1、1第四章、领导与激励第四章、领导与激励2 一、课程内容精讲一、课程内容精讲 1.领导的含义领导的含义:1)作为名词，领导（作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者，）指人，即领导者，有两种有两种类型：类型：居于领导职位的人居于领导职位的人 并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。2)作为动词，领导作为动词，领导(Leadership)指的是指引、引导和动员指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。他人行为与思想的过程。并非所有的管理者都能成为领导者。并非所有的管理者都能成为领导者。3 6）.领导的定义及其本质：领导的定义及其本质：领导职能是与
2、人的因素密切关联，领导职能是指领导职能是与人的因素密切关联，领导职能是指指导和影指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。献的过程或艺术。它包含以下四个方面的基本含义：它包含以下四个方面的基本含义：1）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系。系。2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。3）领导者能对被领导者产生各种影响。）领导者能对被领导者产生各种影响。4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努
3、力）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。4 3.领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别1）范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的）范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。范围相对要小一些。2）作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等）作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。标，创造态势、开拓局面等方
4、面。3）层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。个过程结果进行监
5、督检查。5 4.领导的作用：领导的作用：领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟通、营造领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。领导的作用：组织气氛和建设组织文化等内容。领导的作用：1）协调作用：）协调作用：思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和活动；协调人们的关系和活动；2）指挥作用：）指挥作用：领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度实现组织目标；限度实现组织目标；3）激励
6、作用：）激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的目的在于组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的目的在于将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。6 5.领导权力的构成：领导权力的构成：5.1 权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的依赖性。从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的依赖性。资源的重要性、资源的重要性、稀缺性、稀缺性、不可替代性，不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。7 权力可归纳为两
7、类：权力可归纳为两类：一类是制度权，即与职位有关的权力，不依任职一类是制度权，即与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。者的变动而变动。另一类是于领导者个人有关的权力，通常是在组另一类是于领导者个人有关的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。织成员自愿接受的情况下产生的影响力。85.2 权力可以分为五种：权力可以分为五种：1）合法权力：合法权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。2）奖赏权力：奖赏权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。
8、的权力。3）强制权力：强制权力：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力开除等惩罚性措施的权力 4）专家权力：专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。5）感召权力：感召权力：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。9 6.权力的正当使用：权力的正当使用：三条原则：三条原则：1）慎重用权：绝不可滥用权力；确实需要）慎重用权：绝不可滥用权力；确实需要使用权力
9、时，应当机立断；使用权力时，应当机立断；2）公正用权（最重要原则）；）公正用权（最重要原则）；3）例外处理：领导者必须维护规章制度的）例外处理：领导者必须维护规章制度的严肃性严肃性 10 7.领导者素质领导者素质 7.1.政治素质：包括思想观念、价值体系、职业道德、政治素质：包括思想观念、价值体系、职业道德、工作作风等。工作作风等。1）正确的世界观、人生观、价值观；正确的世界观、人生观、价值观；2）现代化的管理思想；现代化的管理思想；3）强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作风；强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作风；4）实事求是，勇于创新的精神；实事求是，勇于创新的精神
10、；7.2.业务素质：业务素质：1）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论；）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论；2）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识；）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识；3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等方面知识；等方面知识；11 7.3.业务技能：业务技能：1）分析、判断和概括能力；）分析、判断和概括能力；2）决策能力；）决策能力；3）组织、指挥和控制能力；）组织、指挥和控制能力；4）沟通、协调组织内外各种关系的能力；）沟通、协调组织内外各
