人才测评业务研讨会测评概论及测评体系的构建技术研究课件.ppt

1、人才测评业务研讨会 -测评概论及测评体系的构建技术研究与咨询部 袁敏 研讨内容 人才测评的基础概念 人才测评的技术原理 人才测评与人力资源管理 人才测评的主要技术工具 人才测评的实施及咨询模型的构建 人才测评发展趋势（8+3测评体系介绍）金鹰人才测评体系构想 我们的路线图掌握内容一、基本概念 人才测评、心理测量、效度、信度、常模、原始分、标准分、标准化测验、结构化面试、公文筐、无领导小组讨论、评价中心、胜任力特征、素质模型。二、具有市场价值的几种技术 标准化测验的编制及常摸的构建方法 岗位胜任力特征及测评系统的开发 设计应用于人事决策的人才测评咨询项目 掌握计算机人才测评系统的功能体系及作业流

2、程研讨内容 人才测评的基础概念 人才测评的技术原理 人才测评与人力资源管理 人才测评的主要技术工具 人才测评的实施及咨询模型的构建 人才测评发展趋势（8+3测评体系介绍）金鹰人才测评体系构想 我们的路线图一、人才测评的基础概念1、人才测评是什么：人才测评是运用心理学、社会学、统计学、计算机科学等，对社会各类人员的知识水平，能力及其倾向，工作技能，个性特征及发展潜力，实施测量和评鉴的人事管理活动。理论基础现代心理科学、管理科学 方法心理测验、面试、评价中心技术等 用途发掘人员的心理状况、发展潜力等其它评价方法难以获得的信息 目的为企业选人、用人、育人、留人和个人发展提供有价值的参考信息 人才测评

3、是一项专业化的活动 一、人才测评的基础概念 2、企业为什么需要人才测评 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大人才测评业务存在的理由人才测评业务存在的理由 人心难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变人心难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变 苏东坡苏东坡2、企业为什么需要人才测评 人事决策的难度来自于多方面2、企业为什么需要人才测评 人本身的复杂性-通过建立模型对人进行澄清能力风格动力人的心理特征结构澄清 3 2 1内驱力内驱力 推动力推动力 7 8 9 10 11 12 凝聚力凝聚力判断力判断力 6 5 43 3 协作性协作性2 2 进取心进取心 1

4、1 责任感责任感6 6 学习创新学习创新5 5 理性决策理性决策4 4 把握大局把握大局7 7 创造客户价值创造客户价值8 8 系统组织系统组织9 9 促成结果促成结果10 10 引导激励引导激励11 11 建设团队建设团队12 12 指导培养指导培养过滤人才测评业务存在的理由人才测评业务存在的理由缺乏必要信息-通过多种评价技术了解人人才测评业务存在的理由人才测评业务存在的理由测评分析报告测评分析报告通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息岗位需求分析确认岗位需求分析确认获取候选人获取候选人确定目标职位确定目标职位初步筛选初步筛选测验测验/测评测评跟踪跟踪/反馈反馈技术方案设计确认技术方案设

5、计确认实施方案设计确认实施方案设计确认测评实施测评实施发展发展/提拔建议提拔建议沟通沟通人才测评业务存在的理由人才测评业务存在的理由通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素 3 2 1内驱力内驱力 推动力推动力 7 8 9 10 11 12 凝聚力凝聚力判断力判断力 6 5 43 3 协作性协作性2 2 进取心进取心 1 1 责任感责任感6 6 学习创新学习创新5 5 理性决策理性决策4 4 把握大局把握大局7 7 创造客户价值创造客户价值8 8 系统组织系统组织9 9 促成结果促成结果10 10 引导激励引导激励11 11 建设团队建设团队12 12 指导培养指导

