因素。2019-8-17Participants Guide21CAF（Consider All Factors）思考法 在选择、决定或计划之前运用CAF思考法很有用。考虑所有因素，然后选出最重要的因素，这种方法效果更好。你应该求教他人，请他们告诉你是否遗漏了一些重要的因素。如果遗漏了一个重要的因素，那么答案当时看起来可能正确，但结果却可能是错误的。如果你用CAF思考法分析他人的思维，就可以告诉他遗漏了什么因素。2019-8-17Participants Guide22原则FIP（First Important Prioritie
11、s）思考法 FIP是挑选出最重要的观点、因素及目标等的思考过程 如果从一开始你就只挑选最重要的观点，那么，你只能看到冰山的一角。如果你开始试着进行全面的观察，那么，你最终对重要性的评价就会变的更有价值。在运用了PMI、CAF等思考法之后，你可以运用FIP来挑选最重要的那一点，那些你必须给予优先权，最先处理的事情。2019-8-17Participants Guide23FIP（First Important Priorities）思考法 获得尽可能多的想法，然后开始挑选优先考虑的事情 在同样的情形下，不同的人会有不同的优先考虑的事情。你应该清楚的知道自己为什么认为有些事情享有优先权。如果挑选最
12、重要的事情很困难，那么，试着从另外一个方面来看待它：剔除最不重要的事情，然后看剩下了什么。不要忽略无需优先考虑的事情，它们同样需要认真考虑到但是，要在需要优先考虑的事情之后。2019-8-17Participants Guide24原则C&S（Consequence and Sequel）思考法 思维几乎永远是短期的，我们只对接下来发生的事感兴趣，而对以后的事则认为船到桥头自然直了。C&S思考法的作用就是指示人们仔细考虑一个行动或者决定的后果。C&S是指对行动、计划、决定、原则等做出预见的思考过程。CAF主要与当时用来做出结论而考虑的因素有关，而C&S主要考虑的是一个决定做出之后会发生什么情况
13、。2019-8-17Participants Guide25C&S（Consequence and Sequel）思考法别人比你自己更容易看到你行为所带来的后果。知道后果是否可以转变，这一点非常重要。直接后果和长期后果可能相反：直接后果可能是好的，长期后果可能很糟糕。不管后果是对自己还是对别人造成了影响，都应该考虑。在做出最终决定之前，应该考虑所有的后果。2019-8-17Participants Guide26原则OPV（Other Peoples Views）思考法 它是一种更简单和更方便的工具，把人们的注意力引向问题所涉及到的其他人。在使用这以工具时，思考者试图把自己置于其他人的立场上，
14、以便从那个位置上来观察世界。OPV是对付自私的灵丹妙药。我们不能只对其他人观点的价值保持一种模糊的感觉，而要试着去分析其他人的观点。2019-8-17Participants Guide27OPV（Other Peoples Views）思考法 不论你是否同意，都应该考虑其他人的观点。每个观点对其持有人来说都可能是正确的，但把它用于别人就不一定正确。不同的人有不同的职业、社会背景、知识状况、兴趣、价值观念和需求等，所以，在同样情况下，观点完全不同也属正常。试一试，看看别人是否能考虑到你的观点。要能够分清楚观点之间的差异。2019-8-17Participants Guide28原则决策的基本模
15、型2019-8-17Participants Guide29基本步骤评估决策风险2019-8-17Participants Guide30存在的风险风险等级造成风险的原因预防措施应急方案及启动点发生概率严重性2019-8-17Participants Guide31Coffee BreakCoffee Break10:10:0 00 0 10:10:1 15 5单元三 员工的执行力 高度的职业化和良好的工作习惯是员工完成任务的重要保障走向职业化：照亮事业前程的七盏灯2019-8-17Participants Guide33兴趣兴趣环境环境目标目标行动行动能力能力方法方法态度态度习惯的力量：高效