11、种关系的能力；5）不断探索和创新的能力；）不断探索和创新的能力；6）知人善任的能力；）知人善任的能力；7.4.身体素质：身体素质：领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。12第二节、人性假设与领导风格第二节、人性假设与领导风格一、有关人性的四种基本假设一、有关人性的四种基本假设经济人假设经济人假设社会人假设社会人假设自我实现人假设自我实现人假设复杂人假设复杂人假设13二、二、领导效能的影响因素：领导效能的影响因素：领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工作的情境三方面因素综合作用的结果。工作的情境三方面因素综合作用的结果
12、。1）领导者：）领导者：-领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素；领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素；2）被领导者：）被领导者：-领导工作的客体；领导工作的客体；3）领导工作的情境：）领导工作的情境：-领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应的领导方式才是有效的。的领导方式才是有效的。14 三、三、领导理论的演进历程：领导理论的演进历程：1）领导特质理论：）领导特质理论：侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。其前
13、提假设是，领导者的个人特素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。质是决定领导效能的关键因素。2）领导行为理论：）领导行为理论：试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。导行为而不是内在素质来评判领导者。3）权变领导理论：）权变领导理论：60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。之亦然。15 四、四、领导风格的基本类型领导风格的基本类型 基于权力运用的领导风格分类
14、：基于权力运用的领导风格分类：1、勒温的三种极端领导风格、勒温的三种极端领导风格 1）专制式（专权式或独裁式）：）专制式（专权式或独裁式）：特点特点 个人独断专行，组织决策完全由领导者做出个人独断专行，组织决策完全由领导者做出 领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从 除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会决策的机会 主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威 领导者与下级保持相当的心理距离。领导者与下级保持相
15、当的心理距离。16 2）民主式：）民主式：特点特点 领导者在决策前同下属磋商领导者在决策前同下属磋商 分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好 下属有相当大的自由度下属有相当大的自由度 主要运用个人的权力和威信使人服从主要运用个人的权力和威信使人服从 领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。3）放任式：）放任式：特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。放任自流。优缺点：优缺点：放任式效率最低；放任式效率最低；专制式
16、能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。17比较：比较：勒温根据实验得出的结论是：勒温根据实验得出的结论是：放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员
17、之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。18 2、利克特的四种领导方式：、利克特的四种领导方式：1）专制）专制-权威式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下；权威式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下；2）开明）开明-权威式：领导者对下属有一定的信任何信心，赏罚并用权威式：领导者对下属有一定的信任何信心，赏罚并用的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定决策权；的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定决策权；3）协商式：领导者对下属相当但不完全信任，奖赏方式激励，）协商式：领导者对下属相当但不完全信任，奖赏方式激励，上下双向沟通，允许下属对具体问题
18、决策；上下双向沟通，允许下属对具体问题决策；4）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。励员工的办法。19 基于态度和行为倾向的领导风格分类：基于态度和行为倾向的领导风格分类：1、“双中心双中心”论论:1)任务中心（关心任务）的领导风格任务中心（关心任务）的领导风格:领导者把工作任务放在首位，不关心人际关领导者把工作任务放在首位，不关心人际关系。领导行为为专制式，工作效率高，组织系。领导行为为专制式，工作
19、效率高，组织成员满意度低。成员满意度低。2）人员中心（关心人员）的领导风格：）人员中心（关心人员）的领导风格：领导者关注员工的感情和个人成长，组织成领导者关注员工的感情和个人成长，组织成员满意度高，但工作效率未必高。员满意度高，但工作效率未必高。201.95.59.99.11.1高高关关心心人人低低关心生产关心生产高高2、“管理方格管理方格”论论美国管理学家美国管理学家罗伯特罗伯特.布莱克和简布莱克和简.穆顿穆顿1964年提出年提出“管理方格管理方格”理论。理论。21 管理方格图管理方格图横坐标表示领导者对生产的关心程度，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。纵坐标
20、表示领导者对人的关心程度。81个方格，分别代表个方格，分别代表81种不同的领导方式。种不同的领导方式。1-1贫乏型：贫乏型：领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作必须做的工作 9-1任务型：任务型：领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意士气和能力发展很少注意 1-9俱乐部型：俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督