6、培养人才测评业务存在的理由人才测评业务存在的理由一、人才测评的基础概念2、企业为什么需要人才测评：总结 前提人力资源的战略地位 逻辑原因企业经营目标与人力资源评估 现实问题“知人知面不知心”知人存在时空障碍“跳槽”现象。知人了解用其他方法所难以了解的信息。知人善任与岗位要求、环境特征相结合，解决人岗匹配的问题。降低用人成本研讨内容 人才测评的基础概念 人才测评的技术原理 人才测评与人力资源管理 人才测评的主要技术工具 人才测评的实施及咨询模型的构建 人才测评发展趋势（8+3测评体系介绍）金鹰人才测评体系构想 我们的路线图二、人才测评的技术原理 1、人的心理素质具有相对稳定性和可测性 2、人才测

7、评是客观的、间接的和相对的测量 3、科学的测评是基于统计规律之上的研讨内容 人才测评的基础概念 人才测评的技术原理 人才测评与人力资源管理 人才测评的主要技术工具 人才测评的实施及咨询模型的构建 人才测评发展趋势（8+3测评体系介绍）金鹰人才测评体系构想 我们的路线图三、人才测评与人力资源管理人力资源管理5P模型 三、人才测评与人力资源管理人力资源模块人力资源模块人才测评作用人才测评作用结果结果选拔选拔胜任力测试胜任力测试潜能评价潜能评价招聘、安置招聘、安置培训培训胜任力差异度胜任力差异度评价评价发现短板，制定培发现短板，制定培训需求诊断和计划训需求诊断和计划考核考核能力评级能力评级360度测

8、评度测评建立基于能力的人建立基于能力的人力资源管理体系力资源管理体系晋升晋升潜能评估潜能评估确保人事匹配，避确保人事匹配，避免决策失误免决策失误组织诊断组织诊断员工满意度员工满意度团队气氛测评团队气氛测评员工心理健康水评员工心理健康水评测试测试员工需求调查员工需求调查组织诊断，制定决组织诊断，制定决策依据策依据研讨内容 人才测评的基础概念 人才测评的技术原理 人才测评与人力资源管理 人才测评的主要技术工具 人才测评的实施及咨询模型的构建 人才测评发展趋势（8+3测评体系介绍）金鹰人才测评体系构想 我们的路线图 行为有因探求行为的原因 心理测验 行为一致性观察行为 情境模拟技术人才测评的基本假设

9、与评价技术人才测评的基本假设与评价技术 2 2、技术手段、技术手段（一）主要技术手段标准化的纸笔测验（知识、技能和心理测验）标准化的纸笔测验（知识、技能和心理测验）行为模拟与观察类测量行为模拟与观察类测量基于工作情境的测验基于工作情境的测验评价中心技术评价中心技术 （二）心理测量（二）心理测量心理测量的概念和内容心理测量的概念和内容标准化测验的几个指标（效度、信度、常模）标准化测验的几个指标（效度、信度、常模）常用的心理测量工具常用的心理测量工具 工作样本测验工作样本测验无领导小组讨论无领导小组讨论角色扮演角色扮演 面试程序程序的结构化面试题目题目的结构化结果评定评定的结构化考官组成组成的结构

10、化测评要素要素的结构化评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法人才测评的基本假设与评价技术人才测评的基本假设与评价技术 标准化的纸笔测验（知识、技能和心理测验）标准化的纸笔测验（知识、技能和心理测验）行为模拟与观察类测量行为模拟与观察类测量基于工作情境的测验基于工作情境的测验评价中心技术评价中心技术 （二）心理测量（二）心理测量心理测量的内容体系心理测量的内容体系标准化测验的几个指标（效度、信度、常模）标准化测验的几个指标（效度、信度、常模）常用的心理测量工具常用的心理测量工具心理测验的内容体系及常用工具1、人的心理现象心理过程个性心理情绪情感过程意志过程个性倾向性个性心理特征认识过程感觉与知觉

11、记忆思维想象能力气质性格人的心理现象认识过程需要，动机，兴趣，爱好，价值观理想心理测验的内容体系及常用工具2、心理素质测评体系基本能力、IQ、专业能力需求、动机、兴趣、职业价值观、气质、性格、行为方式心理测验的内容体系及常用工具2、心理素质测评方式（1）量表问卷法（自称量表法）16 16PF DISC MBTIPF DISC MBTI（管理者行为风格调查量表管理者行为风格调查量表）管理人员人格管理人员人格 生活特性问卷生活特性问卷 需求测试需求测试 职业兴趣测试职业兴趣测试 智商测试，一般能力倾向测试、普通能力倾向测试、管理能力测试缺点：题目与特质联系过于明显，收受测者容易以社会的价值判断标准