16、能人士的七个习惯2019-8-17Participants Guide34 做事主动 心态积极主动积极主动积极 先校罗盘 后对时钟以终为始以终为始 要事优先 轻重缓急要事第一要事第一 互惠互利 和谐共赢双赢思维双赢思维 换位思考 感同身受知彼解己知彼解己 正视差异 兼收并蓄差异共荣差异共荣 做好平衡 不断更新续能更新续能更新单元四 干部的执行力 管理干部对PDCA的运用是保证员工完成任务的重要工具PDCA管理循环2019-8-17Participants Guide36管理循环工作安排工作目标工作计划工作标准工作改善工作总结工作检查1.工作目标（部门/团队目标）Q理解公司整体目标并向下级传达Q
17、制定符合SMART原则的目标Q检验与上级目标的一致性Q列出达成目标过程中可能遇到的问题和障碍，并提出对策Q写出达成目标所需要的工作技能和应该得到的上级授权Q确定合作对象和完成任务的资源保障Q设置里程碑（阶段性庆贺）2019-8-17Participants Guide37目标结盟五步法2019-8-17Participants Guide38工作安排提供帮助标准统一大局意识化解压力1.知道怎么做2.感觉到成长3.觉得挺公平4.这很有价值5.感觉没压力我要干与下属在目标上结盟，分享愿景2.工作计划愿望太超前、脱离实际的计划协调不足，没有得到相关人员合作责任不够明确背景资料不足对竞争者过高或过低的
18、评估预测技术不足，不完备人为错误（看错，听错，说错，想错，记错，人为错误（看错，听错，说错，想错，记错，做错）做错）2019-8-17Participants Guide39季度/月度工作计划2019-8-17Participants Guide40序序号号工作内容工作内容权重权重相关方相关方达成目标达成目标起止起止时间时间负责人负责人未完成未完成原因原因主管领主管领导意见导意见备注备注123456789103.工作标准 定性标准和定量标准 一般标准和卓越标准 日常标准和项目标准2019-8-17Participants Guide414.工作安排2019-8-17Participants G
19、uide42解释工作的重要性说明上级要求界定职权范围协商最后限期持续追踪控制听听对方反应5.工作检查（1/3）2019-8-17Participants Guide43重点检查的内容工作进度工作质量工作均衡团队协作改进落实是否都按预定进度实施，有无脱离进度的现象发生产品质量、服务质量和工作质量是否符合要求各项目标是否均衡发展，有否进度相关悬殊现象有无牵涉到多个人或多个部门的目标，是否需要配合检查各对策措施的针对性、有效性及落实程度、并判断是否需要进一步改进5.工作检查（2/3）2019-8-17Participants Guide44检查方法全面检查与抽样检查单项检查与综合检查定期与不定期检查
20、自检、互检、逐级检查5.工作检查（3/3）2019-8-17Participants Guide45控制的型态与问题的种类控制型态控制型态问题种类问题种类事后控制事后控制解决型问题解决型问题事中控制事中控制改善型问题改善型问题事前控制事前控制预测型问题预测型问题6.工作改善（1/2）2019-8-17Participants Guide46美国军队修正错误的标准程序:AAR行动之后立即回顾指定主持人（非指挥官）把任务按功能模块分解对应每个功能块给出专业建议过程标准化全员做记录营造氛围6.工作改善（2/2）2019-8-17Participants Guide47美孚石油公司的标杆学习异业对标他
21、山之石学习成果核心流程集思广益持续改进7.工作总结2019-8-17Participants Guide48序号序号工作任务工作任务工作目标工作目标工作计划工作计划工作标准工作标准工作安排工作安排工作检查工作检查工作改善工作改善1234567单元五 组织的执行力 流程优化和制度执行是保障组织执行力的决定性因素为什么需要流程2019-8-17Participants Guide50流程的前三化与后三化2019-8-17Participants Guide51流程设计的“前三化”简单化、专业化、标准化流程实施的“后三化”先僵化、再优化、后固化流程能做到：无序变有序复杂变简单人走流程在制度管理的三个要点2019-8-17Participants Guide52维护制度的严肃性坚持管理的一贯性坚决杜绝制度弹性制度管理三阶段：简化细化固化2019-8-17Participants Guide531.简化抓关键环节、强制执行，“言必信，行必果”。2.细化海尔在1989年才开始搞日清日高，以后再逐步推广完善，形成今天的OEC模式。3.固化抓反复、反复抓，不能期待一劳永逸。角色 行为 使命 在企业最为核心的人当中，在他们内心最深处的地方确立永远的方向！谢谢参与！谢谢参与！2019-8-17Participants Guide55