21、等很少注意指挥监督等很少注意 5-5中间型：中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气效率和令人满意的士气 9-9战斗集体型战斗集体型:对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。效地结合。9-9型的领导方式最为有效。型的领导方式最为有效。22 领导风格对情境的适应性：领导风格对情境的适应性：依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者个人的行为。某种领导方式在实际纯
22、取决于领导者个人的行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这是权变管理原则在领导工作中的体现。这是权变管理原则在领导工作中的体现。23 1、领导行为连续统一体模型领导行为连续统一体模型 坦南鲍姆和施米特认为，坦南鲍姆和施米特认为，领导方式的变化应是一种连续的变化过程，领导方式的变化应是一种连续的变化过程，领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程，主要以
23、职工为中心的一系列领导方式的转化过程，这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化。续变化。24 有种有代表性的领导风格：有种有代表性的领导风格：1)经理做出并宣布决策；经理做出并宣布决策；2)经理做出并推销决策；经理做出并推销决策；3)经理做出决策，但允许下属提出疑问，并予经理做出决策，但允许下属提出疑问，并予以解释和回答；以解释和回答；4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改；经理做出初步的决策，交下属讨论修改；5)经理提出待决策的问题，征求意见，然后做经理提出待决策的问题，征求意见，然后做出决策；出决策；6)经理规定决策的界限，让团体做
24、决策；经理规定决策的界限，让团体做决策；7)经理允许下属在规定的界限内行使决策权。经理允许下属在规定的界限内行使决策权。25独裁工作为重独裁工作为重民主关系为重民主关系为重权威的来源权威的来源权威的来源权威的来源领导者运用的职权领导者运用的职权下级享有的自由度下级享有的自由度1、领导者自行决策并予以宣布、领导者自行决策并予以宣布2、领导者对部属、领导者对部属“推销推销”其决策其决策3、领导者发表其意见并征求有无疑问、领导者发表其意见并征求有无疑问4、领导者提出临时决策接受修改意见、领导者提出临时决策接受修改意见5、领导者提出问题、领导者提出问题 接受部属建议再做决策接受部属建议再做决策6、领导
25、者提出限制条件要求集体共同决策、领导者提出限制条件要求集体共同决策7、领导者允许下属在允许范围内自由行动、领导者允许下属在允许范围内自由行动领导行为连续统一体领导行为连续统一体123456726 2、最难共事者模型最难共事者模型:菲德勒提出，菲德勒提出，LPC(Least-Preferred Co-worker)是指是指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的属员。起工作的属员。做出做出“低低LPC分分”型评价的领导者是趋向于任务领型评价的领导者是趋向于任务领导型的领导方式，导型的领导方式，“高高LPC分分”的趋向于关系导向型。的趋向于关
26、系导向型。27 菲德勒的菲德勒的LPCLPC问卷问卷 快乐快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐不快乐 友善友善 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善 拒绝拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳接纳 有益有益 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 无益无益 不热情不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情 紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松 疏远疏远 1 2 3 4 5
27、6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密 冷漠冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热心热心 合作合作 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作 助人助人 8 7 6 5 4 3 2 I 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意敌意 无聊无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣 好争好争 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽 自信自信 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫犹豫 高效高效 8 7 6 5 4 3 2
28、1 8 7 6 5 4 3 2 1 低效低效 郁闷郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗 开放开放 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 防备防备 28 菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情境因素：为三方面情境因素：1）领导者与被领导者关系。）领导者与被领导者关系。双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；系差；2）工作任务的结构：）工作任务的结构：工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；工作任务是例行
29、的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确；反之，则不明确；3）领导所处职位的固有权力。）领导所处职位的固有权力。领导者职位越高，所拥有的职权越大。领导者职位越高，所拥有的职权越大。29费德勒模型费德勒模型职位权力职位权力任务结构任务结构上下级关系上下级关系任务导向任务导向关系导向关系导向LPC好好好好好好好好差差差差差差差差强强强强强强强强弱弱弱弱弱弱弱弱明确明确不明不明确确明确明确明确明确不明不明确确不明不明确确不明不明确确明确明确30 3、领导方式寿命周期理论领导方式寿命周期理论（由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展）（由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展）有效的领导者的风格应当
30、适应其下属的成熟度。有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度。“成熟度成熟度”:指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，熟度和心理成熟度，工作成熟度工作成熟度:指一个人的知识和技能，指一个人的知识和技能，心理成熟度心理成熟度:指一个人做事的意愿和动机。指一个人做事的意愿和动机。31领导的生命周期理论领导的生命周期理论低低高高高高工作行为工作行为关系关系行为行为成熟成熟一般一般不成熟不成熟成熟度成熟度低关系低低关系低工作工作高关系低高关系低工作工作低关系高低关系高工作工作高关系高高关系高工作工作参与式参与式说服式说