12、而非本人的实际情况做答，因此难以保证真正的效度。心理测验的内容体系及常用工具2、心理素质测评体系（2）投射测验理论基础：人的人格主要部分和真实特征都存在于人的潜意识中，通过回答明确的意识到的问题，很难流露真实的想法，当一个人面对一种不确定的刺激情景时，却常常无意识地把隐藏在潜意识中的动机、欲望、观念等泄露出来（2）主要技术1、罗夏墨迹测验：根据墨迹图，让受测试人进行自由联想，根据受测人的联想结果和原因来分析判断受测试人的性格。2、主题统觉测验心理测验的内容体系及常用工具1、罗夏墨迹测验：提问内容：评分标准：标准化测验的评价指标信度、效度、常模信度（可靠性）：概念：反映测量结果的稳定程度。估计方

13、法：1、重测信度。用同一张量表对同一组被试施测两次所得结果的一致性程度。计算方法：两次得分的相关系数的大小 2、复本信度。两个平行的测验测量同一批被试所得结果的一致性程度。计算方法：两个复本测验上所得分数的相关系数。效度（有效性）概念：反映测验结果是否准确有效。估算方法：1、内容效度：2、结构效度：标准化测验的评价指标信度、效度、常模原始分数的两个主要缺陷：原始分数的起点0是没有明确意义的，知识与能力的测量与物质的测量不同。学科知识测验得0分并不代表该学生一点知识都不掌握，80分只能说明他在此次测验中答对了80左右的测题内容，并不能确切说明他对知识掌握了多少。测验分数单位的大小无法固定，即不同

14、次测验的每“1”分的价值不同。常模指一个有代表性的样组在某种测验上的表现情况，或者说，是一个与被试同类的团体在相同测验上得分的分布状况与结构形式。几种常模形式（放映多媒体）1、百分等级常模 概念：一个分数的百分等级概念：一个分数的百分等级PRPR是指在常模团体中是指在常模团体中低于低于这个分数的人数的百分这个分数的人数的百分比。例如，某测验分数的百分等级是比。例如，某测验分数的百分等级是9090，这表示在常模团体中有，这表示在常模团体中有9090的人的人低于此分数。低于此分数。基于分组归类数据建立百分等级常模的方法：组别组中值次数f累积次数556057.5252505552.535045504

15、7.5247404542.5645354037.51339303532.51126253027.5715202522.568152017.522总和52为组距。的次数，所在组为的各组次数之和，为小于所在组别的下限为为测验原分数，为常模团体的人数代表百分等级，iXfLFXLXnPRiLXfFNPRbbbbb1006.795404263952100100iLXfFNPRbb求测验原分数求测验原分数42分所对应的百分等级分所对应的百分等级PR：52名学生拼写测验成绩次数分布统计表名学生拼写测验成绩次数分布统计表2.标准分数常模22NXNXSNXNxxxXniin121标准分数是是以标准差为单位表示一

16、个分数在团体中所处位置的相标准分数是是以标准差为单位表示一个分数在团体中所处位置的相对地位量数。对地位量数。即：。即：NiSXXZii,.,2,1 与与S分别表示分别表示常模常模团体中的团体中的N个被试在该测验上的平个被试在该测验上的平均分数和标准差。均分数和标准差。从定义式可知：标准分数是一种以平均数为参照，以从定义式可知：标准分数是一种以平均数为参照，以测验分数的标准差来衡量原分数在其常模团体中地位测验分数的标准差来衡量原分数在其常模团体中地位高低的评定方法。高低的评定方法。X其中，其中，标准分数的线性转换 ZTOEFLZEPTZCEEBZTTTZbabZaT705004209031005

