1、学习目的与要求：学习目的与要求：了解掌握绩效考核基本范畴，绩效考核的“德能勤绩”四大内容，绩效考核的基本过程，绩效考核的原则，绩效考核的管理流程，常用的绩效考核方法，控制考核误差，考核申诉的处理，完善绩效管理的措施。一、绩效考核范畴一、绩效考核范畴（一）绩效与绩效考核（一）绩效与绩效考核 含义是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。（二）绩效考核公式二）绩效考核公式 P=f(sP=f(s，mm，o,e)o,e)P(performance)是绩效，s为技能，m为激励，e为环境，o为机会,
2、f 表示函数关系。（三）绩效考核分类（三）绩效考核分类按照考核性质划分：定性和定量两大类。按照考核主体划分：上级考核、专业机构人员考核、专门小组考核、下级考核、自我评价、相互评估、外部评价等。按考核形式划分：可以分为口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个别考核与集体考核。按考核方法划分：排序法、配对比较法、要素评定法、目标管理法等。按绩效考核的时间划分：日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核。公平公正原则公平公正原则客观准确原则客观准确原则敏感性原则敏感性原则一致性原则一致性原则立体性原则立体性原则可行性原则可行性原则公开性原则公开性原则及时反馈原则及时反馈原则多样化原则多样化原则动态性
3、原则动态性原则 确定绩效考核基本内容确定绩效考核基本内容建立考核项目指标体系建立考核项目指标体系 各项目的分值分配各项目的分值分配 规定各项目的打分标准规定各项目的打分标准 一、制订考核计划一、制订考核计划明确考核的目的和对象选择考核内容和方法要根据不同的考核目的、对象和内容，确定考核时间二、进行技术准备二、进行技术准备（一）确定考核标准（一）确定考核标准绩效标准行为标准 任职资格标准（二）选择或设计考核方法（二）选择或设计考核方法 要解决的问题包括：考核目的确定需要哪些信息，从何处获取这些信息，采用何种方法收集这些信息。应考虑两方面的因素：（1）能够全方位的对员工的工作表现进行观察；（2）有
4、助于消除或减小个人偏见。通常的考核者人选：通常的考核者人选：直接主管、高层管理者、相关部门管理者、同事、下级人员、自我考核、客户、专家 信息质量要求：信息质量要求：真实、可靠、有效真实、可靠、有效生产记录法定期抽查法考勤记录法项目评定法减分抽查法限度事例法指导记录法确定单项的等级和分值对同一项目各考核来源的结果综合对不同项目考核结果的综合（一）考核结果反馈的意义（一）考核结果反馈的意义（二）考核结果反馈面谈（二）考核结果反馈面谈（三）考核结果的其他应用（三）考核结果的其他应用一、简单排序法一、简单排序法（一）简单排序法的含义：（一）简单排序法的含义：也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照
5、一定标准排出“1，2，3，4”的顺序。（二）简单排序法的操作（二）简单排序法的操作拟定考核的项目评定小组就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数（一）强制分配法的含义（一）强制分配法的含义 也称硬性分布法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性（二）强制分配法的适用性 有效的减少了趋中倾向和宽严误差，它可以用于对员工的不同奖金的发放上。（一）要素评定法的含义（一）要素评定法的含义也称功能测评量表法，它是把定性考核和定量考核结合起来的方法。（二）（二）
6、要素评定法的操作要素评定法的操作确定考核项目。将每个要素（指标）按优劣程度划分为若干等级。对考核人员进行培训。开始进行考核活动，把测评量表发给考核者打分。对所取得的考核原始资料分析、调整和汇总。先设置考核指标，然后制定生产记录考核表，由班组长每天在班后按工人的实际情况填写，作为每月考核的主要依据。概念 三阶段（一）（一）360360度考核法的含义度考核法的含义 是一种从多角度进行得比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。这种方法选取与被考核者联系紧密的人来担任考核工作，包括上级、同事（以及外部客户）、下级和被考核者本人，用量化考核表对被考核者进行考核，采用五分制将考核结果记录，最
7、后用坐标图来表示，以供分析。（二）（二）360 360度考核法的实施方法度考核法的实施方法听取意见和自我评价的方法，填写调查表根据调查表对被考核者的工作表现、能力状况等方面做出评价销毁调查表，进行面谈。（一）对于目标管理的认识（一）对于目标管理的认识 1、目标管理的含义 MBO是由美国著名管理学大师彼得德鲁克在管理实践一书中提出的。其特点在于，它是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，双方沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因：然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。2、目标
8、管理的优点 考核职能由主管人员转移到直接的工作者，保证员工的完全参与 员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感 改善授权方式，有利于促进员工的自我发展 促进良性沟通，加强上下级之间的联系（二）目标的量化标准（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则：S:SPECIAL(具体的、明确的)M:MEASURABLE（可衡量的）A:ATTAINABLE（可达到的）R:RELATIVE（相关的）T:TIME-BASED（有时间要求的）（三）目标管理法的实施步骤（三）目标管理法的实施步骤 1、确定工作职责范围 2、确定具体的目标值 3、审阅确定目标 4、实施目标 5、小结
9、6、考核及后续措施（一）平衡计分卡的含义及功能（一）平衡计分卡的含义及功能 以财务、客户、业务流程（也称“内部运营”）和学习创新（也称“学习与成长”）四个领域的企业战略和目标为基础，开发出包括有关键评估指标的公司平衡记分卡，再把这些指标逐层分解、落实到各个部门和每个员工。这个组织应朝哪个方向走？这个组织应朝哪个方向走？愿景愿景关键成功因素关键成功因素关键绩效驱动力关键绩效驱动力战略战略财务面财务面客户面客户面业务流程面业务流程面 学习和创新学习和创新面面我们怎样才可以到达那里我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功我们需要在那些方面做
10、得成功?优点：（1）有利于组织的全面、动态评估。（2）有利于提出具体的绩效改进目标。（3）有利于防止带来不良效果的绩效改进行为。（4）有利于公司竞争战略的实现。缺点：（1）对组织信息系统设施的要求高。（2）对组织经营管理基础的要求高。一、控制考核误差一、控制考核误差 （一）考核标准方面的问题（一）考核标准方面的问题 1、考核标准不严谨 2、考核内容不完整（二）主考人方面的问题（二）主考人方面的问题 1、晕轮效应 2、宽严倾向 3、平均倾向 4、近因效应 5、首因效应 6、个人好恶 7、成见效应。二、二、考核申诉的处理考核申诉的处理（一）（一）考核申诉产生的原因考核申诉产生的原因被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价评价标准的掌握上不公正；员工对考核结果的运用不当、有失公平（二）处理考核申诉的要点（二）处理考核申诉的要点 重员工的申诉把处理申诉作为互动互进过程注重处理结果 采用客观性考核标准 合理选择考核方法 培训考核工作人员 公开考核过程和考核结果 进行考核面谈 设置考核申诉程序
