1、第四章第四章 决策决策 教学重点：教学重点：决策理论方法及应用。教学要求：教学要求：1、掌握决策理论和方法，并通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用。2、掌握决策的内涵、分类和过程。第一节第一节 决策的定义、原则和依据决策的定义、原则和依据 一、决策的定义 将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。对于这一定义，可作如下理解：第一，决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）；第二，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；第三，决策的目的是解决问题或/和利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。二、决策的原则 决策
2、遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策来说，要想使决策达到最优，必须：（1）容易获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并所此制订所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说，（1）组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有
3、出入。三、决策的依据 适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能不经济，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果。第二节第二节 决策的类型决策的类型 一、长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。二、战略决策、战术决策与业务决策从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性
4、和方向性。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。三、集体决策与个人决策从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。相对于个人决策，集体决策有一些优点：（1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟订更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能作出更好的决策等。四、初始决策与追踪决策从决策的起点看，可把决策分为初始决
5、策与追踪决策。初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。追踪决策是非零起点决策。五、程序化决策与非程序化决策从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策从环境因素的可控制程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是指在不
6、稳定条件下进行的决策。第三节第三节 决策的理论决策的理论 一、古典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，其认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。二、行为决策理论行为决策理论的主要内容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的
7、偏差的影响。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。（4）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。三、当代决策理论继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展，即产生了当代决策理论。当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。第四节第四节 决策的过程决策的过程 一、识别机会或诊断问题 决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以
8、管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。二、识别目标 目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。三、拟订备选方案 一旦机会机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。四、评估备选方案 决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。五、作出决定 在决策过程中，管理者通常要做出最后选择，管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。六、选择实施战略 方案的实施
9、是决策过程中至关重要的一步。实施过程中通常要注意做好以下工作：（1）制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；（2）确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；（3）应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；（4）建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。七、监督和评估 一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间里，由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。第五节第五节 决策的方法决策的方法 一、集体决策方法 （一）头脑风暴法 头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表
10、创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。（二）名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。（三）德尔菲技术 这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。（二）政策指导矩阵政策指导矩阵即用来矩阵来指定决策。具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。三、有关活动方案的决策方法 （一）确定型决策方法 1、线性规划：线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。2、量本利分析法：量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