17、00210501,托福考试：美国教育测验中心举办水平考试：为出国人员举行的英语分数：美国大学入学考试报告分数：教育与心理测量中的常见的有如下几种：为线性变换分数为标准分数，为常数，标准分数Z的性质和特点1.任何一批原始分数，转化为Z分数后，这批Z分数的平均值为0，标准差为1。Z0表示测验成绩在平均数之上，Z0表示测验成绩在平均数之下，Z=0表示测验成绩与平均数相等。2.标准分数Z的取值范围在-3到+3之间，Z分数的意义可以用正态分布曲线下的面积比例作出最好的解释。34.13%34.13%13.59%2.14%720.13%13.59%2.14%0.13%48平均分平均分6096842436例：

18、平均分例：平均分60 标准差标准差12研讨内容 人才测评的基础概念 人才测评的技术原理 人才测评与人力资源管理 人才测评的主要技术工具 人才测评的实施及咨询模型的构建 人才测评发展趋势（8+3测评体系介绍）金鹰人才测评体系构想 我们的路线图测评业务分类测评咨询案例介绍案例一：人事决策项目案例背景信息 行业背景发展迅速、双寡头垄断 公司背景省级上市公司、市场占有率达到90 招聘职位市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目测评开展程序评评一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目对职位要求的理解 系统构划 考虑问题的系统化、结构化和层

19、次感，灵活性和前瞻性 商业意识 商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理解；团队领导力 在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力；一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目对职位要求的理解（续）环境适应性 与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识；工作风格与环境的配合程度；沟通与协作 按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；与不同部门协同工作的意识和主动性；运作执行 对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目对职位的期望一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目对评估方法的要求 筛选面较大 评估成本

20、适度 多方面的观察、较深入的分析一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目方法：评估框架 评 价 中 心心理测验心理测验情境测验情境测验面谈面谈一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目评估程序评估程序一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目评价结果市场经营部0123456系统构划系统构划商业意识商业意识团队领导团队领导环境适应性环境适应性沟通协作沟通协作运作执行运作执行侯先生沈先生骆先生刘先生周先生一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目评价要点周商业感觉良好沟通适应面广处事讲求策略稳定性？团队凝聚力？文化融合度?一个典型的人事决策咨询项目一个典型

21、的人事决策咨询项目评价结果计费中心总经理00.511.522.533.544.55系统构划系统构划商业意识商业意识团队领导团队领导环境适应性环境适应性沟通协作沟通协作运作执行运作执行陈先生1陈先生2周先生李先生1李先生2一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目评价结果计费中心副总经理00.511.522.533.544.5系统构划系统构划商业意识商业意识团队领导团队领导环境适应性环境适应性沟通协作沟通协作运作执行运作执行周女士章女士谢女士蒋女士乔女士一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目结果 市场经营部总经理空缺 聘用陈先生1为计费中心总经理 聘用周女士为计费中心副总

22、经理一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目测评咨询案例介绍 案例二：构建评估系统项目 -建立领导素质模型及评价中心相关知识：胜任特质含义界定 胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。构建评估系统项目构建评估系统项目相关知识：建立素质模型的流

23、程构建评估系统项目构建评估系统项目选定研究职位选定研究职位将绩优员工与一般员工划分为两个组进行行为事件访谈（BEIS）数据分析与整理跨国公司对胜任特质模型的研究 管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。构建评估系统项目构建评估系统项目A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 策略性&方向性具有清

24、晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。信任行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。成熟度现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。企业行为理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。客户导向工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈 追求成效追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行

25、为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。构建评估系统项目构建评估系统项目A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。理性判断及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。适应性愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。指导和发展他人给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。团队协作建设为实现组织目标而奋

26、斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。鼓励开放式的沟通促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。构建评估系统项目构建评估系统项目A A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。破性想法。产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加

27、巨大价值。产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。组织的成功和组织目标联系起来。能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。的机