31、服式授权式授权式命令式命令式32 领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式：领导方式：命令式（高工作低关系），命令式（高工作低关系），适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；行工作任务；说服式（高工作高关系）说服式（高工作高关系）适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务；受工作任务；参与式（高关系低工作），参与式（高关系低工作），适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听
32、与适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；下属充分交流；授权型（低关系低工作），授权型（低关系低工作），适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。权力。33 第三节、激励与激励理论第三节、激励与激励理论 一、一、激励工作的含义和原理：激励工作的含义和原理：管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。作行为。所谓激励，就是组织通过设计适当的奖酬形式所谓激励，
33、就是组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持组织成员的行为，以有效地实现激发、引导、保持组织成员的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。组织目标的系统活动。34 动机行为原理动机行为原理 需要需要:是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目标的渴求。某种目标的渴求。也是指人在某种有用而重要或必不可小的事物匮乏、丧失也是指人在某种有用而重要或必不可小的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。或被剥夺时内心的一种主观感受。动机动机:是驱使人产
34、生某种行为的内在力量。是驱使人产生某种行为的内在力量。35 动机动机-行为的形成有两个条件：行为的形成有两个条件：一是人的内在需要和愿望；一是人的内在需要和愿望；二是外部诱导和刺激。二是外部诱导和刺激。需要需要心理紧张心理紧张（欲望）（欲望）动机动机目标目标导向行为导向行为目标目标行为行为需要的满足需要的满足新的新的需要需要人的行为循环人的行为循环36 行为是由动机决定的，动机来自需要。行为是由动机决定的，动机来自需要。但是这句话不能反过来理解：但是这句话不能反过来理解：有某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种有某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。行为。事实上有某种需要不一定就
35、会产生某种动机，事实上有某种需要不一定就会产生某种动机，有某种动机不一定就会引发某种行动。有某种动机不一定就会引发某种行动。37 二、二、激励理论：激励理论：激励理论激励理论内容型激励理论内容型激励理论考察员工各种需要考察员工各种需要的内容与性质的内容与性质过程型激励理论过程型激励理论所提供的激励因素是否能所提供的激励因素是否能够及任何发挥激励作用够及任何发挥激励作用马斯洛的需要层次论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论公平理论斯金纳的强化理论381、需要层次理论需要层次理论 1）人的需要分为）人的需要分为5种：种：生理需要生理需要是指人在食物、水、住所、性满足以及其他方面的需求和欲望；是指人
36、在食物、水、住所、性满足以及其他方面的需求和欲望；安全需要安全需要是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望；社交需要社交需要是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；尊重需要尊重需要指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；自我实现需要自我实现需要是人在自我成长与发展、发挥是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面的需要。的需要。39其中生理需要和安全需要称为其中生理需要和安全需要称为:基本的低层次的需要，基本的
37、低层次的需要，社交、尊重和自我实现需要称为社交、尊重和自我实现需要称为:发展性的较高级需要。发展性的较高级需要。保障或安全的需要尊重需要归属或承认需要生理需要自我实现需要40 2)有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用需要不能起激励作用 3)人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性。成一定的层次性。只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的需要。的需要。4）人的行为是由主导需要决定的。）人的行为是由主导需要决定的。
38、41 2、双因素理论双因素理论 双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提出双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提出。该理论认为该理论认为:满意的对立面是没有满意，而不是不满意；满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。42 赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素保健因素:是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素，如：件相关的因素，如：企业政策、企业政策、工资水平、工资水平、工作环境、工作环
39、境、劳动保护。劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。现状的作用。43 激励因素激励因素:能够促使人们产生工作满意感的因能够促使人们产生工作满意感的因素素.激励因素主要包括以下内容：激励因素主要包括以下内容：1）工作表现机会和工作带来的愉悦，）工作表现机会和工作带来的愉悦，2）工作上的成就感，）工作上的成就感，3）由于良好的工作成绩而得到的奖励，）由于良好的工作成