28、遇。构建评估系统项目构建评估系统项目支撑支撑提出提出构建人员评估系统意义深远，尤其针对中高层管理人员而言构建人员评估系统意义深远，尤其针对中高层管理人员而言构建评估系统项目构建评估系统项目要求实要求实现现项目研究方法 一般个人访谈可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；行为事件访谈（BEI）对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；问卷调查适用于规模较大的调研和定量的分析（多元统计因子分析/聚类分析）；专家讨论由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。构建评估系统项目构建评估系统项目领导素质模型的四部分领导素质模型的四部分构建评估系统项目

29、构建评估系统项目领导素质模型的领导素质模型的12个特质个特质 3 2 1内驱力内驱力 推动力推动力 7 8 9 10 11 12 凝聚力凝聚力判断力判断力 6 5 43 3 协作性协作性2 2 进取心进取心 1 1 责任感责任感6 6 学习创新学习创新5 5 理性决策理性决策4 4 把握大局把握大局7 7 创造客户价值创造客户价值8 8 系统组织系统组织9 9 促成结果促成结果10 10 引导激励引导激励11 11 建设团队建设团队12 12 指导培养指导培养构建评估系统项目构建评估系统项目特质含义内驱力 领导者追求组织成功的内在动力1 责任感深刻领会并实践深刻领会并实践“三个代表三个代表”；

30、对组织的长；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。直，处事公正，信守承诺。2 进取心在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。；压力下不退缩；不断提升自身的能力。3 协作性把全局利益放在地区把全局利益放在地区/部门部门/个人的利益之上个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。效益。判断力领导者思考判断把握工作方向的能力4 把握

31、大局有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区本地区/部门情况，制定有与环境相适应、部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。并具有前瞻性的服务与业务发展策略。5 理性决策关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。6 学习创新主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新主动适应和引导变

32、革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新。新和业务创新。推动力领导者整合资源促成目标的能力7 创造服务价值以服务对象（以服务对象（包括内、外部客户包括内、外部客户）的需求为中心组织工作；理解）的需求为中心组织工作；理解并把握服务对象的需求及其变化并把握服务对象的需求及其变化，采取有针对性的经营管理措施，采取有针对性的经营管理措施。8 系统组织针对工作目标，合理地分解任务、调针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，持续配资源；分析问

33、题，总结经验，持续改进流程、组织、和管理机制。改进流程、组织、和管理机制。9 促成结果追求资源投入的实际效益；促成追求资源投入的实际效益；促成对企业利益有明确作用的行为；对企业利益有明确作用的行为；推动下属工作，克服阻力和障碍推动下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。，达成结果。凝聚力 领导者凝聚团队发展他人的能力10 引导激励用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩效的企业文化。高绩效的企业文化。11 建设团队以大局为重，善于发现并使用他人所长；以大局为重，善于发现并使用他人所长；在团队

34、中以坦诚、直接、深入的沟通寻求在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员的相互理解和支持。共识；促成团队成员的相互理解和支持。12 指导培养给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属制定和实现发展计划；进建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。干部队伍。构建评估系统项目构建评估系统项目在关键事件基础上归纳典型行为窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XXXX省第一名。省第一名。我我们首先解决们首先解决18601860混岗，这是最

35、难解决、矛盾最多混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，去年我出一招，让临时工做全国劳模让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、窗口的作了、18601860都作了。现在做机关的，驾驶员工资都作了。现在做机关的，驾驶员工资20002000多，招聘的多，招聘的800800多，干部都不开公车，把多，干部都不开公车，把6060多辆车划到生产一多辆车划到生产一线，买车费用线，买车费用600600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要万

36、一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。构建评估系统项目构建评估系统项目在关键事件基础上归纳典型行为我们首先解决我们首先解决18601860混岗，这是混岗，这是最难解决、矛盾最难解决、矛盾最多最多准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验 今年年底改生产单位，明今年

37、年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后年改市地州，改革想好后一步步走一步步走理解和关注下属的处境和需要，理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施采取有针对性的激励措施 让临时工做全国劳模倡导对结果负责、追求高绩倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围效的文化氛围 构建评估系统项目构建评估系统项目典型行为示例协作性把全局利益放在地区把全局利益放在地区/部门部门/个人的利益之上；以个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。典型行为：根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源