40、绩而得到的奖励，4）对未来发展的期望，）对未来发展的期望，5）职务上的责任感。）职务上的责任感。44 3、期望理论期望理论 美国心理学家弗鲁姆提出。美国心理学家弗鲁姆提出。该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去作某些事情以达到这个果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。目标。用公式可表示为：用公式可表示为：M=V.E其中其中:M-激发力量激发力量.V-目标效价目标效价 E-期望值期望值 激励力指人受激励的程度，激励力指人受激励的程度，效价指个人主观做出的对
41、某一预期成果或目标吸引力的估价，效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标吸引力的估价，期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。或目标的概率。45 人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达到他所效
42、价的报酬结果向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平。的绩效和努力水平。这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好3方面方面 的关系的关系:一、努力与绩效的关系一、努力与绩效的关系二、绩效与奖励的关系二、绩效与奖励的关系三、奖励与满足个人需要的关系三、奖励与满足个人需要的关系46 4、公平理论公平理论 主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。公平理论认为：公平理论认为：员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，不仅关心所得到报酬的绝对量
43、，还会通过自己相对于投入的报酬水平还会通过自己相对于投入的报酬水平 与相关他人的比较与相关他人的比较 来判定其所获报酬是否公平或公正。来判定其所获报酬是否公平或公正。个人对自己所得的感觉个人对自己所得的感觉个人对自己投入的感觉个人对自己投入的感觉个人对他人所得的感觉个人对他人所得的感觉个人对他人投入的感觉个人对他人投入的感觉=47 如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，否则会有不公平感出现。否则会有不公平感出现。对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新
44、的对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入。过低估计自己的收入和他人的投入。48 公平理论关于组织报酬分配公平理论关于组织报酬分配 对员工行为的影响有以下几方面的影响：对员工行为的影响有以下几方面的影响：1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,生产率水平将高于收入生产率水平将高于收入公平的员工。公平的员工。2）按时间付酬）按时间付酬,对于收入低
45、于应得报酬的员工来说，将导致生产的数对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降。量或质量下降。3）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。产量提高而质量降低。495、强化理论强化理论 美国心理学家斯金纳认为：美国心理学家斯金纳认为：人的行为是对其所获刺激的反应，人
46、的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。强化的具体方式有强化的具体方式有4种：种：1）正强化：）正强化：强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。进一步加强，重复地出现。科学有效的正强化方法：科学有效的正强化方法：保持强化的间断性，保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定强化的时间和数量也尽量不要固定，管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地管理人员根
47、据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。实施强化。50 2）负强化：）负强化：一种事前的规避。一种事前的规避。通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即为形成约束即“规避规避”作用时才是。作用时才是。3）惩罚。）惩罚。员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，
48、可以迫使行为少发生或不再发生。迫使行为少发生或不再发生。4)忽视（自然消退）：忽视（自然消退）：对已出现的不符合要求的行为对已出现的不符合要求的行为“冷处理冷处理”，达到，达到“无为而治无为而治”的效果。的效果。51第四节、人际间的信息沟通第四节、人际间的信息沟通 一、一、沟通的基本概念和过程：沟通的基本概念和过程：沟通是信息从发送者传递到接受者的过沟通是信息从发送者传递到接受者的过程和行为。程和行为。1)沟通的重要性：沟通的重要性：沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以和完成的基础沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以和完成的基础 沟通也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行
49、群沟通也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织的活动；体或组织的活动；沟通也为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何一个组织只有沟通也为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何一个组织只有通过信息沟通才能成为与外部环境相互作用的开放系统。通过信息沟通才能成为与外部环境相互作用的开放系统。52 2)沟通的四个基本要素：沟通的四个基本要素：发送者（信源）、发送者（信源）、接收者或接受者（信宿）、接收者或接受者（信宿）、所传递的内容（信息）、所传递的内容（信息）、传递信息的渠道（信道）传递信息的渠道（信道）16.信息沟通过程的具体步骤：信息沟通过程的具体步骤：1）形成思想；）形成思想；2）编
50、码；）编码；3）通过某种渠道把信息传递给对方；）通过某种渠道把信息传递给对方；4）接受（包括接收、译码、理解）；）接受（包括接收、译码、理解）；5）反馈。）反馈。53噪音噪音54 二、二、人际沟通的特点：人际沟通的特点：1）主要通过语言交流，同时还辅之以姿态、手势）主要通过语言交流，同时还辅之以姿态、手势等非语言性质的语言（身体语言）；等非语言性质的语言（身体语言）；2）不限于纯粹的情报、消息的沟通，同时包括思）不限于纯粹的情报、消息的沟通，同时包括思想、感情、观点的沟通；想、感情、观点的沟通；3）人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程）人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响而易造成