38、的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；不搞本位主义；(F)(F)深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；及时的反应；合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。并采取相应措施。在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助；供有建设性的帮助；及时表达对他人工作的价值的认可；及时表达对他人工作的价值的认可；乐于

39、协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源；验及工作资源；乐于从不同的人身上学习他们的长处。乐于从不同的人身上学习他们的长处。构建评估系统项目构建评估系统项目领导素质模型的应用领导力提升领导力提升升任领导岗位升任领导岗位构建评估系统项目构建评估系统项目发展性评估发展性评估 领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（工作回顾）；其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者

40、在工作过程中表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（360管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。构建评估系统项目构建评估系统项目发展性评估的过程设计发展性评估的过程设计构建评估系统项目构建评估系统项目发展性评价结果示例发展性评价结果示例内驱力内驱力判断力判断力推动力推动力凝聚力凝聚力123456789101112-发展建议发展建议构建评估系统项目构建评估系统项目选拔性评估选拔性评估 在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍

41、已经成为企业发展的岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的HRHR战略之一。企战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价选拔性评价，而不仅仅是在而不仅仅是在岗位岗位有有空缺的情况下空缺的情况下。后备人才选拔的基础，是上级领导和后备人才选拔的基础，是上级领导和HRHR部门对被评价者的部门对被评价者的当前工作表现进行评估（当前工作表现进行评估（绩效绩效评估评估），产生一批候选人；然），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（后由专门的评价中心（ACAC）对候选人的领导潜能进行评估对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估潜能评估），由于候选人当前

42、从事的工作离领导岗位的要），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。求是有距离的，潜能评估是预测性的。在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。主要方法。构建评估系统项目构建评估系统项目选拔性评估的过程设计构建评估系统项目构建评估系统项目工作评估与潜能评估的结合工作评估与潜能评估的结合业业绩绩表表现现发展潜力发展潜力高高低低低低高高构建评估系统项目构建评估系统项目各种评价方法侧重考察的胜任特质各种评价方法侧重考察的胜任特质维维度度特质特质个性测个性测验验文件筐测文件筐测验验角色扮演角色扮演活

43、动活动小组活动小组活动 结构化面谈结构化面谈内内驱驱力力1 责任感责任感2 进取心进取心3 协作性协作性判判断断力力4 把握大局把握大局5 理性决策理性决策6 学习创新学习创新推推动动力力7 创造服务创造服务价值价值8 系统组织系统组织9 促成结果促成结果凝凝聚聚力力10 引导激励引导激励11 建设团队建设团队12 指导培养指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。构建评估系统项目构建评估系统项目潜能评价结果示例潜能评价结果示例内驱力内驱力推动力推动力凝聚力凝聚力判断力判断力构建评估系统项目构建评估系统项目本节掌握内容回顾一、基本概念 人才测评、心理测量、效度、信度、

44、常模、原始分、标准分、标准化测验、结构化面试、公文筐、无领导小组讨论、评价中心、胜任力特征、素质模型。二、具有市场价值的几种技术 标准化测验的编制及常摸的构建方法 岗位胜任力特征及测评系统的开发 设计应用于人事决策的人才测评咨询项目 此次培训结束，谢谢大家研讨内容 人才测评的基础概念 人才测评的技术原理 人才测评与人力资源管理 人才测评的主要技术工具 人才测评的实施及咨询模型的构建 人才测评发展趋势（8+3测评体系介绍）金鹰人才测评体系构想 我们的路线图人才测评的发展趋势3、人才测评专业机构的多元化发展趋势 目前我国人才测评应用领域服务主体仍以政府和国有企业为主导，政府所属人才测评机构服务资源

45、尚有一定的垄断性，而且测评技术资金投入主体也以政府为主。但是随着企业对选用人才重视程度的不断提高，人才测评应用领域发展空间逐步扩大，特别是大学院校研究机构和专业人才走出象牙塔纷纷加盟该行业，国际测评组织也纷纷登陆中国，积极和国内民间测评机构合作，应用领域在市场的扩张更加猛烈，人才测评专业机构的多元化发展趋势已见端倪。4、人才测评行业的产业化发展趋势 在经济发达国家，人才测评是一个很大的产业，以美国为例，每年仅人才测评服务的直接收入就已达到十多亿美元，如果包括与测评服务相关的咨询和培训费用，则可达一百多亿美元。我国人才测评工作在20世纪80年代中期开展起来，并在公务员录用当中得到初步应用。随着市

46、场经济的发展，企业经营机制的转换，企业对人才的竞争越来越激烈，人才测评技术渐成广泛应用趋势。人才测评的发展趋势 四川干部公选（83）测评系统介绍 1、概念：“8+3”公开选拔体系不同于传统公选单一笔试、面试加考察的做法，它是一套公选的步骤、方法、程序，以及与之相对应的测评方法和权重设计体系。在这次全省公开选拔副厅级领导干部中，“8”是指8个不同测试方法的测试考核步骤，“3”是指公选对象民主推荐、民主测评结果线性分析、组织全面考察3个环节，确保选出的干部得到群众公认。2、程序 8 3组织考察知识测试无领导小组讨论案例分析模拟演讲视听传达现场提问心理测试民主推荐培训结业考试民主测评 点评传统公选由

47、笔试、面试两部分构成，能全面评价干部。重知识测试，不重能力测试；重部分能力测试，而不重全面能力测试；只重知识能力测试，不重群众公认，这种传统公选方式，在一定程度上导致部分公选干部“高分低能”，形成“会考不好用”现象。研讨内容 人才测评的基础概念 人才测评的技术原理 人才测评与人力资源管理 人才测评的主要技术工具 人才测评的实施及咨询模型的构建 人才测评发展趋势（8+3测评体系介绍）金鹰人才测评体系构想 我们的路线图 金鹰人才测评系统体系一、内容模块 人才测评系统人才测评系统 笔试笔试面试面试心理测验心理测验 一般一般能力测验能力测验 知识测验知识测验结构化面试结构化面试公文公文框框无领导小组讨

48、论无领导小组讨论个性个性测测验验动力测动力测验验能力能力测测验验分要素分要素分层分层次次 金鹰人才测评系统体系二、功能模块人岗适合度报告人岗适合度报告外部招收外部招收内部竞聘内部竞聘培 训 开 发培 训 开 发组织诊断组织诊断职业规划职业规划个人测评报告个人测评报告人组织适合度报人组织适合度报告告金金鹰鹰人人才才测测评评系系统统笔试笔试面试面试 金鹰人才测评系统体系三、岗位测评体系岗位系列岗位系列 管理系列管理系列生产系列生产系列市场系列市场系列服务系列服务系列通用测验通用测验附加测验附加测验通用测验通用测验附加测验附加测验通用测验通用测验附加测验附加测验通用测验通用测验附加测验附加测验研讨内

49、容 人才测评的基础概念 人才测评的技术原理 人才测评与人力资源管理 人才测评的主要技术工具 人才测评的实施及咨询模型的构建 人才测评发展趋势（8+3测评体系介绍）金鹰人才测评体系构想 我们的路线图我们的路线图业务体系化业务标准化业务智能化岗位素质词典开发测评工具的开发测评业务固有化测量工具标准化作业流程标准化报告分析标准化试题管理电子化出题评分自动化测试网络化业务体系化 岗位测评的固有化岗位测评的固有化业务标准化业务智能化 题库系统密码测评设置题库管理生成测评帐号测评系统登陆测试填写个人信息报告生成掌握内容回顾一、基本概念 人才测评、心理测量、效度、信度、常模、原始分、标准分、标准化测验、结构化面试、公文筐、无领导小组讨论、评价中心、胜任力特征、素质模型。二、具有市场价值的几种技术 标准化测验的编制及常摸的构建方法 岗位胜任力特征及测评系统的开发 设计应用于人事决策的人才测评咨询项目 掌握计算机人才测评系统的功能体系及作业流程 谢谢大家！